來(lái)源：中外管理
在過(guò)去6年里，我們一直在努力向一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)，他們即使在最嚴(yán)酷的環(huán)境下，也能發(fā)現(xiàn)自己的最大優(yōu)勢(shì)，并反過(guò)來(lái)激勵(lì)、吸引和動(dòng)員其他人。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境已變得越來(lái)越嚴(yán)酷，全球金融危機(jī)以及隨后的經(jīng)濟(jì)衰退，加大了正在與轉(zhuǎn)型中的世界奮力抗?fàn)幍念I(lǐng)導(dǎo)者面臨的壓力。
我們采訪了140多位領(lǐng)導(dǎo)者，并對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)進(jìn)行了深入的分析研究。我們總結(jié)出了這些領(lǐng)導(dǎo)者具備的5種能力(我們稱之為“重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力”)，這些能力組合起來(lái)，能夠創(chuàng)造出高水平的工作業(yè)績(jī)和生活滿意度。這5種能力是：發(fā)現(xiàn)工作的意義、將不良情緒(如恐懼或緊張)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇、充分利用社會(huì)關(guān)系和社區(qū)力量、面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)積極采取行動(dòng)，以及保持能改變生活的充沛精力。
我們最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，與完全沒(méi)有掌握這些技能的領(lǐng)導(dǎo)者相比，即使只掌握了其中一種技能的領(lǐng)導(dǎo)者，覺(jué)得自己能領(lǐng)導(dǎo)變革的可能性也增大了一倍;而對(duì)于掌握了所有這5種技能的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這種可能性則增大了4倍。引人注目的是，掌握了所有5種技能的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)和總的生活質(zhì)量表示滿意的可能性也增大了20倍。
發(fā)現(xiàn)意義
在重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力的所有5個(gè)要素中，“發(fā)現(xiàn)意義”對(duì)于工作和生活兩種滿意度都具有重大影響;事實(shí)上，它對(duì)總的生活滿意度的貢獻(xiàn)要比任何其他要素的貢獻(xiàn)大4倍。
無(wú)論“意義”源于何處，重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)經(jīng)常談?wù)撊绾螌⒆约旱哪繕?biāo)定位于比他自身更重要的某種事物，以及將自己的熱情傳達(dá)給其他人的重要性。我們一次又一次地聽(tīng)到，為了激勵(lì)同事，與他們分享工作的意義，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為講故事的高手，他們的故事既要感人至深，又要發(fā)人深省。對(duì)于正在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行重大變革的高管來(lái)說(shuō)，這些技能尤其適用，因?yàn)橐朔c變革如影隨形的不適與恐懼，就必須具有強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)機(jī)，它的影響力可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在任何情況下都很少能點(diǎn)燃員工激情、激發(fā)他們?nèi)〉酶蟪删偷钠髽I(yè)正式宣傳。
雅芳公司(Avon Products)首席執(zhí)行官鐘彬嫻(Andrea Jung)描述了當(dāng)自己的企業(yè)經(jīng)過(guò)多年快速發(fā)展后變得停滯不前時(shí)，她如何將“發(fā)現(xiàn)意義”與講故事合二為一。鐘彬嫻面臨嚴(yán)竣的個(gè)人挑戰(zhàn)，因?yàn)樗募で榈囊恍╆P(guān)鍵來(lái)源——?jiǎng)?chuàng)建大膽的增長(zhǎng)愿景并激勵(lì)其他人樹(shù)立遠(yuǎn)大夢(mèng)想，成為一個(gè)休戚與共的團(tuán)體的一員，以及取得卓越的成果——與她在雅芳的工作緊密相連。突然之間，她變得難以看清自己的動(dòng)力源于何處。此外，她不得不對(duì)她十分珍惜的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精簡(jiǎn)裁員。
