管理和諧：企業(yè)感恩文化建設的六個層面
突出企業(yè)的社會責任，企業(yè)更應該是為在為人類服務的過程中獲得利潤回報的社會組織。企業(yè)有追逐利潤的自身屬性，但利潤不應該是一個企業(yè)的終極價值形式，在利潤之上還有社會責任。而企業(yè)的感恩文化，則應該是企業(yè)以保障企業(yè)共同利益和踐行社會責任為根本，通過有效機制構建企業(yè)與企業(yè)相關人（老板、員工、顧客等）、社會之間的回贈、反哺的良性互動，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展成果共享最大化和企業(yè)價值最大化的精神價值觀。企業(yè)營造感恩文化的前提是企業(yè)本身要有凝聚力，企業(yè)的領導層和管理層首先應該忠誠，然后就是教會職員熱愛本企業(yè)和事業(yè)。企業(yè)員工只有把為企業(yè)效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業(yè)感恩的精神層面，企業(yè)文化才有活水源泉不斷提升，企業(yè)整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業(yè)效益才能與時俱進、與日俱增；企業(yè)才能不斷進步、發(fā)展、做大、做強、做久、做得有價值。為此，構建企業(yè)感恩文化是中小企業(yè)走出生存泥潭的良藥處方，也是壟斷企業(yè)、高利潤企業(yè)、金融企業(yè)有效化解社會危機的唯一出路。下面，本文從六個層面逐級概述構建企業(yè)的感恩文化體系。
一、制度化
感恩文化需要一個公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是感恩的前提和保障。企業(yè)感恩文化應是一種基于員工自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等與尊重、付出與福利回饋。員工是企業(yè)創(chuàng)造價值的主體，企業(yè)要對員工懷有感恩之心，在感恩情懷下完善各種機制，通過有效的途徑和制度保障，對員工進行人道關懷，使全體員工共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)營造感恩文化的氛圍中，必須進一步梳理有利于企業(yè)與員工之間、員工與社會之間、企業(yè)與社會之間和諧相處的反哺文化，這當中，反哺文化的形成和建立，不能完全依靠人的主觀意識，而是取決于相對公正公平的客觀制度。
營銷學上有則七人分粥的故事，很形象地說明了企業(yè)建立一套切實可行的制度的重要性。有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。制定制度的關鍵是簡單明了、容易操作，體現(xiàn)效率與公平。所以，企業(yè)營造感恩文化氛圍，首先面對應該是機制和制度，企業(yè)的機制和制度是否完全公平公正公開，員工的“責、權、利”是否有機統(tǒng)一和完美結合。
二、人情味
“烏鴉有反哺之恩”，“羊羔有跪乳之德”，中華民族是一個有濃厚人情文化傳統(tǒng)的優(yōu)秀民族。企業(yè)內部的感恩文化不單單是指企業(yè)員工共享企業(yè)發(fā)展成果和福利待遇有多高，更多的是整個企業(yè)的人情味，直接體現(xiàn)在企業(yè)對員工的尊重程度。學術上把企業(yè)文化分為三類:物質文化、制度文化和精神文化，而企業(yè)感恩文化應納入精神文化的范疇。企業(yè)的精神文化要發(fā)揮作用，首要前提是真正重視員工的尊嚴，企業(yè)內部要保持相對暢通的信息度，尊重并發(fā)揮企業(yè)內部工會等組織的權力，企業(yè)重大決策、利潤分配方案必須設法讓員工共同參與，讓員工認同企業(yè)的價值觀，進而對企業(yè)核心價值觀的無限忠誠。
