第一章 始計第一
策精于算 先察后謀
內(nèi)容提要
用兵始于計謀，善善策出自“廟算”.而精確的“廟算”又來自對各種因
素的偵測考察。
企業(yè)經(jīng)營的”廟算”，就相當于“策略規(guī)劃”，“策略規(guī)劃”的第一步
是自我評估，其次是可行性分析和考察，然后先定最佳方案而后付諸實施。
“孫子兵法”提出了“五事”“七計”。你能總結(jié)出經(jīng)營管理上的“五
事”和“七計”嗎？
[原文]
孫子曰：
兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故經(jīng)之以五事，校之以什，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地。四曰
將，五曰法。
道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也：天者。陰陽、
寒暑、時制也：地者，遠近、險易、廣狹、死生也：將者，智，信、仁、勇、
嚴也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知
者不勝。
故校之以汁，而紊其情。曰：主孰有道，將孰有能，天地孰得，法令孰
行，兵眾孰強，士卒孰，賞罰孰明，吾以此知勝負也。
將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。
計利以聽，乃為之勢，以佐其外；勢音，因利而制權(quán)也。
兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近面示之遠，遠而示
之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而中之，怒而撓之，卑而驕之，
佚而勞之。親而離之，攻其無備，出其不意，此兵家之勝，不可先傳也。
夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，
少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矢。
[譯文]
孫子說：戰(zhàn)爭是國家的大事，關系到軍隊的生死，國家的存亡，不能不
認真考察研究。
所以，要經(jīng)過敵我五個方面的分析比較而定的計謀去研究它，以探索戰(zhàn)
爭的情勢。一是道，二是天，三是地，四是將，五是法。所謂“道”，就是
使民眾與君主的意愿一致。這樣，他們就可以為君主死，為君主生，而不畏
懼危險。所謂“天”，就是指晝夜陰晴、寒冬酷暑、春夏秋冬。所謂“地”，
就是指路途的遠近、地勢的險阻、平坦地域的寬窄、死地與生地的利用。所
謂“將”，就是指將帥的智謀、威信、仁慈、勇敢、嚴明。所謂“法”，就
是指軍隊的組織編制、將吏的管理、軍需的供應。凡屬這五個方面的情況，
將帥都不能不知道，了解和掌握這些情況的就能勝利，不了解這些情況的就
不能勝利。因此，要通過對敵我雙方情況的比較，來探索戰(zhàn)爭的勝負。即是
說，哪一方君主更賢明？哪一方將帥更有才能？哪一方天時地理有利？哪一
方法令能貫徹執(zhí)行？哪一方武器裝備精良？哪一方兵卒訓練有素？哪一方賞
罰嚴明？我根據(jù)以上七個方面就可以判斷誰勝誰負了。
如果聽從我的計謀，作戰(zhàn)一定勝利，我就留下；如果不聽從我的計謀，
作戰(zhàn)一定失敗，我就離去。
有利的計謀，已被采納，還要造成有利的態(tài)勢，作為外在的輔助條件。
所謂有利的態(tài)勢，就是根據(jù)對自己有利的情況，掌握作戰(zhàn)的主動權(quán)。
用兵是一種詭詐的行為。所以，能打而裝作不能打，要打而裝作不要打，
要向近處而裝作向遠處，要向遠處而裝作向近處。敵人貪利，就引誘它；敵
人混亂，就攻取它；敵人力量充實，就要防備它，敵人兵力強大，就要避開
它；敵人氣勢洶洶，就要阻撓它；敵人辭卑慎行，就要驕縱它；敵人休整得
好，就要勞累它；敵人內(nèi)部團結(jié)，就要離間它。在敵人毫無防備之處發(fā)動進
攻，在敵人意料不到時采取行動。這是軍事家指揮的奧妙，是不能預先傳授
的。
開戰(zhàn)之前，“廟算”能夠取得勝利的，是因為勝利的條件充分；開戰(zhàn)之
前就預計不能取勝利的，是因為勝利的條件不充分?！皬R算”周密就能勝利，
“廟算”疏漏就不能勝利，何況不作“廟算”呢？我們根據(jù)“五事”、“七
計”來進行觀察，誰勝誰敗就可見倪端。
[評析]
五事——戰(zhàn)力五要素
孫子強調(diào)在戰(zhàn)前必須就敵我的五項基本要素，加以衡量；對敵我雙方的
實力進行計算比較，以掌握其真實的情勢。這五項基本要素是：道、天、地、
將、法。
“道”，指的是民眾和君主之間，具備共同信念，可以為君國而死，不
畏懼任何危險。
“天”，天時，指的是晝夜晴雨，寒冬、酷暑、春、夏、秋、冬季節(jié)的
變化。
“地”，地利，指的是路途的遠近、地形的險要與平坦、地勢的開闊與
狹隘，以及地形進退的難（死地）易（生地）程度。
“將”將領。指的是指揮官必須具備智謀、誠信、仁慈、勇敢、嚴明五
大素養(yǎng)。
“法”法制。指的是軍隊的編制、將吏的統(tǒng)制和軍需補給等。
七計——判斷勝負七準則
接著，孫子又提出七個判斷勝負的基本標準，這就是“七計”：
1、哪一方的元首賢明，對國民有號召力？
2、哪一方的將帥有才能，對軍隊有威信？
3、哪一方得到天時與地利？
4、哪一方的法制命令能夠貫徹？
5、哪一方的軍力強大？
6、哪一方的部隊訓練有素？
7、哪一方的賞罰分明？
從以上七項比較中就可判斷誰勝誰負。
十二詭道
用兵是以詭作為原則（詭道）。能攻，要故意裝作不能攻；要打裝作不
想打；要攻近處故意裝作要攻遠處；又裝作要攻近處；或以小利引誘敵人；
或使敵人內(nèi)部混亂，乘亂攻??；敵人力量充實，就要全力防備；敵人軍力強
大，就要避其鋒芒；或者挑逗敵人，使其發(fā)怒；或者示以軟弱，使其驕縱；
當敵人安逸時，使其疲于奔命；當敵人團結(jié)時，設法離間瓦解?？傊?，這十
二詭道強調(diào)的是要在敵人沒有準備的狀態(tài)下實施攻擊，要在敵人意想不到的
情況下采取行動，這是用兵致勝的秘訣，必須臨機應變，無法在事前傳授。
[兵法商用]
孫子在全書第一篇便開宗明義指出，戰(zhàn)爭是國家的大事，關系著人民的
生死和國家的存亡，不可貿(mào)然發(fā)動戰(zhàn)爭。
企業(yè)經(jīng)營何嘗不是如此？任何投資意向都帶有極大的風險，勝者為王，
敗者為寇，投資成敗直接影響到企業(yè)的興衰。因此經(jīng)營者在每次決策前，必
須思之再三，慎之又慎，未經(jīng)周密籌劃前萬萬不可輕率行動。
商情綜合判斷
在市場競爭日漸激烈，競爭意識日益被人們重視的今天，經(jīng)營者在評估
每個項目時，對競爭雙方的相對實力，不得不仔細計算比較。怎樣比較呢？
我們可以借鑒孫子兵法的“五事”、“七計”這兩組檢驗的準則。
所謂“五事”，就是道、天、地、將、法這五項戰(zhàn)力的基本要素：
“道”，指的是經(jīng)營觀念與企業(yè)文化——從經(jīng)營者、干部到全體員工，
都有共同信念，能問甘共苦，上下一心，即企業(yè)的凝聚力。
“天”，指的是時機——選擇最有利的時機進入市場，但是此類時機，
并非單純的如見紅燈就停，見綠燈就行那般公式化，有時可以突發(fā)奇想，反
其道而行之。
“地”，指的是競爭環(huán)境——產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境。例如政府的法令規(guī)
章、未來的市場趨勢及消長比卒、競爭對手的實力與潛力、勞務成本的可能
變化等。
“將”，指的是領導者——即經(jīng)營者和主管干部的專業(yè)知識、領導能力、
聲望信譽等。企業(yè)領導人如同將領一樣，必須具備智、信、仁、勇、嚴五種
素養(yǎng)。
“法”，指的是企業(yè)的組織管理，規(guī)章制度，財務制度等。既強調(diào)策略
規(guī)劃，又重視強調(diào)組織，企業(yè)有了良好的組織，自然會帶來很好的創(chuàng)造力、
執(zhí)行力和凝聚力。
所謂“七計”：企業(yè)與競爭對手之間，孰優(yōu)孰劣，可從下列七個條件比
照得知：
1、雙方的經(jīng)營者，哪一方的經(jīng)營觀念能得到員工的認同與支持？
2、雙方的干部哪一方的能力較強？
3、哪一方能掌握時機，并占有市場優(yōu)勢？
4、哪一方的管理制度和公司紀律較能徹底執(zhí)行？
5、哪一方的生產(chǎn)力和行銷力較強？
6、哪一方的員工素質(zhì)較高，教育訓練較良好？
7、哪一方能作到賞罰嚴明？
知己知彼，評估實力
孫子在此所說的“五事”、“七計”，其實正是“廟算”的基礎和依據(jù)。
孫子在《始計篇》最后特別強調(diào)“廟算”的重要，指出“廟算”是指戰(zhàn)前的
謀劃。古代興師作戰(zhàn)前，必先在宗廟祀祭一番，并計議出兵事宜，以便鄭重
與機密。今日戰(zhàn)前召開軍事最高決策會議，研究要 不要開戰(zhàn)？能不能開戰(zhàn)？
如何開戰(zhàn)？這都是決策范圍。一旦決定開戰(zhàn)，就必須謹加計劃，計劃的周詳
與否，和勝算成正比，因此孫子說：“多算勝，少算不勝，而況于不算乎”？
對企業(yè)來說，“廟算”就相當于策略規(guī)劃。策略規(guī)劃的第一步是自我評
估，其次是可行性分析和考察，然后擇其最佳方案，付諸實施。這幾項也就
是孫子說的“五事”、“七計”。亦即在項目確定之前，務必知已知彼，了
解企業(yè)本身的優(yōu)勢與劣勢，找出環(huán)境中的機會與威力，把握契機，排除障礙，
