美女胸被狂揉扒开吃奶动漫视频,章子怡亲吻视频

題記：本文由總裁讀書會選編自宋志平《經(jīng)營方略》（升級版）一書，2019年由中信出版集團出版。本書是一部深入淺出的解題手記，是一部獨具特色的企業(yè)方略，是一部以簡馭繁的經(jīng)營寶典，是作者近二十部著作中非常經(jīng)典的一部，值得閱讀與珍藏！

▲中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、總裁讀書會全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席宋志平

提高企業(yè)免疫力靠管控

在企業(yè)里，大家往往對企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展很重視，但對于管控尤其是內(nèi)控、內(nèi)審等則本能地排斥，甚至認為管控過嚴會影響企業(yè)的發(fā)展速度。我的看法是，做企業(yè)要快速發(fā)展，要有一定的規(guī)模，但管控也是必不可少的，不重視管控的企業(yè)是很危險的。

大家知道，自然界中的各種動物和植物都有免疫力，在第一次受到侵害后產(chǎn)生抗體，形成防御系統(tǒng)以免除今后的類似侵害。但企業(yè)天生缺乏免疫力，靠一次次失敗形成免疫力太難，而且只要人一換，就可能重復犯錯誤。

形成免疫力歸根結(jié)底還是要靠建立管控制度，靠完善管控措施和風險應(yīng)對措施。企業(yè)有強大的管控體系，面臨大風險時，才有能力轉(zhuǎn)危為安。

企業(yè)坍塌不在大和小，關(guān)鍵在管控，縱觀中國改革開放的歷程，許多企業(yè)曾在不同時期輝煌至極，但很快就消失了。

研究它們的興衰史，我們發(fā)現(xiàn)，除了和舊體制有關(guān)的一些客觀因素外，問題主要出在管控上。具體來說，根源在于“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽誰的；二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資。

所以，管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，管住了“兩亂”，企業(yè)就能實現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營。同時，從經(jīng)營管理的角度講，日常經(jīng)營管理活動也需要有管控。除了創(chuàng)新、發(fā)展所創(chuàng)造的效益外，通過管控嚴防跑冒滴漏等方方面面的問題，也能間接地出效益。

從外部環(huán)境看，強化管控是企業(yè)發(fā)展的客觀要求。中國搞市場經(jīng)濟也存在著一些天生的短板，因為缺少市場的誠信文化和法制環(huán)境，在經(jīng)營遇到問題時，經(jīng)常出現(xiàn)誠信缺失的現(xiàn)象。

在當前的新常態(tài)下，我國經(jīng)濟發(fā)展的條件和環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，經(jīng)營形勢非常嚴峻，企業(yè)若沒有嚴格的管控，一切都很容易失控，后果不堪設(shè)想。

“自行車理論”告訴我們，騎快易穩(wěn)，騎慢易倒。但當不具備騎快車的條件時，就應(yīng)該做到慢而不倒、穩(wěn)中求進，這需要管控來發(fā)揮作用。

在經(jīng)濟下行時，能做到嚴控風險和遠離危機就是一種成功，畢竟經(jīng)濟下行壓力這么大，不用好制度、不處理好關(guān)鍵點，企業(yè)隨時可能出問題。就像每次坐飛機時空乘人員都會事先講解安全常識。企業(yè)也是這樣，一定要繃緊風險這根弦，所有人都要自覺接受管控。

什么叫管控？我的理解是，所謂“管”就是用好制度，所謂“控”就是抓住關(guān)鍵點，不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含其中。企業(yè)在各個發(fā)展階段都有必要進行管控，管控做得好，不僅不會抑制創(chuàng)新精神，還會提高企業(yè)自身的免疫力。

集權(quán)好還是分權(quán)好

企業(yè)的集權(quán)管理和分權(quán)管理是兩種不同的管控模式，也是集團企業(yè)總部與各業(yè)務(wù)單元責權(quán)關(guān)系設(shè)計的重要內(nèi)容。有的企業(yè)主張搞集權(quán)管理，比如神華、寶鋼、首鋼等，做得非常好；有的企業(yè)采取分權(quán)管理，比如華潤、中信等，做得也很好。

那么，企業(yè)管理到底應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)呢？決定因素是什么？我從兩種模式的特點入手，逐一進行分析。

集權(quán)管理指的是，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的所有經(jīng)營和財務(wù)事項，做出財務(wù)決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決議。這種管理方式的特點是高度集權(quán)、事無巨細，適用于那些業(yè)務(wù)相對單一、專業(yè)化程度較高的資源型企業(yè)。比如煤炭和鋼鐵類企業(yè)，采取集權(quán)管理便于提高效率，優(yōu)化配置資源。