| 世界知名企業(yè)麥當勞通過“尊重人權”，對員工進行激勵，使員工個體的目標與企業(yè)的總體目標協(xié)調一致。在麥當勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。人情味在中國企業(yè)內部是相對缺失的，特別是國有企業(yè)和私營企業(yè)，權力意識和家族觀念根深蒂固、尤為突出。 世界“零售之王”沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚“尊重個人”，彰顯企業(yè)感恩文化的人情味，沃爾瑪不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個員工。在沃爾瑪，不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪?shù)墓芾碚弑仨氁哉嬲\的尊敬和親切對待下屬，了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和需求，尊重和贊賞下屬，幫助他們成長和發(fā)展。包括沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在內，沃爾瑪?shù)念I導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層，員工為顧客服務，領導則為員工服務。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。 三、合理性 合理的核心是公平，公平合理是員工工作自主性的原動力，通俗說，就是員工的努力付出程度和努力所得到的回饋是企業(yè)內部約定俗成的正比關系，這種回饋包括物質報酬和精神激勵兩個層面。如果員工認為自己的努力和付出與得到回報價值不公平、不合理的時候，他就會降低工作主動性、積極性和創(chuàng)造性；如果員工覺得自己所得與付出之比不及別人，同樣會降低積極性。 下面這則獵狗與兔子的故事，形象地說明了企業(yè)效益分配合理性對員工具有多么重要的激勵作用。一只獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？” 獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得就越利害。 五、留人 員工是企業(yè)的主體和企業(yè)效益的創(chuàng)造者，員工本身也就是企業(yè)最大的財富。如果把企業(yè)看成一個有機體，那么員工就是構成這個有機體的活細胞，企業(yè)就是由一個個的活細胞組織而成。企業(yè)員工流失是企業(yè)感恩文化負面效應的集中反映，營造企業(yè)感恩文化氛圍也是留住員工和使已流失的員工再主動回來的有效途徑。一個優(yōu)秀的企業(yè)除了事業(yè)留人、待遇留人、工作環(huán)境留人外，更重要的還是文化留人，使人才在企業(yè)感恩文化氛圍中能充分感受到受到尊重、心理滿足和榮譽感。 一般而言，企業(yè)員工流失大致有三類，有一類優(yōu)秀員工是被其他企業(yè)挖走的，因為對方給的那個條件、機會各方面實在太好了。好的公司在優(yōu)秀員工離職前，給即將離職的優(yōu)秀員工開一個歡送會送他走，希望他跟企業(yè)是合作伙伴或者再回來，這種文化在惠普就很普遍，1997年10月，中國惠普公司助理總裁高建華突然要求離開惠普，去了蘋果公司。高建華走之前，中國惠普公司老總請他吃飯，當時，高建華說了很多惠普的不當之處，老總不但不介意，反而對他說：“你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日當你感到不舒服，想回來的話，我給你最后的offer（幫助），隨時隨地你只要打一個電話，馬上就可以回來”。這番話很有人情味，實際上，高建華在蘋果公司僅僅兩年，又回到了惠普。 另外一類員工是做了一段時間以后，他不認同這個企業(yè)的價值觀念，他有各種各樣的考慮，有的人可能認為福利待遇不夠理想，有的人覺得這個環(huán)境、個性、價值觀念跟他本人不一樣，以致在一到兩年的短時間內員工流失的比率通常比較高。作為企業(yè)，一方面可以加強員工認同企業(yè)價值觀的引導、培訓，另一方面也要接受員工和企業(yè)之間是雙向選擇的事實，企業(yè)在一開始招聘引進員工的時候就要開宗明義，闡明核心價值觀，使留下來的盡量都是認同企業(yè)價值觀念的一批人。 |
五、留人
員工是企業(yè)的主體和企業(yè)效益的創(chuàng)造者，員工本身也就是企業(yè)最大的財富。如果把企業(yè)看成一個有機體，那么員工就是構成這個有機體的活細胞，企業(yè)就是由一個個的活細胞組織而成。企業(yè)員工流失是企業(yè)感恩文化負面效應的集中反映，營造企業(yè)感恩文化氛圍也是留住員工和使已流失的員工再主動回來的有效途徑。一個優(yōu)秀的企業(yè)除了事業(yè)留人、待遇留人、工作環(huán)境留人外，更重要的還是文化留人，使人才在企業(yè)感恩文化氛圍中能充分感受到受到尊重、心理滿足和榮譽感。