做出最完善的策略規(guī)劃，以達到“運等于帷幄之中，決勝于千里之外”的境
界。
十二詭道：商場謀略大全
大計方針既定，便要投身進入市場。然而商場上虛虛實實，爾虞我詐，
互相斗智、斗氣、斗力，使人眼花瞭亂，如何充分運用策略，以贏取勝利。
孫子在此提“十二詭道”，宛如一部謀略大全。
這十二項惑敵乘敵的方法是：
1.能而示之不能。
2.用而示之不用。
3.近而示之遠。
4.遠而示之近。
5.利而誘之。
6.亂而取之。
7.實而備之。
8.強而避之。
9.怒而撓之。
10.卑而驕之。
11.佚而勞之。
12.親而離之。
商場上這種例子很多，例如：1815 年，當英軍在滑鐵盧戰(zhàn)役中擊敗拿破
侖時，首先獲得第一新聞的英國人奈森·羅斯茲爾德，在交易大廳里，佯裝
得知英國戰(zhàn)況不利，故意拋售公債。此舉引起連鎖反應，公債價格很快跌入
低谷。此時，奈森又突然停止拋售，轉(zhuǎn)而以低價大批買進。幾天后，英軍獲
勝的消息傳出；公債價格暴漲，奈森坐收巨利。這就是“能而示之不能”的
最佳例證。
有些對手表面按兵不動，實際上卻暗中布樁，如鴨子劃水般，無聲無息。
表面上不準備用兵反擊，其實另有奇襲之計，以小搏大，此力“用而示之不
用”的實例。
至于“利而誘之”在商場競爭中更是常見。以降價吸引消費者，或在通
路上給零售商較多的折扣，都能達到利誘的目的。
人才挖角、瓦解對手公司與其盟友的聯(lián)盟合作關系，也常事先以利相誘，
接著“親而離之”，兩種手段相輔相成，威力無比，此即“利而誘之”、“親
而離之”的綜合運用。
九十年代伊始，全國制鞋廠家打起一場比式樣、創(chuàng)新奇的鞋戰(zhàn)，各種式
樣的旅游鞋、運動鞋、網(wǎng)球鞋，琳瑯滿目。而這一年的一次展銷訂貨會，嗚
鑼收場時，高居定貨會榜首的卻是一種傳統(tǒng)的土憨產(chǎn)品——解放鞋。原來這
個以解放鞋為傳統(tǒng)產(chǎn)品的膠鞋廠，靜觀市場變化，一方面認準了農(nóng)村這一大
市場，另一方面對原產(chǎn)品作了改進，使之更實用，又舒適美觀。想不到一舉
成功。此乃“亂而取之”。乘亂取得主導地位，大發(fā)利市。
當然，這次“解放鞋”的展銷成功，完全是廠家對市場分析的正確。如
果這個鞋廠開始便把握鞋戰(zhàn)全局，有意制造一些假象和混亂，進而亂中取勝，
這又是另一種詭道——“佚而勞之”了。
此外，針對經(jīng)營者及干部、員工的心理狀態(tài)下手也是商戰(zhàn)中不可或缺的
手段，譬如，運用“能而示之不能”、“用而示之不用”的計策，可使原本
實力強大的對手，因自大而大意，失去競爭力而不自覺。又如故意刺激對手，
使其在憤怒中判斷失準，做出錯誤決策，或是利用對方經(jīng)營者因怒而沖動時，
用計取勝，都是商場上兵不厭詐的好方法。這兩項謀略也就是孫子所講的“卑
而驕之”，“怒而撓之”。當然，在社會主義制度下的商海競爭，這種手段
是力社會道德和政策所約束的。
孫子列舉十二詭道之后，又用“攻其不備”、“出其不意”八個字作總
結(jié)，意思是說，一切詭道都要以此八個字為基礎，才能無往不利。
培養(yǎng)企業(yè)的凝聚力
謀略固然是用兵克敵之道，但是必須以道為前提，一味使詐行騙，并非
萬全之計?！暗馈笔鞘裁矗恳缹O子的解釋是：“人民與政府之間，有共同的
理想、目標，能夠同生共死，為共同的理念而奮斗?！币粋€企業(yè)的“道”，
就是凝聚力。
企業(yè)經(jīng)營同樣需要做到上下一致，培養(yǎng)同舟共濟的共識。別以為這只是
政治上的用語，經(jīng)營者莫不希望員工能為公司犧牲奉獻——別問公司為你做
了什么，要問你為公司做了什么？
問題是，許多經(jīng)營者只夢想自己也擁有總統(tǒng)的魅力，卻不知如何讓員工
犧牲小我，完成大我，以致企業(yè)觀念未能貫徹，企業(yè)文化無法倡揚，在“道”
的經(jīng)營要素中，不得要領。
一個以“道”的建立為核心內(nèi)容的企業(yè)，一定是個成功的企業(yè)，形象良
好的企業(yè)。對外，它以“信譽”、“公道”，塑造清新的企業(yè)形象，對內(nèi)，
則塑造出務實的企業(yè)性格，用人以品德為先，不準搞派別，并實施利潤分享
與提案制度——企業(yè)有利潤，員工也能得到實質(zhì)性的回饋，員工的提案被采
納就有一筆獎金。此外，統(tǒng)一集團的組織健全，授權(quán)清楚，使得員工們勢氣
高昂，公司業(yè)務蒸蒸日上。
任何組織若無上下一心、精誠團結(jié)的精神風貌，即使再完美的策略規(guī)劃，
再高明的謀略運用，也不能保證其成為競爭贏家。孫子兵法的要旨不僅是論
戰(zhàn)，而是首先重在“論道”，“道”不通則兵不行。某些不以正道經(jīng)營，只
夢想以兵法奇計經(jīng)商致富者，只要不執(zhí)迷不悟，也會在挫折中吸取教訓，在
失敗中積累經(jīng)驗，勝利之神也會向他招手。
[歷代戰(zhàn)例鑒賞]
曹操的“十勝”
曹操在官渡大敗袁紹之前，兵力、土地、資源都遠非袁紹的對手，然而，
他本人倒是自信，不憂不懼，而那些眼光獨具的謀士，同樣自信不穢地跟隨
曹操，事后證明，他們的眼光是正確的，而曹操這種自知之明與知己知彼，
也為他奠定了日后爭霸天下的基礎。
曹操他們?nèi)绾文苡械膭偎?？如何分析曹、袁雙方的實力，又以何探索行
動進退的根據(jù)呢？
郭嘉的選擇標準以及評估方式，也許能幫助我們找出其中的要訣。
郭嘉原來是袁紹的賓客，備受禮遇，但他只待了幾十天，就毅然決然的
跳槽到曹操陣營，為什么？
郭嘉在跳槽之前，曾對袁紹的謀臣郭圖坦率地說：
“聰明之士應該慎選主人，才能建立功業(yè)。可惜袁公（袁紹）只知道仿
效周公禮賢下士的作法，卻不知如何用人；日理萬機，卻缺乏抽絲剝繭的功
夫；好用謀略，卻不能當機立斷。想扶持他完成霸業(yè)困難重重，我將離開他，
另尋英明領袖?！?
郭嘉這段話，對郭圖來說，簡直不可思議。在他們眼中，袁紹已是當今
雄主，還有誰比得上？郭嘉見郭圖無法體會他話中深意，也就不再多說，逕
行離去。
郭嘉隨后和曹操共淪天下大勢，相談甚歡，曹操大喜過望的說：“他日
使我成就大業(yè)的，一定是這個人！”而郭嘉也自認找到了明主。
幾個月后，曹操被袁紹一封驕慢的書信所激怒，很想出兵討伐，卻由于
實力不足而遲疑再三。此時郭嘉和另一名智多星荀或，便向曹操分析曹、袁
之間的強弱優(yōu)劣。他們指出，曹操看似處于弱勢，實際上確非袁紹能比。當
年楚、漢爭霸，項羽實力雖強，終究不敵劉邦的謀略，更何況，袁紹有十敗，
而曹操有十勝。
所謂“十勝”，即十項檢驗政治領袖優(yōu)劣的標準，由此十項標準來檢驗
發(fā)現(xiàn)曹操是真正的“十項冠軍”，這十項是：
1、待人處事：袁紹重視繁文縟節(jié)，講究形式；而曹操出于自然，毫無做
作，這是第一勝——“道”勝。
2、政治號召：袁紹割地稱雄，形同叛國；而曹操奉戴天子，名正言順，
這是第二勝?！傲x”勝。
3、管理方法：袁紹政令松弛，權(quán)力不彰；而曹操的管理重紀律，講制度。
這是第三勝——“治”勝。
4、 用人舉才：袁紹外表寬厚，實際上心多猜忌，對屬下不信任，只任
用自己的親戚子弟；而曹操平易近人，精明睿智，用人只問有無才干，不考
慮他的出身背景，用了之后，則信賴不疑。這是第四勝——“度”勝。
5、謀略決斷：袁紹深謀遠慮，遇事卻遲疑不決，錯失先機；而曹操行動
果敢，又能臨機應變。這是第五勝——“謀”勝。
6、領袖魅力：袁紹喜歡高談闊論，謙恭揖讓，一意追求美好的外在形象，
但所吸引的只是一些好說大話、浮夸不實的人士；而曹操侍人推心置腹，不
重虛名，忠誠正直有遠見的人才都愿意投效。這是第六勝——“德”勝。
7、道德聲望：袁紹看見他人挨餓受凍，不忍之情，溢于言表，對于眼前
看不見的民間疾苦，反而忽略不予重視：而曹操對于眼前小事，似乎不甚注
意，但能著眼于天下大事，考慮周詳，恩澤遠播，贏得民間聲望，這是第七
勝——“仁”勝。
8、識人能力：袁紹左右的官員彼此明爭暗斗，爭權(quán)奪勢，打小報告風氣
盛行；而曹操用人有一定法則，不為讒言所惑。這是第八勝——“明”勝。
9、法治制度：哀紹是非不分，漫大標準；而曹操堅持是非，部屬做對了，
就以禮相待，做錯了就用法令制裁。這是第九勝一“文”勝。
10、軍事才干：袁紹用兵喜好虛張聲勢，不合兵法；而曹操能以寡擊眾，
用兵如神，這是第十勝——“武”勝。
曹操聽了這段恭維的話之后，雖然以“不敢當”的自謙口氣回答，但喜
在心頭。其本人正是早有了這種自信心，才立下與袁紹競爭天下的志略。
郭、荀的預言說完兩年多，袁紹挾擊潰公孫瓚的余威，決定乘勝追擊，
動貝十萬精銳之師，一舉消滅曹操，曹操陣中大將聞訊無不震驚害怕，認為
和袁紹的大軍相比，曹操兵力薄弱，即使全力抵擋，也無異于以卯擊石。惟
有曹操，神色安然，一點也不急躁。他以樂觀的態(tài)度安慰諸位將領。
曹操的樂觀不是沒有道理的。他分析說：“我很了解袁紹這個人。他的
志向高，但智慧低；外表英勇，但膽識不足；兵多將廣，但權(quán)責不明；善猜
忌，不能建立威信；將領傲慢，不聽指揮。因此，他的土地雖廣，糧食雖多，
到頭來只不過是奉送給我們的禮物罷了。”
曹操說的如此輕松，但仍有不少人為此擔心，孔融就是其中一位。他問
荀或說：“袁紹地廣兵強，有田豐、許攸等智謀之士為他策劃，有沈配、逢
紀等忠貞之人為他主持軍政，有顏良、文丑等勇將為他統(tǒng)率大軍。我們真的
打的過嗎？”
而荀或的答復正好切中袁紹的弱點：“袁紹的兵員雖多，但是紀律不整。
手下幾名大將，田豐剛直，容易犯上；許攸貪婪，操守不佳；沈配專權(quán)而沒
有謀略；逢紀果決而剛愎自用。這幾個人一定無法團結(jié)、互相排斥，內(nèi)斗難
免。至于顏良、文丑，一介勇夫罷了，不難制服?！?