分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化、品種多樣化、市場變化快、地區(qū)分布較分散的企業(yè)。這類企業(yè)很難對所有的生產(chǎn)經(jīng)營事項按照同一個模式逐級逐一地進行管理，所以集團公司把控的往往只是關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。

中國建材集團采取的就是分權(quán)管理模式。我們的業(yè)務(wù)涉及水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新能源材料等多個領(lǐng)域，而且市場都是充分競爭的。所以，我認為生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)因地制宜、因時制宜，在戰(zhàn)略清晰、文化統(tǒng)一、運作合規(guī)的前提下，讓在前線聽得見炮聲的人來做具體決定。

企業(yè)中的層級到底多少為宜？在大型企業(yè)工委管理時期，有人曾提出央企以三級為限，從管控角度來說，企業(yè)施行扁平化管理最好，但扁平化一般在大規(guī)模的工廠管理中容易實現(xiàn)，大多數(shù)的集團型企業(yè)很難做到。

我剛到國藥集團遇到的第一個問題就是企業(yè)層級問題，去河南企業(yè)調(diào)研時，有人提出如果按照三級為限設(shè)置企業(yè)層級，就只能設(shè)立省級銷售公司，但這等于捆住了大家的手腳，民營企業(yè)甚至在鋪設(shè)鎮(zhèn)一級的銷售網(wǎng)絡(luò)。

后來，我向董事會和管理層提出，建立銷售網(wǎng)絡(luò)可以不受層級限制，要在每個地級市建立銷售公司，大的縣級市也要布點。國藥在之后的快速發(fā)展中，一直沿用這個思路。層級的多少直接關(guān)系到管理的力度，層級越多越難控制、越難集權(quán)，因此，層級多的企業(yè)要建立一套分權(quán)管理的體系。

世界上沒有最好的模式，只有最合適的模式。一個企業(yè)到底是集權(quán)還是分權(quán)，受企業(yè)歷史沿革、領(lǐng)導風格、行業(yè)特性、企業(yè)特點、發(fā)展階段等多種因素的影響。比如，企業(yè)在初始發(fā)展階段、規(guī)模較小階段，更適合采取集權(quán)管理；企業(yè)盤子大了、業(yè)務(wù)多了，就要考慮分權(quán)管理。當然，任何事情都不是絕對的，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境的變化，合理地集權(quán)或者分權(quán)，找到最適合自己的管控模式和發(fā)展道路。

▲《經(jīng)營方略》宋志平著，2019年中信出版集團出版

母子公司各司其職

母子公司的關(guān)系是目前困擾許多企業(yè)集團的問題，處理好這個問題的關(guān)鍵在于，讓母子公司各司其職，厘清戰(zhàn)略目標和管控模式。

母公司主要行使出資人職責，是決策中心，以管資本為核心，通過對子公司的戰(zhàn)略決策、董監(jiān)事選聘考核和財務(wù)監(jiān)督進行管理，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。母公司不直接插手子公司的產(chǎn)品經(jīng)營活動，不能像管理車間那樣管理子公司。

戰(zhàn)略管理是母公司重中之重的職責，除了集團整體的戰(zhàn)略目標之外，還要通盤考慮各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司應(yīng)認真考察子公司的資源情況、外部環(huán)境、競爭對手情況，以及企業(yè)設(shè)定的目標是否切合實際，并確保各子公司的戰(zhàn)略互相支持。子公司的戰(zhàn)略一經(jīng)批準，母公司就應(yīng)全力給予支持。當然，戰(zhàn)略管理應(yīng)當是動態(tài)的，如遇環(huán)境的重大變化，母公司要引導和督促子公司迅速調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作為經(jīng)營主體，子公司必須在母公司規(guī)定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)進行經(jīng)營，突出專業(yè)化，明確主營業(yè)務(wù)、核心專長、市場占有率、品牌知名度等經(jīng)營性管理目標，不能盲目多元化，更不能越權(quán)亂擔保、亂投資。

子公司不能向下層層延伸，公司結(jié)構(gòu)要盡量扁平化，以提高市場快速反應(yīng)能力和便于母公司控制。在涉及投資時，子公司必須明白，超越授權(quán)范圍的投資決策最終都要由母公司來做。

在中國建材集團，決策項下、資本項下的重大決策權(quán)都收歸集團公司總部，下屬公司只有投資建議權(quán)，而沒有投資決策權(quán)。如果下屬公司的管理者認為自己擅長做投資，那我們歡迎他到集團總部工作，但留在子企業(yè)就只能扎扎實實做經(jīng)營。我對這方面的要求向來非常嚴格，因為一旦投資和行權(quán)的點位上出問題，企業(yè)就會徹底亂套。

