稻盛和夫在40年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是日本的“經(jīng)營之圣”。稻盛和夫先生同時(shí)又是一位哲學(xué)家，以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的企業(yè)成長空間，幫助員工取得成就。
在經(jīng)營上，稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的阿米巴模式為世人所知，幫助了很多企業(yè)家。神戶大學(xué)三位教授三矢裕、加護(hù)野忠男和谷武幸所著《稻盛和夫的實(shí)學(xué)：阿米巴模式》，對(duì)于阿米巴經(jīng)營的概念進(jìn)行了闡釋，同時(shí)對(duì)于其科學(xué)性、合理性進(jìn)行了研究論證與實(shí)踐論證，書中針對(duì)如何將阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入企業(yè)的機(jī)制進(jìn)行了科學(xué)的指導(dǎo)和建議。
所謂阿米巴經(jīng)營就是將企業(yè)劃分為“小集體”， 企業(yè)內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨(dú)立組織。
以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
阿米巴模式的根本是激發(fā)全體員工的戰(zhàn)斗力和能動(dòng)性，提高整個(gè)組織的單位時(shí)間收益。阿米巴模式對(duì)組織的要求很高，主要有三點(diǎn)：一是工作能夠非常標(biāo)準(zhǔn)化地切分，二是組織的管理會(huì)計(jì)要和成本核算要非常精細(xì)，三是組織人員要有很高的覺悟和全局觀。
在阿米巴模式下，新事業(yè)一旦商業(yè)化，就要馬上開始對(duì)核算進(jìn)行嚴(yán)格的審核，不留絲毫的緩沖時(shí)間，一旦出現(xiàn)赤字，必須拼命努力，千方百計(jì)地扭虧為盈。
每個(gè)阿米巴大約有10名成員，這是阿米巴模式的訣竅所在——如果100人當(dāng)中有一個(gè)人偷懶，影響可能很小，但如果10個(gè)人當(dāng)中有一個(gè)人偷懶，就會(huì)大大削弱阿米巴的戰(zhàn)斗力。因?yàn)槿藬?shù)少，所以每一位成員都必須充分發(fā)揮自己的特長，相互配合、取長補(bǔ)短。
將經(jīng)營權(quán)交給員工，員工的成長是驚人的。當(dāng)然，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)不僅僅只是盈利那么簡單，在努力創(chuàng)造收益的過程中，培養(yǎng)正確的思維方式和判斷基準(zhǔn)也是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)人還有責(zé)任引導(dǎo)員工積極參與到經(jīng)營中來，并要挖掘和培養(yǎng)下一任領(lǐng)導(dǎo)人。
阿米巴經(jīng)營模式正是通過這種方式為員工創(chuàng)造一個(gè)誰都可以輕而易舉經(jīng)營一個(gè)阿米巴的環(huán)境，并能最大限度挖掘也員工的潛力。
由于每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算，有著各自獨(dú)立的定價(jià)權(quán)力。這種模式可以把市場最新動(dòng)態(tài)及時(shí)傳遞到制造部門，制造部門根據(jù)這些最新信息就非常容易地知道哪種產(chǎn)品可以盈利以及應(yīng)該如何控制成本。
在阿米巴模式中，制造部門獲取市場信息之后，聯(lián)合開發(fā)部門共同探討自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及能夠向客戶提供的有競爭力的產(chǎn)品，最終把方案提交給銷售部門。事實(shí)上，這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了單純的部門間的溝通合作。
開發(fā)部門在開發(fā)的過程當(dāng)中就要把相關(guān)的信息提供給設(shè)計(jì)、采購或者生產(chǎn)技術(shù)部門，由此這些部門既可以同時(shí)開展各自的工作，也可以將各自的想法或者不合理的因素及時(shí)反饋給開發(fā)部門。結(jié)果就是，大大縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期和上市時(shí)間，通過聽取其他部門的意見提高產(chǎn)品性能，并讓許多生產(chǎn)上或者采購上的問題在開發(fā)早期就得到解決。
管理部門是非營利阿米巴，沒有收益，只消耗費(fèi)用和時(shí)間。但每個(gè)月也要對(duì)費(fèi)用計(jì)劃和實(shí)績進(jìn)行比較，嚴(yán)格考察是否存在浪費(fèi)現(xiàn)象。根據(jù)提案審議制度規(guī)定，采購辦公用品前必須提交申請(qǐng)，哪怕是一張辦公桌或者一本書。
京瓷成立的早期，甚至規(guī)定“使用公司電話打私人電話時(shí)的電話費(fèi)由員工個(gè)人承擔(dān)”，“工作所需的算盤或制圖工具也由員工個(gè)人掏腰包購買”。京瓷就是這樣來徹底削減費(fèi)用。
在阿米巴模式之下，不管出于什么理由，只要覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進(jìn)行分裂、合并或者更換領(lǐng)導(dǎo)人。在年度中間變更組織結(jié)構(gòu)會(huì)給管理部門造成很大負(fù)擔(dān)，但這不是最應(yīng)該考慮的問題。對(duì)京瓷來講，最重要的是“一定要從現(xiàn)在開始建立一種具有競爭力的體制，否則必?cái)o疑”。
領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)阿米巴經(jīng)營了如指掌，阿米巴成員也有很高的工作熱情，這就是業(yè)務(wù)流程合理的標(biāo)志。為了達(dá)到這一狀態(tài)需要進(jìn)行反復(fù)的調(diào)整，也就是說，正是由于可以隨時(shí)調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的不合理因素。
阿米巴經(jīng)營是一種管理模式。它似乎是術(shù)，但它有效實(shí)施的前提在于道。這個(gè)道就是追求“作為人，何謂正確”的企業(yè)哲學(xué)，這也是京瓷公司的經(jīng)營理念：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)納入作出貢獻(xiàn)?！彪m然簡單，但是對(duì)于當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念無異于一場原有意識(shí)的革命，在踐行的過程中一定要認(rèn)真對(duì)待，持之以恒。
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