袁紹這些缺點，在日后與曹操的官渡大戰(zhàn)中，終于一一暴露，先是為了
幼兒的病情，竟然放棄漁翁得利、可乘虛出擊曹操的大好良機，后來又剛愎
自用，不聽田豐、沮授等獨具慧眼之士的勸告，輕率出兵；在整個戰(zhàn)役過程
中，袁紹處處顯出他應變力不夠，包容性不足的毛病。更慘的是，袁紹病死
后，兩個兒子為了爭奪權(quán)位大打出手，而袁紹手下的高級將領也為了各擁其
主而內(nèi)江。先期得勢，風云一時的袁紹，果然后勁乏力，大好江山只好拱讓
給曹操。
[兵法解析］
比實力、估勝
《孫子兵法》開卷論道，詳述其身為將帥者，如何預測勝敗的機率，如
何在事前評估勝算，以作為出兵與否的依據(jù)。
對于領導者而言，了解敵我雙方的實力對比，知彼知己，才能判定對策；
對于為人謀事的部屬而言，比較各個領導者的才干，才能像禽鳥擇而棲那樣
找到識才的明主。曹操能夠從劣勢中扭轉(zhuǎn)乾坤，郭嘉、荀或能死心塌地的跟
著曹操，也正是有一套評估法則，才得以在人生的大賭博中成為贏家。
如果從孫子所提出的“五事”、“七計”來觀察，袁紹和曹操孰強孰弱，
其實不難作出判斷。試以“七計”來看：
1、主孰有道：在郭嘉、荀或所作的“曹操有十勝，袁紹有十敗”的分析
中，曹操的領袖魅力，道德聲望，待人處事，識人能力，政治號召等項都領
先袁紹。
2、將孰能：袁紹兵多將廣，但內(nèi)部不團結(jié)，影響戰(zhàn)力。幾名大將不是有
勇無謀，剛愎自用，就是侍勇而驕，不聽指揮。更何況曹操本身的軍事才干、
謀略果斷，都勝過袁紹。
3、天地孰得：軍事戰(zhàn)爭講求天時、地利，曹操并不會呼風喚雨，但他的
軍事才華高，應變力強，能夠把握最有利的天時、地利出擊，官渡大戰(zhàn)就是
一例。
4、法令孰行、賞罰孰明：曹操的管理方法，用人舉人，法治制度，俱屬
上乘、而袁紹惟能望其項背。
5、兵眾孰強、士卒孰練：袁紹軍隊紀律不正，訓練不嚴，雖然在數(shù)量上
遙遙領先，能發(fā)揮的作用卻頗有限。
由于曹操及其參謀人員能夠確切評估曹、袁陣營的實力，并且充分了解
到，人口、領土等有形的資產(chǎn)，只是帳面上的數(shù)字，并非勝負的關鍵，故能
步步為營，運用自身所擁有的人才資源，在官渡一役中全力一擊，大敗袁紹，
扭轉(zhuǎn)劣勢。
［兵法商例之一］
兵家之“五德”，亦是企業(yè)家，生意人必須遵循的原則。
孫子在本篇講到了為將需要具備的五種品質(zhì)，“將者，智、信、仁、勇、
嚴也，”認為只有這種杰出的將才方能率軍在決定國家和百姓的生死存亡命
運的戰(zhàn)爭中取勝。王哲注曰：“智者，先見而不惑，能謀慮，通權(quán)變也；勇
者，徇義不懼，能果毅也；嚴者，以威嚴肅眾心。五者相須，閉一不可?！?
作為兵家的孫武尚智，他把智放在首位。戰(zhàn)爭作為敵我雙方武力的競爭
首走是智能的競爭。故《孫子·作戰(zhàn)篇》云：“知兵之將，民之·司命’，
國家安危之主也?！闭嬷帽赖拇髮⒅牛瑢儇撽P系極大。大將富有
智慧就能正確地判斷情況，想出克敵制勝的計謀，并能因情況變化而靈活變
通；只有守信，令出必行，士卒才能聽命令；而仁則能得人心；勇敢也是為
將所必備的品質(zhì)；而嚴明法紀，才能整肅全軍。這五者相互聯(lián)系，共同起作
用，缺一下可。
一個成功的生意人必備的四種品質(zhì)是信、仁、勇、嚴。與孫子所講的五
德何其相似！孫子講的五德也是當代市場激烈競爭中的優(yōu)秀生意人，企業(yè)家
叵具備的品德。
要做好生意，智慧是生意入必備的第一個主觀條件，另外則是信、仁、
勇、嚴。
信：自古經(jīng)商之道在于一個信字，中國以前很多店鋪上書有“童望無欺”
字樣，以取得顧客信任。傳說中國古代季布很守諾言，故有“得黃金百斤，
不如得季布一諾”之語（《史高.季布傳》）。日本商人很重視“季布一諾”
的信用；世界商人猶太人是世界上最精干做生意的民族，其生意經(jīng)中重要一
條是講信用守契約。日本商人藤田研究學習猶太人生意經(jīng)有術，他與美國猶
太商人做生意，寧可虧本也要按合同規(guī)定時間內(nèi)交貨，因而贏得了“銀座猶
太人”的稱譽，整個猶太人生意界都信任他，與他大做生意，他因而發(fā)財致
富。
仁：日本企業(yè)家多信奉中國儒家的思想，在企業(yè)內(nèi)部實行集團主義，協(xié)
調(diào)內(nèi)部成員的關系，使之和諧化。把員工個人與企業(yè)融成一體，即所謂團隊
精神。因此日本職工大多數(shù)終身服務于一個公司，與公司共命運，忠誠于公
司。日本企業(yè)職工工作積極性之高，也是世所罕見。形成了美國學者所講的
那種“大日本公司”的局面，在“大日本公司”中所有成員為共同的利益而
攜手合作。從而使日本在國際商戰(zhàn)中發(fā)揮了優(yōu)勢。
勇：成功的商人都是勇于決斷，善于決斷。已故世界船王包玉剛，當1956
年由于蘇伊士運河關閉，海運業(yè)務十分興旺，別人勸包玉剛也去那邊搞航運
時，包玉剛自有主意，他照舊緊緊抓住東南亞的貨源，避免去與西方大船主
直接競爭。果如包玉剛所料，十幾年后，埃以休戰(zhàn)，蘇伊土運何重新通航，
西方大批商船過剩。而包玉剛卻背靠中國大陸，主要經(jīng)營東南亞航運，占盡
天時地利人和，其航運事業(yè)步步上升，終于成為世界第一船王。
嚴：管理企業(yè)需要嚴明紀律，只有嚴格遵守規(guī)章制度，才能使企業(yè)上下
井然有秩序，保證工作任務的完成。賞罰公正分明，促使企業(yè)員工努力工作，
不做對企業(yè)不利之事。日本現(xiàn)任松下電器公司總經(jīng)理山下俊彥的《山下俊彥
經(jīng)營語錄》中就有一條：“職員們要生存下去，應當歡迎嚴厲的領導。”日
本佳能公司的照相機之所以贏得全世界廣大攝影家們的好評，在激烈的國際
照相機市場的競爭中占優(yōu)勢，其中一條措施就是嚴格的質(zhì)量管理制度。
首都鋼鐵公司的企業(yè)管理經(jīng)驗中，有一條“三個百分之百：規(guī)章制度必
須百分之百的執(zhí)行；違反規(guī)章制度必須百分之百的登記上報；違規(guī)違制的舉
動即使沒有造成損失，都要百分之百的扣除當事人當月獎金，有關負責人也
得相應受罰?！叭齻€百分之百”制度實施后，全公司沒有再發(fā)生過嚴重停產(chǎn)
事故。
具備了“智、信、仁、勇、嚴”五德的經(jīng)濟人才，能在經(jīng)濟活動中發(fā)揮
出良好的作用，可以被放到重要的崗位上，成為高水準的經(jīng)營者。
［兵法商例之二］
領導者與百姓愿望一致，才能在戰(zhàn)爭中同心同德，立于不敗之地。做生
意，唯有與顧客同欲，才能無往而不勝。
《孫子·計篇》曰：“道者，令民與上同意也，可以與之死，可以與之
生，而不畏危。”認為所謂有道就是要使百姓與君主的意愿相同，這樣可以
使百姓與君主一起出生入死而不畏危難，如此也就奠定了可以作戰(zhàn)的基礎。
企業(yè)管理中也同樣要上下同意，使管理者與員工有共同的意愿，上下溝
通相互對話，相互理解，達到相互一致上下協(xié)調(diào)。要做到這樣，關鍵在于對
上下的利益進行協(xié)調(diào)，兼容企業(yè)領導層與廣大員工的正當要求和利益。在這
樣的基礎上才能做到上下的意見一致，眾人皆在自己的崗位上盡心盡責，廣
大員工的個體目標就與企業(yè)的整體目標達到了高度的一致，這樣的企業(yè)在市
場競爭中是無往而不勝的。因此協(xié)調(diào)是企業(yè)管理的首要工作。
但是如果相反，某個企業(yè)主管者私欲膨脹，只求自己得利，不顧及員工
利益，甚至嚴重損害廣大員工的正當利益。在這種情況下，上下就會尖銳對
立，意見不可能統(tǒng)一。這時的企業(yè)利益只成了企業(yè)主管者之私利，與廣大員