一般而言，企業(yè)員工流失大致有三類，有一類優(yōu)秀員工是被其他企業(yè)挖走的，因為對方給的那個條件、機會各方面實在太好了。好的公司在優(yōu)秀員工離職前，給即將離職的優(yōu)秀員工開一個歡送會送他走，希望他跟企業(yè)是合作伙伴或者再回來，這種文化在惠普就很普遍，1997年10月，中國惠普公司助理總裁高建華突然要求離開惠普，去了蘋果公司。高建華走之前，中國惠普公司老總請他吃飯，當時，高建華說了很多惠普的不當之處，老總不但不介意，反而對他說：“你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日當你感到不舒服，想回來的話，我給你最后的offer（幫助），隨時隨地你只要打一個電話，馬上就可以回來”。這番話很有人情味，實際上，高建華在蘋果公司僅僅兩年，又回到了惠普。
另外一類員工是做了一段時間以后，他不認同這個企業(yè)的價值觀念，他有各種各樣的考慮，有的人可能認為福利待遇不夠理想，有的人覺得這個環(huán)境、個性、價值觀念跟他本人不一樣，以致在一到兩年的短時間內員工流失的比率通常比較高。作為企業(yè)，一方面可以加強員工認同企業(yè)價值觀的引導、培訓，另一方面也要接受員工和企業(yè)之間是雙向選擇的事實，企業(yè)在一開始招聘引進員工的時候就要開宗明義，闡明核心價值觀，使留下來的盡量都是認同企業(yè)價值觀念的一批人。
第三種員工是被企業(yè)淘汰的，無論是工作態(tài)度不符合企業(yè)的
六、反哺社會
中華民族是一個尊倫理、重孝道、講情義的民族，“知恩圖報”、“滴水之恩當涌泉相報”、“誰言寸草心，報得三春暉”、“感恩報德，至死不忘”，一直被認為是中華民族引以為豪的傳統(tǒng)美德。“投桃報李”源自春秋《詩經(jīng)》、“結草”典故見于《左傳.宣公十五年》，“銜環(huán)”典故見于《后漢書﹒楊震傳》中的注引《續(xù)齊諧記》，后世將“銜環(huán)”和“結草”合在一起，流傳至今，比喻感恩報德，至死不忘。本文認為，在構建和諧社會和呼喚企業(yè)社會責任回歸的當下，把感恩情節(jié)運用到企業(yè)文化建設上具有非常重要的意義。從企業(yè)的社會使命上看，一個企業(yè)的價值更多地取決于其對社會貢獻的大小。企業(yè)要以擔負社會責任來打造企業(yè)的強勢文化，不斷做大、做強、做長久，進而打造人民群眾廣泛接受和受益的強勢品牌。相反，一個喪失社會責任或者社會責任感不強的企業(yè)一味地攫取高利潤和物質財富，其行徑和一個立足于社會唯利是圖的自然人本質上是類同的。
企業(yè)構建感恩文化的重要體現(xiàn)就是企業(yè)自覺履行社會責任；而企業(yè)履行社會責任，最直接的表現(xiàn)就是成功創(chuàng)造巨額利潤后反哺社會，比如有財務預算的捐贈、捐助，參與和支持公益事業(yè)，修筑公共設施，持續(xù)性地資助希望工程和社會弱勢群體等等。
世界知名企業(yè)殼牌是經(jīng)營石油、天然氣、化工和其他特定業(yè)務的能源企業(yè)，能源企業(yè)和高耗能、污染是分不開的，進入中國市場之后，殼牌非常注重環(huán)保、教育等公益活動，對環(huán)境和社會負責任的方式盈利地開發(fā)和提供資源，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。殼牌有一個全球通用的行為準則是《殼牌商業(yè)原則》，明確規(guī)定可持續(xù)發(fā)展是殼牌核心理念之一。殼牌企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展的實踐就是要在經(jīng)濟、社會和環(huán)境三者之間尋求平衡，在尊重社會和保護環(huán)境的前提下，追求商業(yè)上的成功。殼牌把公益活動當成是社會投資，把開展公益活動作為尊重社會和環(huán)境的表現(xiàn)形式之一，把公益活動作為企業(yè)的社會責任或者社會表現(xiàn)，而不是簡單地捐助，更不是為了表現(xiàn)而表現(xiàn)，這就是一個企業(yè)踐行感恩文化的全部內涵。
