在今年的6月8日，國資委召開了“推廣'科改示范行動’經(jīng)驗、強化科技創(chuàng)新激勵專題推進會”，此次會議可以說為科改企業(yè)之后的改革指明了方向。
會議中明確提出了多項針對科改企業(yè)的改革舉措建議，其中有兩件事項知本咨詢認為是現(xiàn)階段科改企業(yè)迫切需要的，即“對于具備條件的科研團隊，特別是首席科學家、科技帶頭人等，賦予科研人員更大技術路線決定權、經(jīng)費支配權、資源調(diào)度權、績效考核權”和“鼓勵采用項目經(jīng)費'包干制’等新型管理模式”。
這兩件事我們總結一下，其實就是項目經(jīng)理負責制和項目經(jīng)費包干制。
為什么這兩件事這么重要，而且是現(xiàn)階段改革的重點？
以前我們關于科改評估的文章提到過5個模塊的重點任務，分別是完善公司治理體制機制、健全市場化選人用人機制、強化市場化激勵約束機制、激發(fā)科技創(chuàng)新動能和堅持黨的領導和黨的建設。
前兩個模塊的任務在三年行動期間各企業(yè)應該都基本完成了，后續(xù)的工作重點在執(zhí)行到位，而市場化激勵約束和激發(fā)科技創(chuàng)新動能是隨著企業(yè)的發(fā)展，需求不斷變化不斷增多的。
而在現(xiàn)階段，最重要的就是建好機制，打好基礎，以便未來能夠靈活的應對各種情況。
而項目經(jīng)理負責制和項目經(jīng)費包干制涉及的是企業(yè)創(chuàng)新最重要的兩個方面，人和錢。乍一聽各位可能有點摸不著頭腦，沒關系，我們把這兩件事拆解一下，就明白是怎么一回事了。
我們先說說什么是項目經(jīng)費包干制。為什么不先說項目經(jīng)理負責制，我們這里賣個關子，等說完項目經(jīng)費包干制您就明白了。
我們現(xiàn)在很多有科研屬性的企業(yè)，項目申報的時候要編制非常詳細的預算，詳細到每一個科目，比如設備費、材料費、差旅費、知識產(chǎn)權費等等，而且越詳細越好，細節(jié)也要清楚。
作為一個科研項目的負責人，對財務的相關工作可能不會十分清楚，因此，有可能會導致預算編制的準確性受限。
同時，某些科研項目在初期對于每一科目的預算把握不會太準確,在這種情況下，立項初期就明確科研費用的預算和使用，是違背科研規(guī)律的，長期嚴格的管理方式對科研人員的積極性也是一種打擊。
而項目經(jīng)費包干制打破了這種管理制度。
施行項目經(jīng)費包干制，項目預算中只確定經(jīng)費總額，但無需編制明細費用科目預算，項目人員在項目過程中可根據(jù)實際經(jīng)費需求按規(guī)定使用和列支。
通過這種方式實現(xiàn)了科研經(jīng)費的“松綁”，能夠進一步提升科研效率。
當然，項目經(jīng)費包干制也不是簡單的取消預算編制，這種方式更多是在高校的科研工作中使用，想要移植到國有企業(yè)的土壤環(huán)境中生存，必然還是要進行一些調(diào)整和變化的。
企業(yè)做經(jīng)費包干制，給科研人員松綁是一方面，但企業(yè)的研發(fā)不像在高校中，很多時候一些設備費、材料費等直接費用是非常明確的，而且結合企業(yè)的集采要求，可調(diào)整的空間也相對較小。
所以企業(yè)的項目經(jīng)費包干制，更加側重在減少科研人員非科研工作的壓力，以及提升對科研人員的激勵這兩方面。
知本咨詢認為，要想在國企做好項目經(jīng)費包干制，需要把握好以下4點。
一、把握包干范圍
所謂包干范圍，一是指哪些項目可以包干，二是指哪些支出可以包干。
在這兩點上，我們可以看一看《國務院辦公廳關于改革完善中央財政科研經(jīng)費管理的若干意見》（國辦發(fā)〔2021〕32號，以下簡稱32號文）里面的一些規(guī)定。
比如“在人才類和基礎研究類科研項目中推行經(jīng)費包干制，不再編制項目預算。項目負責人在承諾遵守科研倫理道德和作風學風誠信要求、經(jīng)費全部用于與本項目研究工作相關支出的基礎上，自主決定項目經(jīng)費使用?！边@里非常明確的點出了人才類和基礎研究類項目，要求推行包干制，項目負責人自主決定經(jīng)費使用。
這類以人為主體的科研項目，往往對設備的預算要求不高，但是對人的激勵非?？粗?，所以這類項目只有更需要靈活的預算編制，以提高對“人”使用經(jīng)費的比例。
在支出方面，32號文也有所提及，“進一步精簡合并預算編制科目，按設備費、業(yè)務費、勞務費三大類編制直接費用預算。直接費用中除50萬元以上的設備費外，其他費用只提供基本測算說明，不需要提供明細?！边@里其實是對經(jīng)費包干制的最好解釋，預算分大類，不提供明細。
這樣對于像勞務費這種不易明確的支出項，在編制上也能更加靈活。