工的切身利益不是相關的。這樣，員工們是不會勤奮地工作而來養(yǎng)肥企業(yè)主
管者的。這種企業(yè)只能走向自我毀滅。在我國經(jīng)濟改革大潮中，涌現(xiàn)了許多
優(yōu)秀的企業(yè)家。但也有少數(shù)人，在承包了企業(yè)后，或剛?cè)〉靡稽c經(jīng)濟成績后，
就私欲橫流，大肆奢侈浪費，進出高級轎車，住高級賓館，吃豐盛的宴會，
甚至貪污腐化無所不為。這樣的胡作非為必定使職工意見極大，企業(yè)上下尖
銳對立，人心渙散，不用多久企業(yè)就會嚴重虧損負債，這種人到頭來必然自
食苦果。
被列為全美國62 家最成功企業(yè)的經(jīng)驗之一是“善于利用全體員工力
量”。這些企業(yè)很重視吸收一般員工的意見。國際商用機器公司的董事長華
遜說，最重要的信條是“我們尊重每一個人”，“視員工如伙伴，待之以禮，
處以尊重”。三角航空公司所獲利潤，在它的同行業(yè)中一直名列前茅，因為
該公司“有大家庭氣氛”。而規(guī)模龐大的電于產(chǎn)業(yè)凰卡德·休利特公司對員
工做到推心置腹。這62 家最成功企業(yè)的另一個經(jīng)驗是“消除隔閡”，國際商
用機器公司對任何員工提出的不滿，董事長都要親自答復。
臺灣《經(jīng)濟日報》的一篇文章中提倡“團隊精神”：“想要做好一件事
情，絕不能靠孤意獨行；更不能以個人利益為前提；而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、
溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點，才能做出為大眾
所接受并進一步支持的決定?！?
日本本田汽車公司取得了很大的成功，以至美國通用汽車公司董事長認
為今后最大的競爭對手是本田。而本田式經(jīng)營之精髓就在于尊重員工的意
見。
世界最大的日本MK 出租汽車公司的經(jīng)營方法是兩條：“體察下情”，“切
忌奢侈”。公司董事長的辦公室門口不掛牌子，經(jīng)營這家公司長達27 年的董
事長俞奉植說：“如果掛上董事長辦公室的牌子，職工就不會來找我談話了。
不同職工對話，公司怎么能發(fā)展呢？”MK 出租汽車公司1986 年純利潤高達
18 億日元，大大超過一般制造業(yè)。但董事長俞奉植生活簡樸.他說：“在日
本，企業(yè)主任意挪用公司的錢是不可想象的。公司越大，越是如此。”他批
評了韓國一些企業(yè)主的奢侈，“南韓有些董事長太奢侈了，盡管他們負債累
累。..經(jīng)營不怎么樣的公司經(jīng)理吃住還都要在最講究的飯店。如果這種狀
態(tài)持續(xù)下去，企業(yè)的發(fā)展就會走進死胡同?！庇岱钪舱f，他到漢城期間沒住
過一次一流飯店。南韓的企業(yè)主都在最高級的飯店請他吃飯，每次他都拒絕
了。他最感到難以理解的是，只有一二百名職工的南韓出租汽車公司的經(jīng)理
一直乘坐由專門司機駕駛 的黑色私人小轎車。他認為：出租汽車公司經(jīng)理不
乘坐出租汽車，不了解現(xiàn)場的問題，怎么能經(jīng)營公司呢？
美國企業(yè)聯(lián)合會重視發(fā)揮雇員的積極性，努力創(chuàng)造一種使認員們發(fā)揮工
作能力的上下一致的環(huán)境。該會聽屬的一些公司讓雇員擁有股票，以使他們
的切身利益同公司經(jīng)營好壞密切聯(lián)系起來。其中美國廣播公司的雇員們掌握
著公司將近30％的股票。
美國第二最大企業(yè)通用汽車公司，有很好的職工待遇。其員工是美國工
業(yè)界工資最高、受到最好照顧的員工之一。工資高，福利待遇一等，紅利又
分得多。這種慷慨的待遇在員工心中注入一種觀念，就是公司堅如磐石，穩(wěn)
若泰山，甘愿全力為公司服務。
［兵法商例之三］
現(xiàn)代商場可以擬為戰(zhàn)場，只有正確的商戰(zhàn)決策運籌于先，而后才會有商
場競爭的勝利。
生意場上的較量決定于誰的決策高明，而決策的正確和高明與否又決定
干智慧的多少與思謀之深淺。《孫子·計篇》云：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得
算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎，
吾以此觀之，勝負見矣。”主張預先謀劃深遠，必能有高明的克敵之計，故
未戰(zhàn)而已先勝。若謀慮淺近，則所得之計拙劣，故曰未戰(zhàn)而先負。孫子講的
是軍事，而這個原則在經(jīng)濟競爭中也是完全適用的。
做生意一定要多用心謀算，并要善于集中眾人之智慧，對各方面的情況
和可能性進行事先周密的深思熟慮?？傊嗾倚畔?，多動腦筋，生意場的
致富之途在于足智多謀。因此經(jīng)營者必須集思廣益，發(fā)動眾人多出點子；并
要有股鉆勁，尋找市場和對手的一切可利用的弱點、空子和機會。
日本人深知孫子兵法，他們的經(jīng)營決策多遵循“多算勝”的原則。日本
人決策的過程是自下而上的，集中了眾人智慧，而后決斷。而美國人決策是
由上層少數(shù)智囊人物和主管作出的。因而日本人在市場競爭中大多勝于美國
人，按孫子的說法是“多算勝，少算不勝。”日本國土狹小，資源貧乏，其
優(yōu)勢資源是有較高文化素質(zhì)的人民。日本列島基本是個加工廠，工業(yè)原料大
多來自國外，生活資料也多是依賴進口，日本靠出口工業(yè)產(chǎn)品為生。因此外
貿(mào)無疑成為日本的生命線，為了確保并擴大對外出口，日本竭盡舉國智力從
事海外市場爭奪戰(zhàn)，自通產(chǎn)省、企業(yè)經(jīng)理，至普通企業(yè)員工，都為奪取商品
的勝利而盡心盡力。通產(chǎn)省匯集著日本人從各種渠道得到的經(jīng)濟信息，再廣
泛聽取各界尤其是工商界智能之士的意見，經(jīng)充分分析論證后制定指導性的
戰(zhàn)略，供各商社、公司參考。各日本企業(yè)的決策也向通產(chǎn)省咨詢，征求意見
后才實施。通產(chǎn)省制定日本各企業(yè)在海外的協(xié)調(diào)行動計劃，官民合作、企業(yè)
合作一致對外，使日本在海外市場得以常勝。
要取得市場上的勝利，也需日本企業(yè)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)廉價的商品。
日本企業(yè)重視集中職工智慧，鼓勵職工提出合理化建議，企業(yè)決策多集
中職工意見而制定，保證了日本商品和經(jīng)營的優(yōu)勢。
再者，日本人大量借助于《孫子兵法》、《三國演義》中的謀術，對外
進行商戰(zhàn)，這些精深的智謀對于日本爭奪海外市場以至奪取美國市場發(fā)揮了
有力的作用。
國內(nèi)許多企業(yè)家為了贏得市場，在經(jīng)營中堅持以多謀取勝之術。無錫農(nóng)
民企業(yè)家許福民讀過《孫子兵法》，他深受孫子乓法的未戰(zhàn)先謀、多謀制勝
觀點的啟發(fā)，多動腦想辦法，在生意中連連取勝。他開辦養(yǎng)殖場時，運用生
物鏈良性循環(huán)的道理，把他辦的奶牛場、養(yǎng)鴨場的糞便放入魚塘，為水中浮
游生物提供孽生條件，而浮游生物正是魚類理想的食物。他養(yǎng)魚分層，上層
水面養(yǎng)青魚，中下層養(yǎng)鯽魚，充分利用了水面，由于鴨子較便宜，他養(yǎng)產(chǎn)蛋
鴨，然后再把鴨蛋加工成松花蛋，這樣一只蛋鴨就大大增值，他與人在無錫
鬧市辦“無錫烤鴨店”，甲其養(yǎng)殖場的瘦肉鴨為原料，適合南方人胃口，開
