星巴克新開了一家餐廳，開始做簡(jiǎn)餐了！不主賣咖啡，而是主賣特調(diào)酒飲，以及面包、披薩、沙拉等簡(jiǎn)餐和輕食。不僅如此，還供應(yīng)早餐、午餐、下午茶、晚餐！
星巴克在新開的這家臻選咖啡·焙烤坊，目前在全球開了四家，上海是中國第一家。
產(chǎn)品方面，這一臻選系列不僅主打?qū)Х榷沟木艏?xì)選，更是有國內(nèi)的“專屬菜單”，還有很多種個(gè)性化的沖調(diào)方式，比如手沖、虹吸等等。
在做好咖啡的基礎(chǔ)上，上海的星巴克的酒飲非常有特色，推出3款餐前酒和2款餐后酒。
值得一提的是，它首次將意大利人最鐘情的餐前小酌時(shí)光——Aperitivo概念引入中國。
在每天下午 5~7 點(diǎn)推出有雞尾酒加小食的歡聚時(shí)光，130 元的套餐據(jù)說可以小食無限吃。
這家上海臻選店培烤坊，其實(shí)是收購的一家意大利餐飲品牌。因此，在食物上采用了很多的意大利的原材料。
除了面包點(diǎn)心以外，顧客還可以在早餐、午餐、下午茶、晚餐等不同的時(shí)段，享用全新的意式美食。
比如干酪、火腿、披薩、提拉米蘇、沙拉等等，可以滿足多種不同場(chǎng)景的需求。
星巴克“加餐”，顯示出其對(duì)餐飲行業(yè)的“雙重探索”
1、探索全時(shí)段經(jīng)營
一直以來，星巴克的咖啡、茶飲等產(chǎn)品占據(jù)著星巴克營收的73%。
而咖啡占據(jù)主導(dǎo)地位的星巴克在經(jīng)營時(shí)段上是相對(duì)受限的，午餐、晚餐等時(shí)段并沒有完全的運(yùn)營起來。
2、探索“咖啡 餐”的領(lǐng)域
但這也只是星巴克此舉的目的，O2O君認(rèn)為挖掘目的背后的原因才能得到餐飲行業(yè)更新迭代的思考！
那么背后的原因和思考是什么呢？
01
原因：傳統(tǒng)精品咖啡
受互聯(lián)網(wǎng)咖啡沖擊
作為一直以“第三空間”自居的星巴克屬于傳統(tǒng)咖啡企業(yè)，是不具備互聯(lián)網(wǎng)思維的。
而近年來，一些互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌崛起，通過咖啡外送搶占了咖啡外賣的消費(fèi)場(chǎng)景，同時(shí)也對(duì)星巴克門店造成了影響。
試想一下，如果有一杯和星巴克口味差不多的咖啡送到你手里，價(jià)格還更便宜，你還會(huì)跑老遠(yuǎn)去星巴克的店里嗎。（餐飲便利性將會(huì)被放大）
造成的影響有多大？
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)：2018年第四季度，其在全球及美國本土同店銷量均增長(zhǎng)了4%，而在中國的同店銷量則僅增長(zhǎng)了1%。
互聯(lián)網(wǎng)咖啡是怎么沖擊星巴克？
以瑞幸咖啡為例：通過前期大量補(bǔ)貼獲取用戶，提高知名度→全國迅速開店，占領(lǐng)市場(chǎng)→吸引更多目標(biāo)用戶。
瑞幸咖啡在2018年獲得2輪共計(jì)4億美元融資，目前其已完成2000家門店布局，覆蓋全國22個(gè)城市。
有人說，互聯(lián)網(wǎng)依靠補(bǔ)貼的方式來吸引客戶，一旦沒有足夠的資金補(bǔ)貼，品牌的生命就此結(jié)束。前幾年所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲黃太吉、雕爺牛腩等就是最好的例子。
很多媒體也認(rèn)為瑞幸咖啡這種靠補(bǔ)貼獲取用戶的做法并不適合餐飲，相關(guān)數(shù)據(jù)也證明，2018年瑞幸虧損10多個(gè)億。
確實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)思維最大的特點(diǎn)就在于：依托于線上，用金錢買流量，如二手車和二手房行業(yè)。
但我認(rèn)為瑞幸有機(jī)會(huì)成功！
1、在模式上，布局線下店，不單純依托于線上
瑞幸有布局2000有多家線下店，今年又計(jì)劃開2500家門店。
瑞幸已經(jīng)有意識(shí)的下沉到線下，開實(shí)體門店，而不只是依托于線上流量，不會(huì)陷入沒有補(bǔ)貼就沒有流量的境地。
2、在產(chǎn)品上，口感并不差。
很多人說互聯(lián)網(wǎng)人不具備餐飲人的產(chǎn)品基因，瑞幸的咖啡并不好喝。就我個(gè)人而言，瑞幸堂食咖啡并沒有比星巴克口感差。
導(dǎo)致口感變差的是外送溫度降低的影響，這一方面星巴克并沒有比瑞幸做得更好。