為了始終忠于自己的個(gè)人價(jià)值觀，鐘彬嫻拒絕采用所謂的“更有效”的方式，將與員工就企業(yè)重組問(wèn)題進(jìn)行溝通的責(zé)任委托給管理人員，以及只讓“有必要知情”的員工了解內(nèi)情。與此相反，她穿梭往來(lái)于世界各地，向自己的各個(gè)團(tuán)隊(duì)提出恢復(fù)增長(zhǎng)的目標(biāo)愿景，并告訴他們?yōu)榱舜_保公司的未來(lái)而必須做出的困難決定。結(jié)果如何呢?員工們都感到，鐘彬嫻對(duì)待他們的方式既真誠(chéng)又仁慈，使裁員的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)更容易接受，并給了他們更多時(shí)間來(lái)做好準(zhǔn)備。他們也直接體驗(yàn)到了她對(duì)公司的熱愛(ài)，并意識(shí)到她和雅芳公司都在盡其所能幫助員工。通過(guò)在整個(gè)組織中注入更大的恢復(fù)力，雅芳公司在18個(gè)月內(nèi)重建了其組織機(jī)構(gòu)，并重新恢復(fù)增長(zhǎng)。
心態(tài)積極
心理學(xué)家已經(jīng)證明，有些人傾向于以樂(lè)觀的心態(tài)看待世界，而另一些人卻總是悲觀沮喪。樂(lè)觀主義者通常具有一種優(yōu)勢(shì)：在那些特別善于積極思維的受訪者中，有75%的人認(rèn)為他們具有恰當(dāng)?shù)募寄軄?lái)領(lǐng)導(dǎo)變革，而在那些不善于積極思維的受訪者中，只有15%的人如此認(rèn)為。
對(duì)于不能合理看待蘊(yùn)藏于變革和不確定性之中的機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，這些環(huán)境會(huì)產(chǎn)生壓力。當(dāng)面對(duì)的壓力過(guò)大時(shí)，大腦的反應(yīng)方式就是早期人類遭遇劍齒虎時(shí)激起的本能反應(yīng)——搏斗、逃跑或原地不動(dòng)的現(xiàn)代版本。我們具有這種本能反應(yīng)只是為了生存，而不是為了提出創(chuàng)造性的解決方案。更糟糕的是，在組織中，這種行為會(huì)變本加厲，引起恐懼和負(fù)面情緒，而這些負(fù)面情緒可能會(huì)四處傳播，并成為企業(yè)文化的常態(tài)。
例如，當(dāng)Steve Sadove于1991年接管伊卡璐公司(Clairol)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)，該公司由于銷售量大幅下降而遭受重創(chuàng)?！拔矣浀茫幸淮稳ヒ?jiàn)一位極富創(chuàng)造性的人，他設(shè)計(jì)了所有的產(chǎn)品包裝，做了創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)工作，”Steve告訴我們，“他說(shuō)：‘我們?yōu)槭裁床荒茏鲆恍┯袆?chuàng)意的事?’他打開(kāi)自己辦公桌的一些抽屜，開(kāi)始向我展示他所做的所有這些了不起的工作。沒(méi)有人要求他這樣做，在這種文化中，人們習(xí)慣保持低調(diào)。因此，我作為領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)之一，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種允許創(chuàng)新和發(fā)揮創(chuàng)造性，并容忍失敗的企業(yè)環(huán)境?！?/p>
幸運(yùn)的是，我們都可以了解引起自己恐懼的原因，并學(xué)會(huì)克服它們，以更加建設(shè)性地重新定義正在發(fā)生的事情。Steve發(fā)現(xiàn)了激發(fā)創(chuàng)造力的各種方式，例如，在與同事的討論中，認(rèn)真研究與自己相反的觀點(diǎn)。隨著時(shí)間的推移，他使其他人相信，不僅要容忍，而且要鼓勵(lì)公開(kāi)發(fā)表不同意見(jiàn)。他幫助同事們重塑了對(duì)待異議的反應(yīng)方式，塑造了一種戒備心理更弱，最終更具創(chuàng)新性的企業(yè)文化。
建立關(guān)系
隨著通訊速度的提高，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，簡(jiǎn)單等級(jí)序列——從首席執(zhí)行官直至最低層級(jí)的員工——的效率正變得越來(lái)越低。首先，領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越依賴其管理復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力，而傳統(tǒng)的線性溝通方式并不適合這種網(wǎng)絡(luò)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種網(wǎng)絡(luò)的通訊量大得驚人。其結(jié)果是：首席執(zhí)行官們總是需要選擇具有杰出領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)。他們還越來(lái)越需要擅長(zhǎng)與散布在自己開(kāi)展業(yè)務(wù)的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的人們建立各種關(guān)系，并且善于將合適的人員匯聚到一起，為解決各種問(wèn)題提供有意義的投入與支持。