張后生意興旺。又把鴨內(nèi)腔、肥肝銷往國外，可賺取外匯。他由于生意精明
辦法多，只短短7 年時間這個企業(yè)增值7 倍，發(fā)展成了擁有180 萬元固定資
產(chǎn)，31 個經(jīng)濟實體的企業(yè)。
原來只有400 個員工的美國硅谷專業(yè)公司，其對手是強大而有競爭力的
半導體器材公司。硅谷專業(yè)公司經(jīng)理經(jīng)過反復思考謀劃，認識到在能源緊張
的形勢下節(jié)能是個重要意義的問題。于是他們開發(fā)出燃料控制專用硅片，受
到汽車制造商們的歡迎。這個小公司以智謀取勝，在其它大公司之前搶占了
市場，取得了豐厚的利潤。
生意人要取得市場銷路，必須謀算在別人前頭。考慮到市場，對手及己
方種種情況和可能的趨勢，反復權(quán)衡、深思，才能在市場競爭中處于主動地
位，處處占上風。
精明的生意人在生意場上足智多謀，為在同行競爭中占上風，以取得市
場，必須經(jīng)歷一場智謀的較量。欲取得生意成功不僅要有一般的計謀，而且
還要有深謀，才能高人一籌。深謀是可貴的，深謀來自于反復的深思熟慮。
但深謀不等于遲疑不決，優(yōu)柔寡斷，也就是說有深謀還得善于決斷，要決斷
得既果敢又準確。
一向說來，深謀是較深遠老練的計謀。但任何計謀不可能絕對完善，也
不可能有百分之百的把握。如果計謀尚有少許無把握處或不完善處，而遲疑
不決，就會坐失良機，追悔莫及。故只要有了大部分的把握，就應勇敢地去
實行，而不應怕?lián)L險。日人士光敏夫說過：“一味追求完善，那就會坐失
良機。即使只能得60 分，也要速辦速決，決斷就是要不失時機，該決定時不
決定是最大的失策，”他主張有百分之六十的把握就可馬上決斷，只有速決
速辦才不至于喪失良機。風險越大，成功后的報酬也越大，但若失敗則損失
也越大：沒有任何風險，則也不會有較大的報酬。因此只要有了基本的把握，
就應下決心去闖，敢于冒一點風險。
三國演義中袁紹與曹操的官渡之戰(zhàn)，曹操能以弱克強，原因就在于曹操
深謀而善斷，相反袁紹則多謀而少決。袁紹當時領有四州之地，雄兵10 萬，
帳下智士如云集。但袁紹憂柔寡為，多謀少決，謀而無斷，以至出爾反爾。
他既無判斷能力亦無主見，帳下謀士所獻良策不能被采納，結(jié)果被者謀深算
的曹操打得一敗涂地。
優(yōu)秀的經(jīng)營者必須能多謀、深謀、決定對策時應反復考慮多方面的因素
及可能，并作深遠的謀劃。另一方面當己有了一個較好的計謀時要能果斷地
立即付諸實行，不因遲疑不決而耽誤時機。
日本菲利浦公司開發(fā)電咖啡壺就是該公司深謀善斷的體現(xiàn)。該公司通過
市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)日本的電咖啡壺潛在市場很大，但問題是“松下”、“日立”、
“東芝”等大公司早從1974 年前就在生產(chǎn)電咖啡壺。在這種情況下菲利浦敢
于決斷，全力開展生產(chǎn)和推銷電咖啡壺。并采取措施加強產(chǎn)品質(zhì)量和擴展銷
售渠道。如加強廣告宣傳，確定以中、青年人為宣傳對象；并采取靈活各樣
的推銷手段，結(jié)果該公司的電咖啡壺莊日本已家喻戶曉，成了日本最大的電
咖啡壺生產(chǎn)廠家。
一些年來美國罐頭制造業(yè)發(fā)展緩慢，在85 家廠商的激烈競爭中，一家小
企業(yè)國民罐頭公司出人意料地飛速發(fā)展起來，其財富十年內(nèi)由1 億8 千萬美
元增長到10 億美元。原因在于這家公司的決策比別的大公司深遠，并果斷地
率先實行正確的方案，當時面對著增長緩慢和競爭激烈的局面，罐頭制造業(yè)
的大公司紛紛向本行業(yè)以外找出路。國民罐頭公司謀算更深，它走了一條相
反的路，把一些無關的賠錢的所屬企業(yè)甩掉，集中力量只造罐頭，回到自己
最熟悉的業(yè)務上來。正是集中精力搞好本行的果斷決策，使他們?nèi)〉昧顺晒Α?br>60 年代后期，軟飲料開始采用罐頭包裝，一些釀造商部分控制一些小罐頭廠
為自己生產(chǎn)罐頭。幾家大罐頭廠就設法兼并這些小罐頭廠，阻止釀造商發(fā)展
自己的罐頭制造業(yè)。國民罐頭公司卻更高明，它與釀造商訂合同，為他們生
產(chǎn)罐。這樣，在大公司建成新的飲料罐頭車間之前，它已占據(jù)了釀造商的罐
頭市場。原來老式罐頭都是三片式，而新式罐頭是兩片式，兩片式產(chǎn)量高、
成本低，適合裝飲料。國民罐頭公司看準方向首先研制出兩片式罐頭，新式
罐頭成了它奪取飲料罐頭市場的有力武器。那些大公司因怕輕易廢棄三片式
罐頭的設備而對二片罐頭的研制猶豫不決，因而失去了時機，眼睜睜地看著
一大片飲料罐頭市場被國民罐頭公司的新式罐頭所占領。
當年浙江海鹽縣襯衫總廠之所以能領導襯衫行業(yè)新潮流，產(chǎn)品暢銷全國
各省、市，也在于對襯衫行情的深謀善斷。他們設計襯衫煞費苦心，事先了
解全國各大城市襯衫的流行款式、版型、顏色、面料等信息，并對各大城市
將流行什么品種，發(fā)展趨勢如何，都有比較準確的預測和分析。從而推出一
個個新品種，形成一次又一次襯衫銷售的浪潮。
第二章 作戰(zhàn)第二
兵貴神速 速者獲利
內(nèi)容提要
篇名“作戰(zhàn)”，不同于現(xiàn)代軍中語的“作戰(zhàn)”而是論述速戰(zhàn)速決的進攻
戰(zhàn)略及其客觀依據(jù)
商場上的速戰(zhàn)速決，指的不僅是擊敗對手。取得市場優(yōu)勢。同時也指當
機立斷；反應靈敏等決策意識。無論進退，“速”都是不可不考慮的重要因
素。
94 年春海灣戰(zhàn)爭。沙特打算向法國購買價值60 億美元的軍用品。就在
雙方即將簽署協(xié)議前夕。這筆法國夢寐以求的生意，卻被美國的波音公司和
麥道公司以閃電式的速度搶了去。諸如此類的例子，你經(jīng)歷過嗎？
[原文]
孫子曰：
凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧；則內(nèi)外之費，
賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。
其用戰(zhàn)也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍
兵、挫銳、屈力、殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其后矣。故
兵聞拙速、未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也。
故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。善用兵者，役不在藉，
糧不三載；取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。國之貪于師者遠輸，遠輸
則百姓貪。近于師者貴賣，貴賣則百姓財竭，財竭則急于丘役。力屈財彈，
中原內(nèi)虛于家，百姓之費，十去其七，公家之費破車罷（疲）馬，甲胃矢弩，
戟循蔽櫓，丘牛大車，十去其六。
故智將劣食于敵，食敵一鍾，當若二十鍾；■稈一石，當吾二十石。故
殺敵者，怒也；取敵之利者，貨也。故車戰(zhàn)，得在十乘以上，嘗其先得者，
而更其施旗，東雜而乘之，卒善而養(yǎng)之，是謂勝敵而益強。
故兵貴勝，不貴久。故知兵之將，民之司命，國家安危之主也。
[譯文]
孫子說：興師出戰(zhàn)，動用輕型戰(zhàn)車千輛，重型兵車千輛，軍隊十萬，還
要千里運糧。那么前方后方的費用，招待外交使節(jié)的用度，器材物資的供應，
車輛盔甲的保養(yǎng)補充，每天要耗費千金，然后十萬軍隊才能出動。
用這樣龐大的軍隊去作戰(zhàn)，曠日持久就會使武器裝備耗損，部隊銳氣受
