連鎖行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成熟度模型分析 我在連鎖企業(yè)任職多年，總感覺好多國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的連鎖不象連鎖，特許不象特許，往往是在批發(fā)業(yè)務(wù)增加了培訓(xùn)而已，沒有商業(yè)模式，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略不明確，定位不清楚，中國(guó)人會(huì)模仿，那就學(xué)國(guó)際知名的企業(yè)吧，學(xué)來(lái)學(xué)去，只是學(xué)形，學(xué)不到神，經(jīng)營(yíng)管理不得要領(lǐng)。也有的公司聘請(qǐng)了咨詢公司做外腦，在有些方面似乎做的還可以，咨詢公司可以幫他們建一些規(guī)范、培訓(xùn)課程，什么品牌，戰(zhàn)略一個(gè)也不少，但是一個(gè)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)與日常管理、組建團(tuán)隊(duì)，長(zhǎng)久的訓(xùn)練員工，他們不能替代公司的管理，所以我認(rèn)為，咨詢公司大多只是建立一個(gè)框架，對(duì)于行業(yè)的認(rèn)識(shí)，對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西，對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)于人才培訓(xùn)，企業(yè)文化，全要靠企業(yè)自己來(lái)建設(shè)，而不要把這些最基本同時(shí)又特核心的東西放在外腦的建設(shè)上來(lái)，不太現(xiàn)實(shí)，執(zhí)行層面的東西統(tǒng)統(tǒng)都需要自己親自實(shí)干。看看麥當(dāng)勞、家樂(lè)福，就知道差距在哪里了。
連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)管理模式，與普通企業(yè)既有很多相同之處，又有許多不同之處，強(qiáng)調(diào)規(guī)范與規(guī)模，所有事物盡可能靠流程與機(jī)制去營(yíng)運(yùn)，減少人治，減少靈活性，減少隨意性，而是在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，階段性的進(jìn)行創(chuàng)新與變革。看了好多連鎖管理方面的書，不僅是抄來(lái)抄去，沒有創(chuàng)新，而且到目前還沒有一個(gè)學(xué)者來(lái)研究連鎖管理的成熟度問(wèn)題，這個(gè)想法來(lái)自于我曾今從事軟件開發(fā)中的CMM（軟件生產(chǎn)能力成熟度模型）管理經(jīng)驗(yàn)。軟件有成熟度模型，那么連鎖經(jīng)營(yíng)我想也應(yīng)該有管理成熟度模型，只所以民營(yíng)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)做得四不象，我想是框架不夠成熟，規(guī)范不夠成熟，創(chuàng)新不夠，執(zhí)行不到位，一些關(guān)鍵的控制點(diǎn)沒有做好，所以永遠(yuǎn)是支離破碎的連鎖管理形式，搞不清連鎖管理的本質(zhì)是什么，所以不是真正的連鎖經(jīng)營(yíng)管理，導(dǎo)致這種結(jié)果是連鎖經(jīng)營(yíng)的管理模式成熟度不夠，包括宏觀方面的和微觀方面兩方面。
連鎖管理的宏觀方面：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、盈利模式、組織架構(gòu)、人力資本、流程管理等。
連鎖管理的微觀方面：部門職能、崗位描述、管理制度、績(jī)效考核、培訓(xùn)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、知識(shí)管理、控制系統(tǒng)、單店管理、人才培養(yǎng)、協(xié)同能力等。
下面從幾方面來(lái)闡述連鎖管理模式的成熟度：
一、CIS規(guī)劃