梅西(Macy’s)百貨公司首席執(zhí)行官TerryLundgren曾直接感受到在組織內(nèi)部建立人脈關(guān)系的力量。1988年，Terry在加盟零售商內(nèi)曼.馬庫(kù)斯(Neiman Marcus)公司15個(gè)月之后，成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)，重組企業(yè)是他的核心任務(wù)：“我是非馬庫(kù)斯家族成員長(zhǎng)時(shí)間擔(dān)任該職務(wù)的第一人。”員工們對(duì)他的上任普遍持懷疑態(tài)度?！八麄兌荚谙耄骸@個(gè)打算告訴我們應(yīng)該如何經(jīng)營(yíng)我們了不起的企業(yè)的37歲家伙到底是誰(shuí)?’”因此，Terry在位于達(dá)拉斯市中心的公司總部街對(duì)面的圖書館舉行了一次見(jiàn)面會(huì)。他邀請(qǐng)任何愿意出席的人與會(huì)。他回憶說(shuō)：第一次見(jiàn)面會(huì)“只有大約30人出席。原來(lái)我認(rèn)為與會(huì)人數(shù)會(huì)比這更多一些，但我努力做到非常直率，并將時(shí)間主要用于傾聽(tīng)和回應(yīng)。”他不斷地舉行見(jiàn)面會(huì)，對(duì)此他表示：“對(duì)于我在這家公司的順利履職，這些會(huì)議確實(shí)起到了迅速扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的作用?！钡絋erry離職時(shí)，在公司的半年會(huì)上，擁有1200個(gè)座位的會(huì)場(chǎng)座無(wú)虛席。
如今，Terry在領(lǐng)導(dǎo)梅西公司時(shí)，采用多種方式將企業(yè)內(nèi)部和外部的許多點(diǎn)連接起來(lái)，從安排每月一次與新的管理人員共進(jìn)早餐，到與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的高管同行們建立關(guān)系。
Terry也非常重視企業(yè)的連通性，他將梅西的百貨商店重組為69個(gè)地區(qū)店，每個(gè)地區(qū)店都要為其本地顧客制定“我的梅西百貨”營(yíng)銷計(jì)劃。2010年，該公司的可比店面銷售額上升，扭轉(zhuǎn)了銷售下滑的頹勢(shì)。Terry的高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，他們通過(guò)加強(qiáng)信息共享和根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨蠖ㄖ飘a(chǎn)品，使店面經(jīng)理彼此之間，以及與顧客之間建立了更密切的聯(lián)系，這些努力有助于解釋該公司的良好發(fā)展軌跡。
積極參與
在變革時(shí)期，厭惡風(fēng)險(xiǎn)和擔(dān)憂恐懼的情緒泛濫成災(zāi)。那些善于應(yīng)對(duì)和抵制這些情緒的領(lǐng)導(dǎo)人能夠幫助自己的員工鼓足勇氣，采取行動(dòng)，從而釋放出巨大的潛能。
但是，對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，要鼓勵(lì)其他人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是極其困難的事情。首席執(zhí)行官對(duì)整個(gè)組織的業(yè)績(jī)負(fù)有責(zé)任，這可能會(huì)使他們對(duì)支持承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的觀念感到難以接受。此外，首席執(zhí)行官們就必須承認(rèn)，事實(shí)上，他們并沒(méi)有掌握全部答案——對(duì)于許多將其事業(yè)蒸蒸日上建立在成功與自信的良性循環(huán)基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，這是一種不同尋常的心態(tài)。
聯(lián)合傳媒公司(United Media)首席執(zhí)行官Doug Stern采用各種方法來(lái)幫助自己的員工評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，并增強(qiáng)他們面對(duì)未知事物時(shí)的自信心。由于Doug已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了焦慮情緒的破壞性影響，因此，當(dāng)他每次面對(duì)一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的新項(xiàng)目(例如，出售自己公司的一部分資產(chǎn))時(shí)，總是遵循一種明確的流程。這種流程幫助每個(gè)人——包括他自己——通過(guò)制定降低風(fēng)險(xiǎn)的各種策略而做到有備無(wú)患。制定這些策略采用了以下步驟：