挫，攻城就會使戰(zhàn)斗力耗盡，軍隊長期在外作戰(zhàn)，就會使國家的財政發(fā)生困
難。武器耗損，軍隊疲憊，軍事實力耗盡，國家經(jīng)濟枯竭，那么諸侯列國就
會乘此危機發(fā)起進攻，到那時即使有智謀高超的人，也無法挽回危局了。所
以，用兵作戰(zhàn)，只聽說指揮雖拙但求速勝，而沒有見過為講究指揮工巧而求
持久的。戰(zhàn)爭久拖不決而對國家有利的情形是沒有的。所以，不完全了解用
兵有害的人，就不能完全了解用乒的有利方面。善于用兵的人，乓員不再次
征集，糧草不多次運輸；武器裝備自國內(nèi)取用，糧食飼料在敵國補充，這樣，
軍隊的糧草供應就充足了。
國家之所以會因為用兵而貧窮，就是由于遠道運輸。遠道運輸，百姓就
會貧窮。靠近軍隊集結(jié)的地方，物價就會上漲。物價上漲，就會使百姓財富
枯竭，就要急于增加賦役。軍力耗盡，財富枯竭，國內(nèi)家家空虛，百姓的財
產(chǎn)要耗去十分之七；國家的資財，也由于車輛損壞，馬匹疲病，盔甲、箭弩、
戟盾、蔽櫓以及運輸用的兵牛、大車的征集、補充而損失十分之六。
所以，明智的將帥務求取糧于敵國。消耗敵國糧食一種，相當于從本國
運送二十鐘；動用敵國草料一石，相當于從本國運送二十石。
要使軍隊勇敢殺敵，就要激勵部隊的士氣；要使軍隊奪取敵人的物質(zhì)，
就要用財物作獎勵。在車戰(zhàn)中，凡繳獲哉車十輛以上的，就獎勵首先奪得戰(zhàn)
車的人，并把敵人的旗幟換成我軍的旗幟，與我軍的戰(zhàn)車混合編組，對俘虜
的乓卒要優(yōu)待和使用他們。這就是所謂愈戰(zhàn)勝敵人就愈是增強自己。
因此用兵最貴速勝，不宜曠日持久。因此深知用作戰(zhàn)的將帥，是民眾命
運的掌握者，是國家安危的主宰者。
[評析]
速戰(zhàn)速決 求勝第一
孫子在這篇中強調(diào)速戰(zhàn)速決的求勝的重要，他指出：
大軍出戰(zhàn)，以取得勝利為第一要務，時間拖延過久，就會使軍隊疲怠，
士氣挫折，攻城時戰(zhàn)力消耗殆盡，更何況軍隊長期在外作戰(zhàn)，國家財政也會
發(fā)生問題。如果軍隊疲憊，士氣挫折，戰(zhàn)斗力耗損，財力枯竭，鄰近諸侯就
會乘機入侵，此時就是有智謀的將帥，也無法挽回危局了。
所以，貴在速勝，不能為講究指揮工巧而持久。長期作戰(zhàn)而對國家有利，
這是從沒聽說的事。不能徹底了解用兵的弊害，就難以真正了解用兵的益處。
善于用兵的將領，只動員一次兵力就獲得勝利，絕不再次征集，糧草的運送
也以兩次為限。軍需用品由國內(nèi)供應，糧草則取自敵人，如此軍隊糧食便不
致匱乏。
以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，因糧于敵
國家因戰(zhàn)爭而貧困，是因為千里送糧草給遠方的軍隊，遠道運輸會使百
姓困苦。靠近駐軍的地方，物價容易暴漲，物價暴漲則百姓財富枯竭；百姓
財富枯竭，政府就急于征收稅捐。于是全國力氣耗盡，財富用光，家家虛空，
陷于貧窮。百姓的損失達十分之七，而政府的支出，如戰(zhàn)車的破損，馬匹的
傷殘，以及甲胄弩矢，兵器盾牌，牛馬車輛的消耗，也在十分之六左右。
所以聰明的將領，應該在敵國境內(nèi)取得糧食——就地吃敵人一鍾糧，抵
得上自己的二十鍾；用敵人一石草料，抵得上自己的二十石，此外，要士卒
勇敢殺敵，須激發(fā)其斗志、士氣和勇氣，要奪取敵人的物資，須以財貨將賞
士卒。因而在車戰(zhàn)時，俘獲敵戰(zhàn)車十輛以上的，應予重賞，敵戰(zhàn)車上的旗幟，
應換成我方旗幟，編入自己的軍隊之中，對于俘虜來的敵軍，則應善待，轉(zhuǎn)
為我用，這樣才能戰(zhàn)勝敵人，而使自己更加壯大。
因此，用兵作戰(zhàn)以求得勝利為首要，不能拖延過久。一個懂得用兵的的
將帥，是民眾命運的掌握者，也是國家安危存亡的主宰。
企業(yè)經(jīng)營啟示
孫子在本篇特別強調(diào)速戰(zhàn)速決的重要。他說：“兵貴勝，不貴久?！币?br>思是指，戰(zhàn)爭以爭取勝利為第一要務，切忌拖泥帶水，停滯不前，否則不但
士氣挫折，人困馬乏，更嚴重的是，長久用兵在外，將使國家財用不足，給
第三國乘虛而入的機會。
聽以，戰(zhàn)爭一拖”，弊害無窮。從心理方面來說，低落的士氣。容易導
致民心厭戰(zhàn)，反戰(zhàn)；以物質(zhì)方面來說，則會造成國庫虧空，國民生產(chǎn)大衰。
孫子在本篇著重于后者所帶來的弊害，因此，既想得到用兵之利，又想避開
用兵之害，最好的方法就是速戰(zhàn)速決。
要速戰(zhàn)，也要速決
在日益激烈的行銷戰(zhàn)爭中，尤其講究速度。再好的創(chuàng)意、再好的戰(zhàn)術，
若不能以快攻配合，很可能功敗垂成。
在此必須特別注意的是，“速戰(zhàn)”不見得必然速決，這可能是一般企業(yè)
界人士，即使是鉆研企業(yè)兵法者，也常常忽略的一點。
怎么說呢？原來這正是所謂的“競爭者導向”。當攻擊者以迅雷不及掩
耳的速度，發(fā)明新產(chǎn)品，或開創(chuàng)新通路，或推出包括減價等優(yōu)惠措施，即使
快到今對手驚異，還不算成功，因為對可能很快就能應變，也許如法炮制、
亦步亦趨，也許青出于蘭，后來居上。總之，除非憑借快攻令對手追趕不及，
或把第一的品牌建立起來，否則也只不過是起跑得快而已，無法保證最早到
達終點，這就是前面所說的“速戰(zhàn)而未能速決”。
所以要得到速戰(zhàn)速決的戰(zhàn)果，務必針對敵人的弱點下手，讓對手即使有
所警覺，卻無力在短期內(nèi)應變反擊，攻擊者足以風光好幾年，并要乘勝追擊。
譬如米其林公司在1975 年時，以輻射層輪胎進攻美國市場，令“固特
異”、“固得利”、“火石”等美國主要輪胎制造商束手無策，因為他們即
使想投資制造輻射層輪胎，也需要好幾年時間，才能使生產(chǎn)線運作順暢。米
其林以優(yōu)異的技術長驅(qū)直入，讓對手在幾年內(nèi)難以回擊，成為商場贏家。
相反的，如果某電腦業(yè)者，進攻的目標是IBM，那么就算以最快的速度
推出超低價的產(chǎn)品，也無法占上風，因為IBM 擁有電腦中最低的制造成本，
他可以很快的降價（甚至降得更低）讓對手的戰(zhàn)果曇花一現(xiàn)。這就是速戰(zhàn)不
等于速決的例子。
全力打好第一仗
在商場上，速戰(zhàn)速決的意義，指的不僅是擊敗對手，取得市場優(yōu)勢，也
意指當機立斷、反應靈敏等決策品質(zhì)。因此，與敵人交戰(zhàn)時固然時間要短，
速度要快，萬一形勢對我不利，也應及早撤退，以免陷入泥沼，造成更大損
失，無論進退，“速”都是不可不考慮的重要因素。真正聰明的主管必定懂
得遵守下列原則：任何計劃剛開始若行不通，不妨再試一下，再不行，就趕
快放棄。
因此，當新產(chǎn)品開發(fā)出來，必須孤注一擲，全力以赴，以最快的速度，
建立壓倒性的市場優(yōu)勢。這時最大的難題，可能就是資金了。在商場，沒錢
一切免談，沒有足夠本錢，不能貿(mào)然發(fā)動攻擊，否則很可能后繼無力，自己
辛苦播種，卻讓他人歡喜收割，得不償失。
財務調(diào)動一直是困擾大小公司的問題。小的公司點子多，行動力強，不
必經(jīng)過層層官僚體系便可運作，卻受制于本錢不足；大的公司本錢充裕，卻
容易將資源分散，無法自由運用。但不管是大中小公司，都得集中資源奮力
一擊。
賴茲馬屈特在《逆思考行銷》里說得好：“提供不足的資金給新想法，
比不提供更糟”。他們引用西方兵學家克勞塞維茲的話說：“跳一小步畢竟
比跳一大步來得容易，但是任何想跨越大鴻溝的人，不會先跳一半，再跳另
一半?！?