在大型企業(yè)集團里，不同層次的企業(yè)所承擔的任務(wù)和職能是不同的。母子公司要各負其責、各司其職、各適其位，只有把思路厘清，把規(guī)則定好，才能形成一個有機整體，做到分層管理、不打亂仗、有序發(fā)展。一個強大的有控制力的集團是子企業(yè)發(fā)展的重要支撐，而一個集而不團的企業(yè)必定危機四伏。

“格子化”：巧克力盒子里的管控哲學

中國建材集團是聯(lián)合重組而來的企業(yè)，獨立核算單位有上千家。在很多場合，我經(jīng)常被問到的一個問題就是，“這么多企業(yè)怎么管啊？怎樣杜絕下屬企業(yè)亂投資呢？”這個問題不難回答，只要找到一套適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的管控模式就可以了。管控模式多種多樣，而我的辦法是進行“格子化”管控。

所謂“格子化”管控，指的是把集團里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個企業(yè)只能在自己的格子里活動，給多大的空間，就干多大的事。就像裝巧克力的盒子，只要用塑料格子隔開巧克力，巧克力就不會黏在一起了。

“格子化”管控包含治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細化和文化一體化，這5點解決了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、職能分工、業(yè)務(wù)模式等問題，平衡了結(jié)構(gòu)關(guān)系，還對實施科學管理和集團式企業(yè)文化融合提出了要求。

治理規(guī)范化，指的是按照《公司法》建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，包括董事會、監(jiān)事會、管理層在內(nèi)的一整套規(guī)范的治理體系。公司治理的核心是規(guī)范的董事會建設(shè)，要讓董事會在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、風險控制等重大事項上發(fā)揮重要作用，真正成為公司決勝市場的戰(zhàn)略性力量。

職能層級化，指的是實施分層次的目標管理，把決策中心、利潤中心、成本中心分開，明晰各層級的重點工作與任務(wù)，確保行權(quán)順暢、工作有序。

集團公司總部是決策中心，不從事生產(chǎn)經(jīng)營，只負責戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策。集團公司總部下面的板塊公司是利潤中心，任務(wù)是把握市場，及時掌握產(chǎn)品的變化、價格的走向，積極促進市場穩(wěn)定，提高市場的話語權(quán)和控制力，推動產(chǎn)品更新?lián)Q代，協(xié)調(diào)公共關(guān)系，實現(xiàn)利潤最大化。板塊公司下面的工廠是成本中心，任務(wù)是研究在生產(chǎn)過程中如何把成本降到最低。按照相應(yīng)的職能定位，三個層級分別需要的是“投資高手”“市場能手”“成本殺手”。

平臺專業(yè)化，指的是集團的業(yè)務(wù)公司都應(yīng)該是專業(yè)化的平臺公司，控制業(yè)務(wù)幅度；而集團的整體業(yè)務(wù)可以適度多元化，形成對沖機制。打個比方，集團公司相當于體委，子企業(yè)是一個個專業(yè)球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。

像在中國建材集團，所屬企業(yè)都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺，每個平臺只做一種業(yè)務(wù)。今天的市場競爭異常激烈，我們的人才、知識和能力都是有限的，只有專注做專業(yè)，才能形成更強的競爭力。

管理數(shù)字化，指的是強化精細管理，讓管理者習慣用數(shù)字思考問題和用數(shù)字說話。如果管理者的數(shù)字化、定量化不過關(guān)，管理就不會盡如人意。像中國建材集團重組的水泥廠、商品混凝土廠大都是民營企業(yè)，機制雖靈活，但管理上并不完全到位，重組后集團通過推廣一系列先進的管理方法，統(tǒng)一市場、降低成本、改善內(nèi)控、穩(wěn)定價格，幫助它們實現(xiàn)效益最大化。

所以說，機制不能代替管理，管理還要靠學習、靠實踐、靠反復對標、靠數(shù)字化訓練、靠經(jīng)驗的積累、靠制度的建立等。

文化一體化，指的是一個企業(yè)必須有上下一致的文化和統(tǒng)一的價值觀。如果集團內(nèi)各企業(yè)，各唱各的調(diào)、各吹各的號，隨著企業(yè)的盤子越來越大、加盟的公司越來越多，企業(yè)就會越發(fā)危險。

實踐證明，“格子化”管控是一套行之有效的管控方法。如果一個企業(yè)有一套嚴謹規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個能夠凝聚大家的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)基本上就不會出大亂子。