但瑞幸的劣勢(shì)也很明顯，說到底你還是一杯咖啡，想要盈利，未來補(bǔ)貼力度會(huì)下降甚至停止補(bǔ)貼。屆時(shí)，會(huì)損失一大批客戶，只保留其目標(biāo)客群。
未來，瑞幸如果能夠整合好供應(yīng)鏈（降低食材成本），同時(shí)縮短配送時(shí)間和做好咖啡保溫(提高配送效率，降低配送成本)。做到真正的低價(jià)高品質(zhì)的咖啡，與星巴克抗衡是有機(jī)會(huì)的。
因此，星巴克的外賣、“加餐”一系列動(dòng)作，本質(zhì)上是傳統(tǒng)企業(yè)受跨界互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊，倒逼星巴克做出新的探索！
02
思考：互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)于
其他餐飲品類能否借鑒
瞄準(zhǔn)線上消費(fèi)場(chǎng)景，通過前期大流量補(bǔ)貼獲取用戶，再擁有一定用戶基礎(chǔ)后下沉至線下實(shí)體，完成門店布置后，發(fā)力產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，最后降低補(bǔ)貼回歸本質(zhì)。
這一套互聯(lián)網(wǎng)的打法，或許我們也能用在餐飲其他品類。比如燒烤行業(yè)，客單價(jià)不低，外賣配送溫度也是痛點(diǎn)，并且外送也不成熟，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍曾說到，外賣只占木屋燒烤營收的10%。
是不是也能出現(xiàn)如瑞幸一般的互聯(lián)網(wǎng)燒烤品牌。
那么什么樣的品類適合互聯(lián)網(wǎng)模式？
1、單品、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的品類。
咖啡品類雖說有很多口味，但本質(zhì)也就屬于一種產(chǎn)品，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化程度高，出品一杯咖啡也就幾分鐘時(shí)間。
如果產(chǎn)品線較多，模式較重，不利于線下開店快速擴(kuò)張，也不利于外送這個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景。產(chǎn)品線多，原材料的管理和配送也容易出現(xiàn)問題。
2、客單價(jià)相對(duì)高的品類
客單價(jià)太低，10多元的產(chǎn)品，你能補(bǔ)貼到4、5元嗎，一來補(bǔ)貼幅度不大，獲取客戶的能力就不高，前期獲客難度大
二來，客單價(jià)低的品類，后期盈利空間狹窄。
3、賽道寬廣的品類
互聯(lián)網(wǎng)品牌的優(yōu)勢(shì)在于快速獲客，占領(lǐng)市場(chǎng)。如果品類賽道本身就比較狹窄，甚至是區(qū)域性的品類，并沒有全國性的市場(chǎng)認(rèn)知，那么互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來，無法形成規(guī)模效應(yīng)。
區(qū)域品類，開更多店比這種模式靠譜。
目前看來，比較適合互聯(lián)網(wǎng)模式的品類：茶飲、甜品、鹵味、燒烤、炸雞
03
小 結(jié)
本文更多是對(duì)餐飲行業(yè)模式探索的一種思路。
過去互聯(lián)網(wǎng)餐飲失敗了，并不意味著他就不適用不可取。也許只是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他做得還不夠好。
而如今，互聯(lián)網(wǎng)餐飲，開始注重運(yùn)營、產(chǎn)品、以及開更多線下實(shí)體店。因此，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的思維做餐飲或許也能為餐飲人提供一些新的思路。
君子善假于物！
互聯(lián)網(wǎng)到底給我們帶來了什么，筆者認(rèn)為是消除了餐飲行業(yè)信息不對(duì)等，以及縮短了小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的路徑（瑞幸成立也就一年多時(shí)間，就能夠?qū)π袠I(yè)巨頭星巴克造成困境）。
以后或?qū)⒊霈F(xiàn)更多品牌能夠像瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡對(duì)行業(yè)巨頭形成壓力。
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