這些話的意思是，不戰(zhàn)則已，要戰(zhàn)就得全力打好第一仗。在你死我話的
激烈競爭下，第一炮若不打響，恐怕現(xiàn)實的商場環(huán)境，容不得你有放第二炮
的機會。以電影為例，頭一兩天如果賣座凄慘，可能馬上就被迫下片，毫無
翻身可能；一本書，開始不能成為暢銷書，可能再也沒有機會成為長銷書，
不暢銷便難逃被退回的命運，連擺在書架等待被翻閱的福分都沒有。
由此可知，第一仗務必打好，以爭取速戰(zhàn)速決的戰(zhàn)果。而不論戰(zhàn)爭延續(xù)
多久，影響勝負的一大關鍵就是錢。有本錢才能集中資源，全力一搏，萬一
出師不利，也必須有雄厚的財力承擔虧損。在這過程中，財務的周轉(zhuǎn)調(diào)動是
否靈活，往往是成敗的主要因素。孫子給我們的建議是“因糧于敵”“務食
于敵”，并且俘虜敵人的人車，轉(zhuǎn)為我聽用。此即我們當談的“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”。
在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，企業(yè)兼并就非常接近“因糧于敵”的概念。透過兼并手
段，不但可接收競爭對手的資源，強化自己的經(jīng)營力，擴大經(jīng)營規(guī)模，更可
因而獲得優(yōu)秀的人才，就像孫子所說的“勝敵而益強”。
總之，企業(yè)若是不能以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，不能以錢滾錢，全憑貸款度日。終將面
臨周轉(zhuǎn)不靈的窘境。尤其是大筆投資若遲遲無法回收，更將成為致命傷。孫
子強調(diào)作戰(zhàn)速度和后勤補給的重要，并提出借力使力，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的方法，企
業(yè)人士倘若能細心體會，相信必能有很大裨益。
[歷代戰(zhàn)例鑒賞]
很多人似乎很難從歷史中得到經(jīng)驗，也很難從經(jīng)驗中得到教訓。東晉時
期，野心勃勃卻又剛愎自用的桓溫，就是典型的例子。
東晉穆帝永和十年（公元三五四年）二月，桓溫展開籌劃已久的北伐行
動，率四萬人攻打前秦帝國。起初，晉軍的攻勢猛銳，戰(zhàn)無不克，一度攻至
前秦首都長安以東的壩上，但隨后秦軍精銳盡出，晉軍戰(zhàn)亡者高達上萬人。
然而，晉軍最大的致命傷，倒不是奏軍的強大，而是后勤不繼的弱點被
洞悉。前秦采取堅壁清野的狠招，使晉軍無麥可收割，又無糧食補給的管道，
士兵的生存問題無法解決，不得不退兵，北伐大業(yè)功敗垂成。
廢帝太和四年（三六九年）四月，桓溫為了展現(xiàn)個人的雄風大志，再度
親率步騎兵五萬人北伐，從兗州北上，攻打建都鑿城的前燕帝國?；笢氐膮?br>
謀官郗超，發(fā)現(xiàn)這個路線的問題不小，不但路途遙遠，而且作為水路運輸?shù)?br>渾水有淤淺現(xiàn)象，屆時恐怕為補給所擾，便提出了異議。
可惜，這番忠告卻未獲桓溫重視。同年六月，大軍推進到金鄉(xiāng)（山東金
山縣）時，天旱不雨，河床乾枯，水運完全不通，桓溫下令挖掘運河三百里，
使當?shù)氐臏喫颓逅鄷?，桓溫隨即率船隊，企圖自清水入黃河。船只前后
綿延好幾百里，看似聲勢壯大，郗超卻又在此時潑桓溫冷水。他的理由是：
“從清水入黃河，水運不便，萬一敵軍拒不出戰(zhàn)，而我們的補給線斷絕，
又無法順利的因糧于敵，這是極為危險的事”。郗超在此再次提出后勤的重
要，為突破補給的限制，他的策略是：
第一，直撲前燕首都鑿城。前燕的可能反應有三，一是不戰(zhàn)而逃，二是
出戰(zhàn)；此兩者皆為晉軍所樂見。對晉軍最不利的是第三種情況——前燕緊守
鑿城。但盛夏之際，糧草供應等問題不大，且長期下來，附近百姓都會前來
歸附，對晉軍有利無弊。
第二，駐兵黃河、濟水一帶，控制水上運輸，待物資儲備充足后，到次
年夏天再出擊。
這兩種計策，前者較為激進，后者則較為保守?；笢刂灰褚唬蚣?br>強后勤，或速戰(zhàn)速決，都可解決因后勤而產(chǎn)生的后繼無力等現(xiàn)象。而令郗超
百思不解的是，桓溫根本不采納任何一種建議，盡管郗超特別忠告，“如果
這種謀略都不用卻揮師北上，既不用速戰(zhàn)速決，又會缺糧缺得早，我軍衣服
無以取暖，屆時所煩擾的，恐怕不止于食物而已”。
桓溫可不理會這么多。晉軍在攻勢發(fā)起之初，所向披靡，前燕帝國皇帝，
甚至打算棄城逃亡。不久前燕若干官員發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象——桓溫軍力強
大，部隊訓練有素，大可順著河流向前猛攻，他卻未這么作，仿佛不求勝利
似的。前燕的司徒左長史申胤判斷說：
“桓溫目前氣勢如虹，看似大有可為，不過在我看來，成功的機會微乎
其微。怎么說呢？晉王室衰弱，而桓專制五權(quán)，朝廷上下未必和他同一條心，
一定不愿意見到他立功回來，從中作梗，恨不得他失敗。這是桓溫不足俱的
第一個理由。”
“再者桓仗著兵多將廣，態(tài)度驕傲，應變力差，率大軍深入敵境，有相
當好的進攻機會，卻不知好好利用，反而在河岸徘徊不前，想要和我軍打持
久戰(zhàn)，等待全面的勝利。一旦糧食接運不濟，必定不戰(zhàn)自敗，這是必然的趨
勢。”
時過不久果然起初威風八面的晉軍，終于面臨難題了?；笢仄髨D開鑿、
修筑運河失敗，糧道又被切斷，軍事攻勢也遭燕軍強大反擊，前秦帝國的援
軍隨時會趕來助陣。桓溫眼看大勢已去，下令燒毀船只，拋棄輜重和鎧甲武
器，從陸路往南奔逃。
故事還沒結(jié)束。前燕將士爭著追殺晉軍，領軍的慕容垂卻不做這么想。
他雖然也希望徹底殲滅晉軍，但他認為晉軍在撤退之初，內(nèi)心惶恐，必然戰(zhàn)
戰(zhàn)兢兢，派出精銳部隊斷后，此時追擊，必遭到強力反抗，討不到便宜。此
時宜讓晉軍安心逃亡，當晉軍發(fā)現(xiàn)后無追兵，藉心松懈，就會專心的日夜趕
路。幾天下來，筋疲力竭，此時出擊，必可大勝。
一切果真如慕容垂所料，桓溫拼命撤退，慕容垂帶領八千名騎兵偷偷跟
在后面，幾天之后，和另一名將領慕容德夾攻晉軍，數(shù)萬名晉軍將士被斬首，
桓溫的北伐大業(yè)，再一次栽在后勤補給上頭。
[兵法解析］
長期抗戰(zhàn)必備的本錢
作戰(zhàn)時最重要的是一股銳氣，銳氣一失，不僅士氣低沉，戰(zhàn)斗意志缺乏，
后勤補給也會供應不繼，因此曹劌論戰(zhàn)時說：“一鼓作氣、再而衰、三而竭。”
孫子說：“兵貴勝，不貴久”。
由孫子這篇內(nèi)容中，不難發(fā)現(xiàn)，能三兩下解決對手當然最好，萬一事與
愿違，無法在短期內(nèi)突破僵局，可能形成持久戰(zhàn)時，后勤補給的動作是否完
備，便成了勝負的關鍵所在。
郗超的制敵構(gòu)想，就是著眼于后勤支援與速戰(zhàn)速決兩方面：直撲鑿城，
不管敵人選擇出戰(zhàn)或逃亡，均可達到速決的效果；或者控制水陸運輸，至少
不虞補給問題。而桓溫所采用的戰(zhàn)術，正好與郗超的提議相反，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)四處，
卻未能一股作氣，取得決定性的勝利；他派人開鑿運河，卻未成功，糧道甚
至被切。他既不能打速度戰(zhàn)，又無法打持久戰(zhàn)，這些都注定了失敗的命運。
由于遠道運輸?shù)碾y度高，由政府或民間全力支援，又會拖垮經(jīng)濟，因此
孫子提出，“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的構(gòu)想。他說“智將務食于敵”，又說“勝敵而益
強”，就是指出就地取材，因糧于敵的重要。如果一切補給都能取之于敵，
藉著敵人的物資，使自己的實力更加強大，那么再長的戰(zhàn)爭，也不怕沒有本
錢。迦太基名將漢尼拔，越過庇里牛斯山，轉(zhuǎn)戰(zhàn)意大利半島十年之久，所靠
的就是這一套功夫。
相對的，就防守的一方而言，不讓入侵者“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的伎倆得逞，是
迫使敵人自動退兵的法寶?；笢氐谝淮伪狈r，前秦派人把農(nóng)作物統(tǒng)統(tǒng)收割，
晉軍無法自秦境內(nèi)得到所需的糧食，晉政府內(nèi)部和桓溫又有派系磨擦等勾心
斗角的情形，后勤工作無從開展，最后當然后勁乏力。郗超是個有遠見的參
謀，他的高見不獲認同，桓溫失敗，也就不足為奇了。
［兵法商例之一］
孫子在這篇中提示：“兵貴勝，不貴久?！睆娬{(diào)用兵之道貴在速戰(zhàn)速決，
原因在于，一則打仗耗費巨大的物力、人力，曠日持久的戰(zhàn)爭會使國家經(jīng)濟
枯竭。即所謂“日費千金，然后十萬之師舉矣?！薄柏斀邉t急于兵役。力屈、
財殫，中原內(nèi)虛于家。百姓之費，十去其七；公家之費破車罷馬，甲胄矢弩，
就盾蔽櫓，兵牛大車十去其六?！倍t長期作戰(zhàn)會使軍隊銳氣挫傷，戰(zhàn)士疲
憊，實力耗盡，其他諸侯國會趁機來犯。“久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，一
夫鈍兵、挫銳、屈力、殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其后矢?！?
因此孫子斷言：“敵兵聞拙速，未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也?！?