破除谷倉效應(yīng)：分工不分家

“格子化”管控解決了大企業(yè)集團縱向管控的問題，那么橫向溝通協(xié)作如何開展呢？怎樣杜絕企業(yè)部門之間互相掣肘和下屬企業(yè)惡性競爭的問題呢？

美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂提出的建議值得重視。她在《邊界》一書中將社會組織中的一些各自為政、缺乏協(xié)調(diào)的小組織叫作谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應(yīng)。

我國正進入大企業(yè)時代，如何避免谷倉林立，如何破除谷倉效應(yīng)，對我國企業(yè)提高內(nèi)部協(xié)同能力和外部市場競爭力十分重要。

現(xiàn)代社會是一個專業(yè)細分的社會，在企業(yè)里也是如此，企業(yè)中有各個不同的部門，企業(yè)里又有不同的分公司、子公司和所屬工廠。這些分工帶來了巨大的效率，但分工是以協(xié)調(diào)成本的增加為代價的。組織內(nèi)由此形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，也就是所謂谷倉，而谷倉之間的鴻溝和紛爭就是谷倉效應(yīng)。

谷倉效應(yīng)有點兒像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關(guān)注傳統(tǒng)的行為動機和權(quán)力平衡，而谷倉效應(yīng)則是從現(xiàn)代信息經(jīng)濟學角度對大企業(yè)病的診治提出了新的視角。比如，谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協(xié)同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內(nèi)部情況而忽視問題，一旦打開谷倉發(fā)現(xiàn)問題悔之晚矣。

試想，如果一個大型企業(yè)集團的各個組織單元都是在一個個封閉的谷倉里運作，堅固高聳的谷倉隔離了內(nèi)外聯(lián)系，大家彼此看不到，也不知道別人在做什么，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和巨大的風險。

谷倉效應(yīng)影響人們的全局觀，削弱企業(yè)的整體效益，甚至會引發(fā)組織潰散。日本索尼公司曾是一家聲名赫赫的卓越企業(yè)。但是，近年來因為分工過于精細，部門協(xié)調(diào)性和技術(shù)橫向應(yīng)用性差，在隨身聽等產(chǎn)品開發(fā)上，幾個獨立的開發(fā)部門推出了互不相關(guān)的創(chuàng)新產(chǎn)品，引起了市場認知混亂，再加上其他大企業(yè)病和外部競爭，從此走上了下坡路。

我國一些集團企業(yè)下面也有不少谷倉企業(yè)，不但在國內(nèi)市場自相殘殺，還跑到國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來很不好的影響，造成了國家和企業(yè)巨大的經(jīng)濟損失。

谷倉效應(yīng)有其形成的客觀性，這就是細致的分工?，F(xiàn)代大型企業(yè)的規(guī)模使我們很難想象，如果不進行深入細致的分工，如何才能運轉(zhuǎn)得穩(wěn)定和高效。

由于制度上缺乏協(xié)調(diào)性，跨部門問題無人負責，容易存在“人人自掃門前雪、豈管他人瓦上霜”的心理，以致出現(xiàn)分工容易合作難的現(xiàn)象。既然分工無法避免，我們的問題就是如何處理好科學分工與良好合作的關(guān)系，做到分工不分家。

破除谷倉效應(yīng)首先是解決認識問題。要從戰(zhàn)略層面認識谷倉存在的客觀性和谷倉效應(yīng)的危害性。在企業(yè)工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業(yè)的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部的大局觀。

防范谷倉效應(yīng)要在企業(yè)制度層面精心設(shè)計。在戰(zhàn)略布局和組織設(shè)計中，要取得集團統(tǒng)一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡。要通過強化垂直紐帶和關(guān)鍵部位確保集團必要的戰(zhàn)略控制和信息掌握。

各單元間要歸并聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)，減少部門間過度分工，通過部門業(yè)務(wù)適度交叉和分工合作體制建設(shè)來減少復雜度，增加協(xié)同性。還要通過加強橫向協(xié)同機制和信息共享平臺建設(shè)，以減少信息壁壘和消極競爭。

破除谷倉效應(yīng)的最佳辦法是建立強大的企業(yè)合作文化。像臉書公司(Facebook)采用開放式辦公和開放式網(wǎng)上溝通，使大家的融合度大大增強。

大型企業(yè)集團要重點加強管理層的團隊意識。通過團隊學習、人員交流、機制建設(shè)，強化各單元的文化紐帶。中國建材每年舉辦下屬企業(yè)干部培訓班，增加了集團企業(yè)間干部們的交流和友誼，培訓微信群的建立對于破除谷倉效應(yīng)是十分有效的。另外，通過人員適當流動，換換谷倉，也有利于大家轉(zhuǎn)換角度，增加企業(yè)協(xié)同。

本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請點擊舉報。

中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频