在過去的8年中，美團(tuán)（包括合并后的美團(tuán)點(diǎn)評，即新美大）和它的眾多競爭對手們給人的想象空間主要集中在這樣一個(gè)角色——潛在的綜合生活服務(wù)O2O領(lǐng)域的主導(dǎo)入口、進(jìn)而是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的核心入口之一——圍繞這個(gè)角色的競爭，是過去幾年中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最重要的競爭主題之一。
表面上看，這個(gè)領(lǐng)域具備成就這種角色的條件——龐大的潛在市場規(guī)模（上萬億元），與每個(gè)人每個(gè)家庭的日常生活密切相關(guān)（從而可能獲得上億的潛在日活躍用戶規(guī)模），是實(shí)物電商之后又一個(gè)建立交易生態(tài)的機(jī)會(huì)（實(shí)物電商的直接和間接價(jià)值讓人艷羨，但跑馬圈地已基本結(jié)束）等。
但現(xiàn)實(shí)是，盡管該領(lǐng)域的整合跡象早幾年就已經(jīng)出現(xiàn)，比如滴滴與快的、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的合并，攜程收購去哪兒，幾個(gè)月前餓了么又收購了百度外賣，摩拜與OfO的合并也傳了很久，但在很長一段時(shí)間內(nèi)，這些整合并沒有讓這個(gè)領(lǐng)域呈現(xiàn)出方向的確定性（除了對投資需求的確定性），相反，形勢越來越混亂：美團(tuán)點(diǎn)評進(jìn)入了滴滴、攜程的地盤，滴滴也似乎對摩拜、美團(tuán)點(diǎn)評、攜程的地盤越來越上心。
對這些公司而言，主要的挑戰(zhàn)是（就像尹生在之前的文章《社會(huì)共治、技術(shù)驅(qū)動(dòng)和AT現(xiàn)實(shí)》中提到的），O2O常常受制于線下供應(yīng)能力，用戶價(jià)值主要在線下實(shí)現(xiàn)，不同的服務(wù)種類通常代表著不同的用戶體驗(yàn)，以及本地特性導(dǎo)致的關(guān)系碎片化，這使得集中式的綜合O2O入口的必要性和價(jià)值打了不小折扣。
而一個(gè)強(qiáng)大的綜合用戶入口地位，往往是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域建立主流行業(yè)地位和生態(tài)主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)，也可能正是美團(tuán)點(diǎn)評的投資者們的最大期待所在，比如騰訊、阿里、百度、京東這些主要的商業(yè)帝國就是如此——騰訊基于即時(shí)通訊和社區(qū)，阿里和京東基于實(shí)物電商，百度基于搜索。
通常，一個(gè)應(yīng)用和服務(wù)能否建立主導(dǎo)用戶入口地位，取決于下列因素中的一個(gè)或多個(gè)：潛在用戶規(guī)模是否夠大，用戶對價(jià)值認(rèn)知的明確性與穩(wěn)定性，價(jià)值的重要性或基本性，用戶價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)性，用戶個(gè)人資產(chǎn)的積累，以及有利于提高用戶的認(rèn)知或依賴程度的客觀屬性，比如價(jià)值的可替代程度和供給的可集中化程度、價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程或方式的差異化、以及是否存在與用戶規(guī)模或使用規(guī)模相關(guān)的先發(fā)優(yōu)勢等。
這也是為什么迄今為止，始終處于主導(dǎo)地位的互聯(lián)網(wǎng)用戶入口仍然主要來自上述三個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)橹挥兴鼈兣銮膳c上述因素保持了最大程度的一致性，相反，始終排在用戶使用率前列的資訊網(wǎng)站就沒有這么幸運(yùn)，在這個(gè)領(lǐng)域一直沒有出現(xiàn)一個(gè)占絕對主導(dǎo)地位的應(yīng)用，這可能是因?yàn)椋?/p>