這個(gè)很關(guān)鍵，涉及的問(wèn)題也非常多，但它是連鎖企業(yè)的靈魂，沒有這個(gè)方向的引導(dǎo)，連鎖企業(yè)會(huì)不知所措，不知會(huì)什么方向發(fā)展，它是一個(gè)系統(tǒng)性的方向性的指航標(biāo)。CIS包括：理念識(shí)別(mi)、行為識(shí)別(bi)、視覺識(shí)別(vi)、流程識(shí)別（AI）、店鋪?zhàn)R別（SI），他是一個(gè)企業(yè)軟件，也是軟實(shí)力表現(xiàn)，體現(xiàn)的是企業(yè)對(duì)行業(yè)，對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)的提煉。VI、SI好多連鎖企業(yè)做的都差不多了，在此重點(diǎn)提一下理念識(shí)別中的經(jīng)營(yíng)理念問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)理念層包括經(jīng)營(yíng)宗旨、企業(yè)使命、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)定位等，這個(gè)也需要從成熟度上來(lái)考慮，同時(shí)把這些建立完善。好多企業(yè)沒有定位，沒有定位的結(jié)果就是沒有差異，沒有差異就很難競(jìng)爭(zhēng)，就是等死。不知道自己是誰(shuí)，要去哪里，自己的優(yōu)勢(shì)是什么，和別人有什么差別，自己所從事的行業(yè)本質(zhì)是什么？自己最終能干成什么。迷茫的原因就是沒有搞明白這些問(wèn)題，老板們被所謂的“經(jīng)營(yíng)”所困，而不想這些事情，大多數(shù)人認(rèn)為這個(gè)東西太空了，就連一些受過(guò)高等教育的老板都沒有這方面的意識(shí)，只知道賺錢，再賺錢，賺不到就是手下不賣命、無(wú)能。問(wèn)題出在哪里老板要學(xué)會(huì)自己分析。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃
普通的企業(yè)需要戰(zhàn)略規(guī)劃，連鎖企業(yè)更需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)檫B鎖管理是一個(gè)極具擴(kuò)張性的管理，必須有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，否則會(huì)在管理當(dāng)被快速的擴(kuò)張沖暈了頭，不知道在擴(kuò)張到30家店，或50家店，或100家店，或500家店時(shí)，究竟怎么辦？因?yàn)檫@不是一個(gè)店的單，不是一區(qū)域的問(wèn)題，涉及太多的管理性問(wèn)題和規(guī)范性問(wèn)題、控制問(wèn)題，所以在沒有發(fā)展到這個(gè)階段時(shí)，企業(yè)的高層要把這些問(wèn)題在擴(kuò)張之前想明白，規(guī)劃清楚，把戰(zhàn)略定位清晰，盡可能制度短期與中期戰(zhàn)略，用滾動(dòng)的方法來(lái)完成戰(zhàn)略的實(shí)施、修改、控制，直到小的目標(biāo)一步一步完成。
三、人力資源
其實(shí)管理的本質(zhì)應(yīng)該是人的管理，也就是人力資源管理，但這個(gè)觀點(diǎn)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不認(rèn)可，把更多的精力放到營(yíng)銷與銷售上，就象給一個(gè)想出名的女孩不斷的買衣服、不斷的化妝，不斷的宣傳，而不注重她的學(xué)習(xí)與修養(yǎng)的培養(yǎng)。人力資源的規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效同樣需要規(guī)范，需要與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)，把人才培訓(xùn)機(jī)制、考核體系、培訓(xùn)途徑建立起來(lái)，能建立起一個(gè)快速培養(yǎng)人才的基地與機(jī)制，才能保證以后擴(kuò)張的人才需要，這方面可以看看鄭州亞細(xì)節(jié)失敗的教訓(xùn)，老板的秘書都可以當(dāng)總經(jīng)理了，能不失敗嗎？典型的人才鏈斷裂。
四、創(chuàng)新與營(yíng)銷（營(yíng)運(yùn)管理）
