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EPC總承包模式下項(xiàng)目管理的現(xiàn)存問題

1.施工與設(shè)計相互分離

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目承包模式下，施工與設(shè)計處于分離狀態(tài)，這兩個環(huán)節(jié)分別由兩個不同的部門負(fù)責(zé)。項(xiàng)目開展過程中，這兩個部門往往存在交流較少、溝通不暢等問題，并且二者都以自身利益為出發(fā)點(diǎn)開展各項(xiàng)工作，難免存在意見不統(tǒng)一的情況，致使施工進(jìn)度難以順利推進(jìn)。理論上，EPC總承包模式的應(yīng)用，能夠有效消除傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式下施工與設(shè)計相對分離帶來的各種弊端，即該模式能夠?qū)⒃O(shè)計與施工整合到一起進(jìn)行統(tǒng)籌管理。但在實(shí)際運(yùn)用過程中，EPC總承包模式卻很難真正解決這一問題。例如，在EPC合同簽署之后，中標(biāo)單位通常會把工程設(shè)計分派給工程設(shè)計單位，而施工則依舊交給EPC合同簽署單位負(fù)責(zé)，此時的項(xiàng)目管理又回歸到分包形式。因而項(xiàng)目推進(jìn)過程中仍然會產(chǎn)生雙方意見不同、交流不暢等問題，這不僅會造成施工周期延長、施工效率降低等問題，還與EPC理念相悖。

2.總承包商的能力不足

第一，EPC總承包模式下，總承包商要負(fù)責(zé)管控項(xiàng)目的運(yùn)營，因此其必須建立數(shù)據(jù)信息庫，對材料、裝備等進(jìn)行科學(xué)的評估，對此，總承包商收集和提供的經(jīng)營資料必須全面、真實(shí)。但從現(xiàn)有案例看，大部分總承包商都達(dá)不到這一標(biāo)準(zhǔn)，且普遍存在資料缺失、數(shù)據(jù)信息庫不完整等問題。第二，EPC總承包模式對項(xiàng)目資源的要求比較高，但大部分總承包商的材料供應(yīng)、裝備制作、項(xiàng)目咨詢等能力均難以滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求。在這種情況下，這些總承包商很難依靠現(xiàn)有能力與資源來應(yīng)對比較復(fù)雜的問題。

3.參建人員的專業(yè)素質(zhì)欠佳

EPC總承包模式注重施工效率的提高，因而通常會將設(shè)計與施工相結(jié)合，并采用一體化管理的方式對項(xiàng)目進(jìn)行管理。對此，項(xiàng)目設(shè)計人員必須掌握相應(yīng)的施工知識，且具備一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從而更好地理解施工人員的要求，及時優(yōu)化設(shè)計方案；而施工人員必須具備一定的設(shè)計知識，從而準(zhǔn)確理解設(shè)計圖紙的內(nèi)容，增強(qiáng)與設(shè)計人員的交流與溝通效果。但就現(xiàn)狀來說，在運(yùn)用EPC總承包模式過程中，大量參建人員的專業(yè)素質(zhì)沒能達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。例如，部分項(xiàng)目管理人員對設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)的知識了解較少，因而在開展工作時，溝通效率較低，難免耗費(fèi)更多的時間，這顯然與EPC總承包模式的經(jīng)營觀念相違背。

EPC總承包模式下項(xiàng)目管理的優(yōu)化措施

1.完善項(xiàng)目管理體系，有效融合施工與設(shè)計等環(huán)節(jié)

（1）完善項(xiàng)目管理體系。為了在EPC總承包模式下做好項(xiàng)目管理工作，總承包商要在內(nèi)部構(gòu)建項(xiàng)目管理體系，采用總承包管理模式來實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目規(guī)劃、施工等環(huán)節(jié)的整體管控。同時，為了加快施工進(jìn)度，總承包商還應(yīng)進(jìn)一步完善這個由監(jiān)督管控單位、設(shè)計管控單位、施工管控單位共同建立的項(xiàng)目管理體系。由于同屬于一個機(jī)構(gòu)，設(shè)計單位與施工單位可以協(xié)商施工要點(diǎn)，從而避免分歧、效率過低等問題的發(fā)生。另外，該體系中的監(jiān)督管控單位也將對其他單位工作人員的操作行為進(jìn)行常態(tài)化監(jiān)管，從而在降低施工問題發(fā)生概率的同時，提高施工效率。