基于人工（從而是分散化的）的生產(chǎn)模式和瀏覽模式下用戶價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的多樣化，讓這個(gè)領(lǐng)域呈現(xiàn)出入口的豐富性。只有到了最近，隨著技術(shù)生產(chǎn)模式的使用，才在今日頭條這樣的應(yīng)用中表現(xiàn)出了入口集中化的勢頭（盡管這種勢頭能維持多久，還還受其他因素的制約）。
因此，對美團(tuán)點(diǎn)評這家從一開始就將“吃喝玩樂全都有”作為口號(hào)、從千團(tuán)混戰(zhàn)中走過來的綜合O2O“剩者”而言，要想成為綜合的主導(dǎo)用戶入口，首要的挑戰(zhàn)是如何超越這個(gè)行業(yè)的不利因素，即用戶很難對美團(tuán)點(diǎn)評形成明確穩(wěn)定的價(jià)值預(yù)期，以及如前文提到的，一個(gè)綜合O2O入口的必要性在很長一段時(shí)間內(nèi)也尚待明確。
換句話說，要想成為主導(dǎo)性的入口，美團(tuán)點(diǎn)評就必須成為某個(gè)或幾個(gè)基本價(jià)值的提供者——這一價(jià)值對用戶和相關(guān)的生態(tài)參與者而言，都是必不可少的，這意味著它不但在最廣泛的用戶價(jià)值列表中排在使用頻率最高或最基礎(chǔ)的價(jià)值位置上，還能為生態(tài)提供基本的價(jià)值驅(qū)動(dòng)，比如騰訊最基本的用戶價(jià)值是即時(shí)通信，它建立了騰訊的用戶基礎(chǔ)和生態(tài)基礎(chǔ)——并圍繞它建立價(jià)值矩陣。
眼下的美團(tuán)點(diǎn)評有成為兩個(gè)方面的基本價(jià)值提供者的潛力，一是生活決策入口，一是餐飲外賣。在生活決策入口方面，迄今曾經(jīng)最有希望做到這點(diǎn)的，只有合并之前的大眾點(diǎn)評，隨著用戶和商家行為數(shù)據(jù)的積累，美團(tuán)點(diǎn)評在這方面仍然有機(jī)會(huì)建立壁壘（盡管看起來它似乎仍然沒有完全意識(shí)到這一價(jià)值的潛力），而勝出的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)和內(nèi)容的豐富性，用戶決策的效率和通過連接對行業(yè)效率的提升；
而餐飲外賣則因?yàn)槠涓哳l次、潛在規(guī)模大（和出行、旅行一樣具備萬億元的規(guī)模潛力）、與實(shí)物電商和生鮮電商都存在明顯的流程和用戶價(jià)值預(yù)期差異、提供了明顯的用戶和商家增值價(jià)值，而有機(jī)會(huì)成為綜合生活服務(wù)O2O的基本價(jià)值提供者，而決勝的關(guān)鍵是運(yùn)營效率和用戶體驗(yàn)。
2017年，美團(tuán)點(diǎn)評外賣交易額已經(jīng)達(dá)到1710億元，占到其全部交易額的將近一半（47.5%），而且覆蓋了全國所有人口10萬以上的縣，這和前些年主要來自團(tuán)購這樣缺乏基本價(jià)值特征的業(yè)務(wù)形成了對照。這個(gè)交易額規(guī)模盡管仍比攜程小，但與滴滴同期已經(jīng)相當(dāng)。
但滴滴和攜程比美團(tuán)點(diǎn)評幸運(yùn)的是，它們各自的基本價(jià)值領(lǐng)域——攜程是旅行，滴滴是出行——提供了比較有利的商業(yè)結(jié)構(gòu)和清晰的價(jià)值認(rèn)知，其中在線旅行領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了千億美元級的全球巨頭，而出行服務(wù)市場的固定成本（汽車租金和折舊）是重要因素，這為在線連接者提供了增值空間。
相對而言，在美團(tuán)點(diǎn)評的潛在基本價(jià)值領(lǐng)域價(jià)值創(chuàng)造的難度要高一些——這個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值來源于復(fù)雜得多的方向，包括租金、食材、人力等，這些都是難以時(shí)空消解的，互聯(lián)網(wǎng)力量要在其中找到自己的位置需要費(fèi)些周章，盡管不是不可能，而且美團(tuán)點(diǎn)評似乎走在了正確的道路上——圍繞基本價(jià)值的多元化價(jià)值擴(kuò)張和用戶運(yùn)營。
這體現(xiàn)在美團(tuán)點(diǎn)評一個(gè)多月前的最近一次組織架構(gòu)調(diào)整中，整個(gè)公司被組織為四大事業(yè)群，即以外賣為核心的大零售事業(yè)群，酒店旅行事業(yè)群，出行事業(yè)群和包括傳統(tǒng)的團(tuán)購業(yè)務(wù)在內(nèi)的到店事業(yè)群，其中酒店旅行和出行分別是攜程和滴滴的大本營。