其實(shí)這個(gè)是一個(gè)連鎖公司的營(yíng)運(yùn)能力，從部門職能來(lái)講，包括企劃部、營(yíng)運(yùn)部、開發(fā)部、招商部四個(gè)部門的綜合能力。從營(yíng)銷上霽是一個(gè)舊瓶裝新酒的問(wèn)題，也是一個(gè)新瓶裝舊酒的問(wèn)題，這需要?jiǎng)?chuàng)新，需要思考，不論是推出新產(chǎn)品、新概念、新服務(wù)、新的增值能力，新的盈利點(diǎn)，新的盈利模式；還是整合品牌、產(chǎn)品、顧客、電子商務(wù)、渠道等等資源，要形成自己獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不論是波特的差異化戰(zhàn)略、低成本化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略，在連鎖的營(yíng)銷與創(chuàng)新里面也會(huì)體現(xiàn)這些思想，讓創(chuàng)新帶動(dòng)營(yíng)銷，讓營(yíng)銷帶動(dòng)顧客，讓顧客來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，從而使企業(yè)成為行業(yè)龍頭或領(lǐng)導(dǎo)品牌。既然是創(chuàng)新與營(yíng)銷是營(yíng)運(yùn)能力的表現(xiàn)，就不得不提連鎖企業(yè)的開發(fā)職能，有的公司叫拓展，就是如何開發(fā)新店，有的是直營(yíng)店開發(fā)，有的是加盟店開發(fā)，如果選址、如何裝修、如何開店等等，這是一個(gè)保障連鎖公司擴(kuò)張前沿管理，不能不穩(wěn)扎穩(wěn)打。當(dāng)然招商部門與營(yíng)建部門在不同企業(yè)會(huì)有不同結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)，或合一，或分離。 營(yíng)運(yùn)職能中企劃職能也非常重要，這個(gè)包括品牌管理、廣告、促銷、市場(chǎng)活動(dòng)、文案撰寫、活動(dòng)策劃等等都彰顯企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力和品牌塑造能力。營(yíng)運(yùn)管理當(dāng)中，對(duì)于加盟商的管理，或?qū)τ诳蛻絷P(guān)系管理，和對(duì)督導(dǎo)的管理，還是對(duì)培訓(xùn)的管理都是營(yíng)運(yùn)職能所在，同時(shí)把經(jīng)營(yíng)與管理范圍的任何管理都視為營(yíng)運(yùn)管理，營(yíng)運(yùn)中的營(yíng)銷更要體現(xiàn)引導(dǎo)消費(fèi)趨勢(shì)，創(chuàng)造時(shí)尚與流行。
五、培訓(xùn)體系
這個(gè)培訓(xùn)體系在與人力資源培訓(xùn)上有一些差別，在此做一下界定，人力資源的培訓(xùn)更多的是企業(yè)文化，制度、績(jī)效方面、員工激勵(lì)的培訓(xùn)，而不是專業(yè)方面的培訓(xùn)，這里的培訓(xùn)更多指專業(yè)化、崗位化、職級(jí)化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，這兩個(gè)培訓(xùn)可以結(jié)合起來(lái)，入職培訓(xùn)完后要更加側(cè)重于專業(yè)的培訓(xùn)。專業(yè)的培訓(xùn)涉及到行業(yè)、部門業(yè)務(wù)、單個(gè)崗位、流程、部門制度、會(huì)議、產(chǎn)品、信息系統(tǒng)等更細(xì)化部門內(nèi)部管理知識(shí)與規(guī)范，各個(gè)職能培訓(xùn)與職級(jí)培訓(xùn)加起來(lái)就是一個(gè)非常大的培訓(xùn)體系，也是連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。培訓(xùn)對(duì)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)與日俱增的管理機(jī)制問(wèn)題，培訓(xùn)要不斷搞，課程要不斷改進(jìn)與開發(fā)，面臨的問(wèn)題也要不斷收集、規(guī)范，然后用培訓(xùn)來(lái)把這些規(guī)范后而解決。建議在公司內(nèi)部要把中層的管理人員培養(yǎng)成教練式的培訓(xùn)師，當(dāng)管理者，首先自己要成為培訓(xùn)，能培訓(xùn)人，能帶人，有領(lǐng)導(dǎo)力，這樣的培訓(xùn)是鮮活的，是有效的，而不是找?guī)讉€(gè)培訓(xùn)師來(lái)做為主要培訓(xùn)。GE的高級(jí)培訓(xùn)人員全是公司的高層，所以，培訓(xùn)要注重實(shí)戰(zhàn)，注重課程的合理與管理本身的結(jié)合，把培訓(xùn)變成執(zhí)行力，變成一場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)，而不是僅僅為了講課。