（2）有效融合施工與設(shè)計等環(huán)節(jié)。在EPC總承包模式下，項(xiàng)目規(guī)劃、施工等管理工作通常由同一機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，所以其在工作安排上更加靈活，能夠極大地增強(qiáng)項(xiàng)目開展效果。例如在該模式下，設(shè)計人員可以根據(jù)工程總設(shè)計總結(jié)第一個施工階段存在的問題，并以此為依據(jù)對第二個施工階段的設(shè)計進(jìn)行完善。由于這種并行的實(shí)施方案存有較大風(fēng)險，因此設(shè)計人員與施工人員需要密切配合。對此，在正式施工前，總承包商可以組織開展教育培訓(xùn)與考核工作，從而確保參建人員全面掌握施工要點(diǎn)。

2.審核總承包商的經(jīng)營條件，降低施工風(fēng)險

總承包商的經(jīng)營條件是建設(shè)工作順利落實(shí)的重要保障，但是現(xiàn)在仍有許多承包商的經(jīng)營條件不能滿足運(yùn)營要求，進(jìn)而使得EPC總承包模式的管理優(yōu)勢難以充分發(fā)揮。對此，業(yè)主必須提高對承包商經(jīng)營條件的審查門檻，進(jìn)而激勵資質(zhì)一般、競爭力不強(qiáng)的承包商重視提高自身實(shí)力。在審查承包商的材料供應(yīng)、裝備制作、項(xiàng)目咨詢等能力時，業(yè)主必須以項(xiàng)目實(shí)際要求為重點(diǎn)，以承包商提交的資料為依據(jù)，綜合判斷承包商的經(jīng)營條件是否滿足項(xiàng)目開展要求。在此過程中，業(yè)主也應(yīng)和EPC項(xiàng)目管理部門進(jìn)行溝通與交流，以考察該部門的項(xiàng)目咨詢能力。在綜合評估完成后，業(yè)主便可與經(jīng)營條件最好的EPC總承包商簽訂合同。

3.提高項(xiàng)目管理水平

要想充分發(fā)揮出EPC總承包模式的作用，參建各方必須通過協(xié)同合作來靈活調(diào)配已有資源，同時積極引進(jìn)更為先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和技術(shù)，從而為工程項(xiàng)目的有序推進(jìn)保駕護(hù)航。

在EPC總承包模式下，項(xiàng)目管理效果是否良好往往直接決定了該項(xiàng)目是否能滿足業(yè)主的要求，所以，總承包商必須全面提高項(xiàng)目管理水平。首先，總承包商要針對不同的施工內(nèi)容制訂全面可行的計劃，充分發(fā)揮管控工作的作用，保障項(xiàng)目工程的順利推進(jìn)。其次，總承包商必須強(qiáng)化施工成本的管控工作，以確保工程項(xiàng)目的所有子項(xiàng)支出都在預(yù)算范圍內(nèi)。在施工建設(shè)過程中，若業(yè)主方提出改變施工計劃的要求，則施工部門要積極與設(shè)計部門進(jìn)行交流與溝通，在確保變更合理、科學(xué)的同時，及時將成本變動情況告知業(yè)主，獲得業(yè)主簽字同意后，方可繼續(xù)施工。此外，當(dāng)因前期設(shè)計不科學(xué)或施工過程中發(fā)生突發(fā)情況而不得不變更施工計劃時，有關(guān)負(fù)責(zé)人同樣需要計算變更后的造價，同時不斷提高自身的造價控制水平。

4.轉(zhuǎn)變管理理念，組建復(fù)合型人才管理團(tuán)隊(duì)

當(dāng)前，EPC總承包模式已經(jīng)在我國多個領(lǐng)域取得了良好的實(shí)踐效果，在新時代，EPC總承包模式還將繼續(xù)在建筑業(yè)發(fā)揮重要的作用。與此同時，隨著我國建筑業(yè)改革的逐步深入，各項(xiàng)制度將會進(jìn)一步完善，建筑業(yè)也將向一體化方向發(fā)展。因此，在全面推行EPC總承包模式過程中，相關(guān)工作人員必須積極面對考驗(yàn)，同時展望未來、勇于接受挑戰(zhàn)，從而推動整個建筑業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。