對一個(gè)生活服務(wù)O2O的用戶而言，它的需求是多樣化的，在被一個(gè)主導(dǎo)性的綜合入口留住之前（如果存在這樣的入口機(jī)會(huì)的話），他們在其他細(xì)分的主導(dǎo)入口那里也會(huì)一直受到同樣的誘惑，而對美團(tuán)點(diǎn)評的用戶而言，這些潛在的誘惑可能主要會(huì)來自細(xì)分龍頭滴滴、攜程以及同類競爭者口碑-餓了么，同樣，從后面這些公司的立場去看這個(gè)問題，也會(huì)有同樣的答案。
不過，這只是通常的情況，如果考慮到用戶價(jià)值認(rèn)知的清晰性和價(jià)值交付過程的差異性，以及資產(chǎn)的輕重程度，則必須對多元化的沖動(dòng)加以克制，至少是在多元化中確保戰(zhàn)略上和用戶認(rèn)知上的清晰性，換句話說，就是自始至終必須保持基本價(jià)值的突出地位，而其他的價(jià)值只是輔助作用。
比如，對滴滴而言，用戶對決策和目的實(shí)現(xiàn)效率的要求，以及決策過程中的視覺要求，注定了它的界面必須足夠簡單，這會(huì)限制它在主應(yīng)用中呈現(xiàn)的服務(wù)的數(shù)量，而類似餐飲和旅行這樣的服務(wù)更多的扮演的是用戶變現(xiàn)的角色，而實(shí)際上僅在出行領(lǐng)域，它仍然有足夠多的價(jià)值可供挖掘，比如滿足用戶的多層次需求和對線下服務(wù)能力的整合，以及全球網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。
這樣的邏輯同樣適合美團(tuán)點(diǎn)評，如果不能圍繞決策和外賣兩個(gè)基本價(jià)值各自發(fā)展一個(gè)入口，那么在外賣中逐步融合決策價(jià)值就是必要的，一個(gè)僅僅建立在交易基礎(chǔ)上的O2O入口是最容易被那些超級流量中心所分食的，必須試著在入口中融入更多粘合劑，并在差異化手段貧乏的情況下，建立更多的時(shí)空障礙，比如外賣團(tuán)隊(duì)就是這樣的障礙，這樣的障礙還可能來自更多環(huán)節(jié)，比如食材，生產(chǎn)甚至是商家餐桌組建起來的廣告網(wǎng)絡(luò)。
按照這樣的邏輯，出行和旅行之于美團(tuán)點(diǎn)評的價(jià)值，就完全不同于滴滴和攜程，它可能不用追求在這兩個(gè)業(yè)務(wù)上分別戰(zhàn)勝主要的對手，一方面，這些業(yè)務(wù)只是用戶變現(xiàn)的渠道，因此它只需著眼于那些最能體現(xiàn)流量價(jià)值的細(xì)分業(yè)務(wù)，另一方面，這些業(yè)務(wù)的存在，能夠提高用戶的留存率和活躍度，這會(huì)提升作為主導(dǎo)入口的可能性。
只要這些擴(kuò)張能轉(zhuǎn)化為基本價(jià)值的用戶規(guī)模與活躍度，以及整體交易額的貨幣化率提升，擴(kuò)張就是有效的——特別是在基本價(jià)值領(lǐng)域仍然存在重要對手的情況下，因?yàn)檫@些額外的價(jià)值來源可以用作擠壓競爭對手空間的資源。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評提供的數(shù)據(jù)，2017年其整體交易額為3600億元，收入為330億元，這意味著其貨幣化率已經(jīng)提升到了9.1%，而團(tuán)購時(shí)代這一比率還不到現(xiàn)在的一半水平。
在目前的時(shí)點(diǎn)，能否正確的認(rèn)識(shí)擴(kuò)張的意義及其邊界，能否構(gòu)建起自己的基本價(jià)值業(yè)務(wù)、并基于它獲得主導(dǎo)性的用戶入口地位，對O2O領(lǐng)域的明星創(chuàng)始人們而言，將是決定他們能否笑到最后、率先拿到千億美元市值俱樂部門票的關(guān)鍵。就像尹生在《社會(huì)共治、技術(shù)驅(qū)動(dòng)和AT現(xiàn)實(shí)》中寫道的：
對它們而言，未來競爭的壁壘可能來自用戶價(jià)值認(rèn)知的建立與入口的形成，或者垂直價(jià)值鏈上的時(shí)空障礙，具體選擇哪一種方向，則受制于用戶習(xí)慣和行業(yè)特點(diǎn)，如果不認(rèn)清這一點(diǎn)而先入為主的專注，就可能讓公司在競爭中面臨地位被邊緣化的危險(xiǎn)。
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