六、督導(dǎo)體系
督導(dǎo)是連鎖企業(yè)管理的又一個(gè)管理特色，普通企業(yè)也有監(jiān)督，但遠(yuǎn)不如連鎖企業(yè)督導(dǎo)把監(jiān)督與培訓(xùn)做得扎實(shí)而有效。督導(dǎo)涉及到督導(dǎo)人員的任職資格、從業(yè)經(jīng)歷等，至少要當(dāng)過(guò)店長(zhǎng)，對(duì)單店管理非法熟悉，比店長(zhǎng)有更強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，才能勝任這個(gè)崗位。督導(dǎo)要有量化管理、細(xì)化管理，改進(jìn)措施、詳細(xì)的流程來(lái)保證督導(dǎo)是有效的，而不是去幫店鋪搞陳列、講一些不關(guān)痛癢所謂知識(shí)，督導(dǎo)之后一定要有起色，有變色，對(duì)督導(dǎo)人員有一個(gè)考核也是督導(dǎo)體系的成熟度之一。督導(dǎo)也是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，架起連接公司與門店的管理的橋梁作用，要有一個(gè)及時(shí)反饋信息機(jī)制，就象獵人的獵犬一樣敏感而有輔助作用。
七、信息系統(tǒng)
現(xiàn)今是信息社會(huì)，企業(yè)管理也必須把信息管理納入核心資源之內(nèi)，要進(jìn)行管理。外企的連鎖這方面都很成熟了，而國(guó)內(nèi)的動(dòng)漫、珠寶、服裝、建材行業(yè)，以及小的連鎖公司都沒有一個(gè)完整的信息系統(tǒng)，有些公司有自己開發(fā)的信息，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到數(shù)據(jù)分析的要求，更多是簡(jiǎn)單的庫(kù)存與銷售管理而已。信息系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)管理思想，更的一個(gè)管理流程，也是一個(gè)管理規(guī)范，能規(guī)范許多不能規(guī)范的行為，在先進(jìn)的系統(tǒng)面前，人必須跟著信息的思路與流程做，別無(wú)選擇。信息系統(tǒng)的開發(fā)與完善需要連鎖企業(yè)的各部門參與，共同設(shè)計(jì)，使其越來(lái)越完善，越來(lái)越具有前瞻性與戰(zhàn)略性，不然系統(tǒng)會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，在ERP方面，戴爾就放棄SAP軟件，而自行開發(fā)，好的系統(tǒng)會(huì)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)之一。
八、物流體系
物流體系在小企業(yè)來(lái)看，并不顯得十分的重要，能發(fā)貨能收貨就可以，其實(shí)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，物流體系不僅是軟件方面，還有內(nèi)部管理規(guī)范方面的配合。庫(kù)存的安全量、庫(kù)存資金，庫(kù)存周轉(zhuǎn)等等都需要管理技術(shù)的指導(dǎo)和改進(jìn)。在超市這個(gè)零售行業(yè)當(dāng)中，配送中心更顯得是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，配送中心的輻射能力，配送中心的吞吐能力，都會(huì)為企業(yè)盈得空間與時(shí)間優(yōu)勢(shì)。象國(guó)美的配送，小部分是直配，大部分與第三方物流公司聯(lián)合配送，從而解決資金與管理上的問(wèn)題，畢竟現(xiàn)在是一個(gè)細(xì)分職能與市場(chǎng)的時(shí)代，什么都做什么也做不好，這就是麥當(dāng)勞為什么不養(yǎng)牛的原因。