■要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)想每一種不利情境，即使其發(fā)生的可能性極小——他將這些情境稱為“最黑暗的噩夢(mèng)”
■給每個(gè)人一次機(jī)會(huì)，讓他們?cè)敿?xì)描述這些情境，然后一起“集中精力解讀‘黑暗的噩夢(mèng)’”;
■制定一項(xiàng)應(yīng)對(duì)每一種“噩夢(mèng)”的詳細(xì)計(jì)劃——實(shí)際上，對(duì)每一個(gè)潛在的問(wèn)題都進(jìn)行最佳集體應(yīng)對(duì)方案的預(yù)演。
管理精力
持續(xù)不斷的變革需要整個(gè)組織中的大量員工在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)保持熱情和全力投入。但情況往往是，雖然在變革努力的開(kāi)始階段，愿景表述和具體措施都極具爆發(fā)力，但隨后人們的熱情和精力就會(huì)逐漸消退。與此相反，通過(guò)一種“永無(wú)休止的熱情”的企業(yè)文化，瘋狂地給工作不斷加碼，也同樣會(huì)出問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)發(fā)現(xiàn)，上述任何一種方式都很難在組織內(nèi)保持旺盛精力和全力投入，除非他能系統(tǒng)地恢復(fù)自己的精力(包括身體、心理、情緒和精神)，以及創(chuàng)造各種條件，并為其他人充當(dāng)角色楷模，以身作則。雖然壓力往往與工作有關(guān)，但有時(shí)只是壞運(yùn)氣在作怪，正如諾和諾德集團(tuán)美國(guó)公司(Novo Nordisk US)總裁Jurek Gruhn可以證明的那樣。9年前，他被診斷出患有Ⅰ型糖尿病。作為一個(gè)為糖尿病治療領(lǐng)域全球領(lǐng)軍企業(yè)工作的高管，Jurek對(duì)這種疾病并不陌生，除了他的樂(lè)觀精神以外，他不尚空談、講求實(shí)際的態(tài)度也成為其旺盛精力的深層來(lái)源：“我的第一反應(yīng)是：‘你可能患有Ⅰ型糖尿病，但你也可能患有很多更糟糕的其他疾病?！庇谑牵嬖V我們：“我去醫(yī)院做了兩三天檢查，然后就回家了。我們過(guò)了自己的圣誕假期。之后，我又回到辦公室工作。我的妻子是一位醫(yī)生，她對(duì)我說(shuō)：‘這真是一個(gè)快速康復(fù)過(guò)程!’我基本上把治療自己的疾病當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)?！?/p>
Jurek意識(shí)到，為了在身患疾病的情況下過(guò)一種正常的生活，關(guān)鍵是要欣然接受生活，無(wú)論是在工作中，還是在家庭里，都是如此?！耙环N健康的生活方式非常重要。我有5個(gè)孩子：我的大女兒25歲，我最小的孩子才6歲。有時(shí)候，他們完全耗盡了我的精力，但他們也能為我‘充電’，使我精神煥發(fā)?，F(xiàn)在我感到更加健康，因?yàn)槲乙哺淖兞俗约旱纳罘绞剑何椰F(xiàn)在每天吃早餐，我更多地參加鍛煉，而且我開(kāi)始定期參加攀巖運(yùn)動(dòng)?！币磺卸荚诓粩喔纳啤纳眢w狀況、注意力、情緒滿意度和精神狀態(tài)。他甚至學(xué)會(huì)了如何面對(duì)最消耗自己精力的事情——工作中對(duì)健康有害的矛盾沖突，現(xiàn)在他直截了當(dāng)、快刀斬亂麻地處理這種問(wèn)題，就像處理自己的糖尿病一樣。
即便對(duì)于那些沒(méi)有面對(duì)這種挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，Jurek也給出了另一個(gè)有價(jià)值的例子：“我曾經(jīng)看過(guò)一位喜劇演員的表演，他說(shuō)，一個(gè)人的頭腦中裝滿了許多盒子，其中有一個(gè)盒子空空如也。當(dāng)我某一天在辦公室確實(shí)感到吃力時(shí)，我就會(huì)躲進(jìn)自己的‘空盒子’里待上10分鐘或15分鐘，什么事情也不做。只要我在很短一段時(shí)間內(nèi)完全停止工作，我就能恢復(fù)自己的精力?，F(xiàn)在，我并不是每工作15分鐘以后，就要休息15分鐘——可能我每隔幾天才會(huì)這樣做一次。但我在周末不上班，除非確有必要。而且我不是一個(gè)醒來(lái)后第一件事就是打開(kāi)黑莓手機(jī)的人。我決不這樣做!”
重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力是一種歷程，而不是一個(gè)終極目標(biāo)，而且，它始于一種高度自覺(jué)的個(gè)人決定。我們?cè)诖怂徒o你一位最近選擇走上這條道路的高管的幾句肺腑之言：“我們的高管團(tuán)隊(duì)總在談?wù)撘兏锝M織機(jī)構(gòu)，改變每個(gè)人的思維模式和行為方式?，F(xiàn)在我認(rèn)識(shí)到，改革并非就是這些內(nèi)容。改革首先要從我做起，要努力改變自己的意愿和能力，只有這樣，才能去改變別人。”
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