另外，對間接費用的比例也有了突破，“間接費用按照直接費用扣除設備購置費后的一定比例核定，由項目承擔單位統(tǒng)籌安排使用。對數(shù)學等純理論基礎研究項目，間接費用比例進一步提高到不超過60%。項目承擔單位可將間接費用全部用于績效支出，并向創(chuàng)新績效突出的團隊和個人傾斜”。
總結來看，越是以人為核心的科研項目，越應該采用經(jīng)費包干制，經(jīng)費的使用上也要側重對科研團隊的激勵。
在企業(yè)中，如果要更好的使用項目經(jīng)費包干制，可以參考相關政策的導向，對企業(yè)內(nèi)的項目進行分類，對于依賴科研團隊進行基礎性研發(fā)或者技術改進的項目，采用項目經(jīng)費包干制，同時，加大對項目團隊激勵的支出比例，設定好階段性的目標和績效考評標準，將經(jīng)費充分應用。
二、配備財務助理
經(jīng)費包干了，但不代表經(jīng)費的預算編制可以隨便填。前面也提到了，對于有的支出項目，可以合并填寫，不計明細了。
但前期預算的總額，項目過程中的支出都還是要有理有據(jù)的。
如果讓科研人員來做，那就還是變成了“想做科研，先做個好的財務了”。這種時候，建議企業(yè)為項目團隊配備專門的財務助理，為科研人員在預算編制、經(jīng)費報銷等方面提供專業(yè)化服務。
如果具備條件，建議在項目團隊組建的時候，就配備專職的財務人員，規(guī)模較大的項目可以結合工作量，配備所謂的財務專員，專職為項目提供財務輔助；規(guī)模不大的項目，可以多個項目配備一個財務人員，統(tǒng)籌處理相關的財務工作。
團隊建立績效考核的體系時，要把財務人員納入團隊績效考核的范圍里，將經(jīng)費的預算編制和后期使用作為財務人員的考核項。
同時也為財務人員設置一定的激勵比例，后期在科技成果轉(zhuǎn)化的收益獎勵過程中，也可以結合財務人員的工作情況進行一定的獎勵。
三、建立支出管理制度
經(jīng)費包干不光是預算的事情，更重要的是合理合規(guī)的把錢花出去。
所以需要企業(yè)建立完善的經(jīng)費支出制度，規(guī)范化經(jīng)費的使用和報銷。對經(jīng)費的使用審批規(guī)范化，明確審批部門和審批人，經(jīng)費報銷審批到經(jīng)費到賬的時間控制在1個月內(nèi)。
建議企業(yè)集成資產(chǎn)管理、材料采購、國內(nèi)差旅、出國審批、人事信息等多個系統(tǒng)平臺和財務系統(tǒng)的對接、整合，實現(xiàn)項目在研發(fā)過程中主要經(jīng)濟業(yè)務的全過程信息化管理。
同時，要建立經(jīng)費使用的監(jiān)督和績效評價體系。結合項目完成情況，對項目經(jīng)費的使用做出綜合評價，費用中重點加大對科研人員的激勵，項目經(jīng)費使用到位、科研成果達到甚至超過預期的，在經(jīng)費支出上可以進一步向科研人員的薪酬與現(xiàn)金激勵上傾斜。
在項目的各個重要里程碑階段對經(jīng)費的使用進行審核，嚴格把關監(jiān)督，確保經(jīng)費的使用合規(guī)。出現(xiàn)經(jīng)費使用違反規(guī)定、不合理支出情況的，對項目負責人和經(jīng)費的經(jīng)手人要進行嚴格的追責。
四、給項目經(jīng)理賦權
經(jīng)費預算編制都松綁了，但是到了使用中，如果團隊的領導或者項目經(jīng)理沒有使用的權限，還需要層層上報審批，那么項目經(jīng)費包干制就變成了一紙空談。
這也是我們在最開始提出的，為什么要把項目經(jīng)理負責制和經(jīng)費包干放在一起說。
剛才也提到了，能夠?qū)嵤╉椖拷?jīng)費包干制的項目，多是以“人”為核心的項目，這種情況下項目經(jīng)理是第一負責人，也是最能夠有效支配經(jīng)費的人。所以務必要給項目經(jīng)理賦好權。
為什么提出要賦予科研人員更大技術路線決定權、經(jīng)費支配權、資源調(diào)度權、績效考核權？
實際上，這是一個項目能夠有效運轉(zhuǎn)的基礎，科研人員能夠決定技術路線，就意味著，整套技術解決方案的細節(jié)，科研人員都很清楚，在這種情況下，經(jīng)費的預算、使用計劃和資源的整體調(diào)度都能夠更加有效率，項目團隊也能夠更好的掌握。
而績效考核是整個項目團隊的動力基礎和評價標準，如何合理地衡量每一個項目成員的工作內(nèi)容和完成情況，項目經(jīng)理是最有發(fā)言權的。
因此這4項權利保障了一個項目的合理運行，也保證了企業(yè)在實施經(jīng)費包干制以后，項目的經(jīng)費切實有效率的運作了起來，并且用到了實處。
最后，要提醒大家，上述的內(nèi)容各位還要結合自身的情況，一企一策的制定適合自己企業(yè)的科研管理機制。
科研改革可借鑒的案例很多，但是不是適合自己還要謹慎斟酌，路要一步一步走，希望各個企業(yè)都能找到最適合自己的改革方向。
聯(lián)系客服