九、采購(gòu)管理
采購(gòu)與物流管理經(jīng)常會(huì)聯(lián)系在一起來(lái)講，因?yàn)椴少?gòu)多少與庫(kù)存管理有關(guān)，采購(gòu)管理也是實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的規(guī)?；瘧?zhàn)略的個(gè)重要的因素，采購(gòu)什么，采購(gòu)多少，何時(shí)采購(gòu)，需要多少資金，資金周轉(zhuǎn)都需要采購(gòu)根據(jù)企業(yè)的銷售情況，以及預(yù)測(cè)未來(lái)的銷售趨勢(shì)的矛盾來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，保證企業(yè)有一個(gè)好的采購(gòu)機(jī)會(huì)，保證能采購(gòu)到比較暢銷的商品，保證商品的質(zhì)量，保證資金正常周轉(zhuǎn)，這是采購(gòu)部門需要考慮的問(wèn)題。采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門，也是一賺錢的部門，能采購(gòu)到物美價(jià)廉的商品，其實(shí)就是為公司省錢，為公司盈利了，還有來(lái)自供應(yīng)商的進(jìn)店費(fèi)，上架費(fèi)，店慶，周年度，促銷等等的收入，都是在賺錢。也是一部分的隱性收入，中國(guó)的超市，還有大型的家電行業(yè)都有這方面的隱性收入。與上游的供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合也是采購(gòu)管理一個(gè)核心問(wèn)題，沒有好的合作模式，純粹的采購(gòu)，會(huì)損壞企業(yè)的一些遠(yuǎn)期利益，良好的采購(gòu)我覺得應(yīng)該象沃爾瑪學(xué)習(xí)，他們就已經(jīng)贏在采購(gòu)環(huán)節(jié)了。
十、單店管理
不得不說(shuō)的是，許多連鎖企業(yè)的單店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，這些企業(yè)只所有能生成，是靠不斷開店來(lái)維持虧損的老店，而不是靠單店的盈利能力生存，有人有這樣計(jì)算方法，一個(gè)店賺1萬(wàn)，1000個(gè)店就是1000萬(wàn)，這么簡(jiǎn)單的計(jì)算公式，小學(xué)生都會(huì)，問(wèn)題是不是所有的店都能賺到一萬(wàn)，做不好恐怕是多數(shù)店不盈利吧。悲哀的是他們沒有認(rèn)識(shí)到單店的盈利能力，而是把擴(kuò)張看成連鎖成功不二的法則。其實(shí)單店的盈利能力是才是連鎖企業(yè)支撐點(diǎn)，是基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)，是規(guī)范上的規(guī)范，如果這些沒有做好，就來(lái)實(shí)行連鎖發(fā)展的穩(wěn)、快、大的三步走，很難，用一句時(shí)髦的話說(shuō)，就是痛并快樂(lè)著，痛的是單店老是管理不好，盈利不好，員工流動(dòng)快，經(jīng)常有這樣那樣問(wèn)題，快樂(lè)的是又要開新店了，老板總是以這個(gè)而自豪。
十一、產(chǎn)品管理
連鎖企業(yè)不論是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，但結(jié)果都是一樣，要把這些東西賣出去，所以不論是產(chǎn)品還是服務(wù)，就是如何來(lái)管理這些“資源”。在此就用產(chǎn)品來(lái)代表產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)品管理涉及到：一是產(chǎn)品的定位，二是顧客定位，三是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，四是產(chǎn)品品類管理。這些賣什么的問(wèn)題搞清楚后，其次才是如何賣的營(yíng)銷問(wèn)題。品類管理由寶潔公司帶到中國(guó)，經(jīng)過(guò)多年在不同行業(yè)的應(yīng)用，已經(jīng)是成熟性的管理技術(shù)，尤其是在超市中發(fā)揮極其重要的作用，藥店連鎖企業(yè)也在使用一項(xiàng)管理技術(shù)，且非常有效，對(duì)于快消品，我本人覺得都應(yīng)該采用品類管理技術(shù)，而不是靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人感覺，或與廠家拉關(guān)系，要這個(gè)要那個(gè)條件來(lái)管理，這些可以作為公關(guān)，但不是科學(xué)的管理技術(shù)，如果是生產(chǎn)型的連鎖公司，有自有品牌的話，可以按營(yíng)銷上的產(chǎn)品創(chuàng)意的辦法來(lái)創(chuàng)造新產(chǎn)品，或進(jìn)行更新?lián)Q代的研發(fā)。
十二、手冊(cè)管理
連鎖管理要成功就必須規(guī)范，要規(guī)范就得形成管理手冊(cè)，這也是一個(gè)整理、加工、提高的過(guò)程。連鎖管理手冊(cè)涉及到連鎖企業(yè)管理的方方面面，盡可能的細(xì)化，量化，可操作化，忌寫成論文式手冊(cè)，只能看，不能操作。手冊(cè)編碼需要多種技巧，如誰(shuí)寫，誰(shuí)修改，如何分工，編寫的人離職怎么辦，版本如何控制，都要具體的方法。管理手冊(cè)的建立也必須是從無(wú)到有，從有到優(yōu)的一個(gè)漸變過(guò)程，一個(gè)版本一個(gè)版本的改進(jìn)、更新，麥當(dāng)勞初期也是十幾頁(yè)的手冊(cè)，后來(lái)到上百頁(yè)，上千頁(yè)。所以手冊(cè)的編寫、管理也是一個(gè)重要的方面，不然新管理技術(shù)與新流程就難推行。本人也看過(guò)一些企業(yè)自騙的手冊(cè)，理念大于實(shí)用，摘抄嚴(yán)重。每一個(gè)手冊(cè)一定要是什么手冊(cè)，把要手冊(cè)管理范圍內(nèi)的所有問(wèn)題全部涉及，并給出量化標(biāo)準(zhǔn)，成為一個(gè)可看，可學(xué)，可執(zhí)行的手冊(cè)。
十三、財(cái)務(wù)管理
財(cái)務(wù)部門是一個(gè)衡量連鎖企業(yè)核算、盈利、財(cái)務(wù)分析、資產(chǎn)管理、融資等方面重要部門，小的連鎖企業(yè)在這方面做的非常不到位，只是由會(huì)計(jì)記一些單店的費(fèi)用，沒有做到以單店為基準(zhǔn)進(jìn)行核算，從而測(cè)算一個(gè)單店的真正的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)性，而是到關(guān)店時(shí)，由營(yíng)運(yùn)部門做決策，且一般都是三個(gè)月以上不盈利的，才涉及到關(guān)店問(wèn)題，財(cái)務(wù)的防風(fēng)險(xiǎn)性沒有起到任何作用。連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)是，連鎖店不斷的開，固定資產(chǎn)也在不斷的擴(kuò)張，而且變固定資產(chǎn)為無(wú)形資產(chǎn)，增加單店的變現(xiàn)能力，減少單店的有形資產(chǎn)的投入，實(shí)行底成功的擴(kuò)張，這是財(cái)務(wù)應(yīng)該介入到單店的管理上來(lái)。另一個(gè)重要的問(wèn)題財(cái)務(wù)部門必須為連鎖企業(yè)融資做積極的籌劃與推進(jìn)，以保證公司按戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略所需要的資金。連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅要核算到店，還必須到區(qū)域，到采購(gòu)、到配送等產(chǎn)生盈利與費(fèi)用的地方來(lái)。
誠(chéng)然，連鎖企業(yè)管理遠(yuǎn)如不至這幾方面的管理，還有如行政管理、危機(jī)管理、后勤管理等其他方面的輔助性管理支持，但這些已經(jīng)不是連鎖企業(yè)的關(guān)鍵要素，只能說(shuō)是一個(gè)全面企業(yè)管理所具備各種輔助職能而已，在這里我重點(diǎn)是突出連鎖企業(yè)的成熟度，而非全面的質(zhì)量管理或全面的企業(yè)管理。
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