用兵只聽說過講究老實的速決，從未見過用巧妙持久的用兵而取勝的。持久
用兵而有利于國家的事，從來沒有。孫子充分闡明了用兵太久的危害性，主
張兵貴神速。《孫子·降地篇》也說：“兵之情主速?！笨梢娪帽蛘讨袚?br>時間爭速度的重要性。
經(jīng)營中也要爭時間和速度，珍惜時間資源。現(xiàn)在人們常言：“時間就是
金錢，效率就是生命?！痹谏唐蜂N售時，能迅速賣出貨物，資金周轉(zhuǎn)越快，
則得利越多。反之，若商品滯銷積壓，資金周轉(zhuǎn)緩慢，就會得不償失。貨物
或貨幣若被閑置，不僅不能獲利，而且會產(chǎn)生自然耗損。貨物長期庫存積壓，
不僅商品本身自然貶值，還要支付倉儲等費用，過時庫存物品無疑是一堆廢
物，而且是一堆要消耗費用的廢物。因此生意人都不斷地盡量把手中的商品
盡快推銷出去，不斷實現(xiàn)商品的價值，即由商品變成貨幣，使獲利的可能轉(zhuǎn)
化為現(xiàn)實。從而又能迅速地把貨幣再次變成商品，以期推銷出去實現(xiàn)再次獲
利之目的。而這種周轉(zhuǎn)速度越快，獲利的總量亦越大。任何企業(yè)資金總是有
限的，必須把商品從市場上賣出去，才能變成貨幣并贏利，從而去支付各種
開支和再次作為買賣的本錢。若商品遲遲不能在市場實現(xiàn)其價值，則無法支
付各種日常經(jīng)營開支，當資金周轉(zhuǎn)不過來時，有可能使企業(yè)破產(chǎn)。
生意人經(jīng)營優(yōu)質(zhì)廉價，適銷對路的商品，研究市場和顧客狀況，以及各
種吸引顧客的經(jīng)營之道和行銷策略，其目的都是為了迅速地按價格把商品賣
出去。時間短則意味著效益高。
國外有一種叫做“7—11”便利商店，以便利來吸引更多的消費者，這種
便利商店是晝夜24 小時連續(xù)營業(yè)、銷售各種生活日用品的零售商店。商店內(nèi)
貨品齊全，服務周到，各種生活日用品應用盡有，供應充足。便利商店由于
沒有下班的關門扣節(jié)假日關門時間，因方便消費者而大受歡迎。便利商店的
商品價格一般都比“超級市場”貴30～50％，有的甚至更多。例如，罐裝的
可口可樂在“超級市場”上每罐只賣30 幾美分，而在便利商店卻要花65 美
分。盡管如此，便利商店仍然顧客盈門，徹夜不息。這種商店在商品銷售和
資金周轉(zhuǎn)上無疑是相當快速的，其獲利亦相當優(yōu)厚。
猶太商人的重要格言之一是“勿浪費時間”，他們持徹底的“時間就是
金錢”的立場，把時間看作商品。因此浪費時間，便等于浪費他們的商品，
也等于浪費了其保險柜里的金錢。他們常以一分鐘多少錢的概念來工作，假
設一個猶大人月收入為24 萬美元，每天的收入就是800 美元，一小時則是
100 美元，一分鐘為17 美元。當然在他工作時間內(nèi)不愿為會見一個無聊的人
而耽擱一分鐘。因此猶太人不歡迎那種沒有預約的不速之客，并且在談生意
中猶太人常會將會晤時間進行壓縮，比如，半小時壓縮為10 分鐘，10 分鐘
壓縮為5 分鐘或1 分鐘。因此遲到當然是不容許的。用猶太商人的話來說：
商業(yè)談判，就好比快車相互錯車那一瞬間一樣，假如你不牢記彼此都處在爭
分奪秒的急道上的話，你永遠做不了猶太人的貿(mào)易伙伴。可見猶太人對時間
之珍惜，難怪猶太商人掌握著巨大的財富，在有才干的猶太人辦公桌上，是
絕對找不到“尚未決定”的公文。有關生意的信件來后，馬上就當機立斷進
行處理。絕對沒有那種辦公桌上堆積著未作處理的公文的現(xiàn)象。
［兵法商例之二］
善用兵者以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)
《孫子·作戰(zhàn)篇》曰：“善用兵者，役不再籍，糧不三載；取用于國，因糧
于敵，故軍食可足也。”主張兵員和糧秣不要一再從國內(nèi)征集運送過來，而
是要取之于敵國，從敵國得到補充。孫子又說：“故智將務食于敵，食敵一
鐘，當吾二十鐘；秣桿一石，當吾二十石。..取敵之利者，貨也。車戰(zhàn)得
車十乘以上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養(yǎng)之，是謂勝
敵而盜強?！甭斆鞯膶泟毡貜臄硣a給糧食，吃敵人一鐘糧食可抵得上吃
本國運來的二十鐘。要從敵軍那里奪取物資，獎勵士兵多繳獲敵軍戰(zhàn)車。對
于俘虜?shù)臄潮拼匝a充兵員。這樣這些原先的敵軍戰(zhàn)車和士兵成了我們
的戰(zhàn)車和士兵，這就是所謂戰(zhàn)勝敵人更壯大了自己，采用以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，利用敵
國的資財和人力，既保障了軍隊的需要，又減輕了本國的負擔。另一面也削
弱了敵國的力量，造成了他們的供應困難，從而戰(zhàn)而勝之。
美國是個經(jīng)濟和科技高度發(fā)達的國家，人才和資源均很豐富。但是即使
美國這樣的強國，為了保持其先進的勢頭，為了科技和發(fā)展經(jīng)濟的需要，也
注意從別國輸入人才、資源、科技成果和本國市場所需的外國好商品。特別
是美國從別國引進各種人才尤其科技人才更為突出，以此來彌補美國本國人
才資源的不足，從而維持美國在世界科技領域的主導地位，并保持第一經(jīng)濟
強國的地位。又因美國的優(yōu)厚待遇和良好的研究條件，世界各國包括發(fā)達國
家的人才都樂意去美國，美國獲得了大量最寶貴的財富——人才資源。這些
外來人才在美國大學、研究機構(gòu)、高科技產(chǎn)業(yè)部門中占較大的比重，并發(fā)揮
著重要作用。據(jù)前幾年的資料表明，二次大戰(zhàn)后，美國已引入高級科學家、
工程師、醫(yī)生等共24 萬余人；若美國本國自己培養(yǎng)，每人從小學到大學畢業(yè)，
政府要花費教育經(jīng)費5 萬美元，還不計算由家庭和社會付出的更大的培養(yǎng)費
用在內(nèi)，這樣24 萬大學畢業(yè)生就需120 億美元教學經(jīng)費，因此據(jù)有人估計，
單從1952 年至1975 年，美國引進的各國現(xiàn)成人才就為美國節(jié)約了培養(yǎng)經(jīng)費
至少有150 億美元至200 億美元。美國的經(jīng)濟也在很大程度上受益于外來人
才資源的引進。
日本人在科技上的“拿來主義”態(tài)度，更是得益于美國和西歐發(fā)達國家
的先進科學成果和技術發(fā)明。以索尼公司為例，當初就以仿制美制磁帶錄音
機而起家的。后來又因搶先購買了美國貝爾實驗室所研制的晶體管專利，而
制成世界上首臺晶體管收音機。晶體管收音機的新商品上市，使李尼公司再
度獲取大利。日本當初為了發(fā)展電子計算機工業(yè)，破例讓IBM 公司在日本獨
資建立企業(yè)，并讓其產(chǎn)品銷售日本市場。這樣日本引進了電子計算機工業(yè)，
幾年以后日本人也學會了這方面的技術，引起了現(xiàn)在日本計算機工業(yè)發(fā)達的
局面。日本在引進美國及其他發(fā)達國家技術后，加以自己的創(chuàng)新和改進，以
質(zhì)更優(yōu)價更廉的產(chǎn)品又打入美國和西歐市場，并在這種雙方的貿(mào)易戰(zhàn)中頻頻
告捷，使美國在對日貿(mào)易中連年巨額赤字。這是當初取之于美國而現(xiàn)在又戰(zhàn)
勝美國的日美商戰(zhàn)的顯著例子。
我國建設中的大力引進和運用國外的技術、資金和人才，也為我國的經(jīng)
濟發(fā)展作出了巨大的貢獻。通過引進資金和技術設備，發(fā)展了我國的經(jīng)濟，
解決了資金缺乏和技術落后的困難，學到了新技術，解決了部分就業(yè)問題，
也使國家增加了財政收入，并活躍了市場?，F(xiàn)在發(fā)達國家發(fā)展重點是耗能少，
污染小的高科技產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，他們把一些耗能大、污染大的工廠轉(zhuǎn)移到
國外，并由以往的商品輸出為主轉(zhuǎn)向技術和資金輸出為主，以此來獲取巨額
利潤。這就為我國引進資金和先進技術創(chuàng)造了良好的時機，為我國發(fā)展鋼鐵、
汽車、紡織等產(chǎn)業(yè)提供了很好的外部條件。我國可以抓住機遇，借用外國的
財力和技術，來發(fā)展本國的經(jīng)濟實力，從而縮小與發(fā)達國家的差距。
在我國國內(nèi)各地區(qū)之間，大城市與農(nóng)村之間，也存在著互相吸取對方的
優(yōu)勢，以共同發(fā)展和繁榮的問題。各方既有互相競爭的一面，又有互相補充
互相吸取的更重要的一面。大城市需要農(nóng)村來的勞動力，農(nóng)民也要在大城市
尋找工作機會或經(jīng)營小買賣以掙錢。隨著我國農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的興起，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企
業(yè)需要大城市的市場技術和工業(yè)產(chǎn)品，大城市也需要鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品和用戶
市場。城市的企業(yè)與農(nóng)與創(chuàng)辦的企業(yè)既相互競爭，又相互補充和促進。同樣，
我國的東西部之間由于地理環(huán)境、傳統(tǒng)等因素的差異，存在著東、西部經(jīng)濟
發(fā)展的差距。西部地區(qū)的經(jīng)濟振興需要東部地區(qū)的技術、資金、人才和市場，
而東部地區(qū)的繼續(xù)發(fā)展也需要西部地區(qū)的經(jīng)濟繁榮及其資源和市場，東、西
部是互相補充和吸取的關系，以其最后達到共同繁榮之目的。
［兵法商例之三］
“將能君不御”充分發(fā)揮屬下干部工作主動性
《孫子·謀攻篇》提出：“將能而君不御者勝?！彼堰@點作為可以預
知勝利的五種情況之一?！皩⒛芏挥邉佟笔侵v，如果君主手下的大將
有才能，君主就不要去干預他的行動，這樣大將就能放開手腳按情況靈活機
動地行事，從而建立功績。三國時期，劉備把軍政大權(quán)交給諸葛亮，孫權(quán)信
用周瑜、陸遜等，都是將能君不御的極好例子。
現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，如果下矚的人員有才干，就應讓他們有充分的
自主權(quán)，以便獨立地做好其本職的業(yè)務。一個人的本領再大也是有限的，如
果能發(fā)揮下矚人員的智慧和才能，就能把企業(yè)搞好。而要發(fā)揮下矚的才能和
積極性，必須把一部分經(jīng)營權(quán)交給他們，使他們有權(quán)在自己的本職范圍內(nèi)依
據(jù)情況而權(quán)變、決斷，這樣才能干出成績來。如果企業(yè)主管者權(quán)力獨攬，對
下面統(tǒng)得死，則下屬的聰明才干不能充分發(fā)揮，下屬也不能見機行事。
日本松下幸之助就很明智，他主張公司盡可能地分散權(quán)限，“只要堅持
經(jīng)營的基本方針，有使命感，下面干什么都可以，沒有必要限制，這樣可以
提高效率?！逼淅^承者山下俊彥也主張“不能一切都包辦獨攬”，操縱一切
結(jié)果自己害自己。山下還認為：“總公司并不是發(fā)出指令的指揮機構(gòu)，而應
該是為各事業(yè)部門更好地工作提供方便的服務性機構(gòu)?！鄙较率俏粌?yōu)秀的大
企業(yè)家，但他也坦率地承認：“我作過很多不合時宜的錯誤決定?！?
因此，企業(yè)的下屬對于自己所熟悉的業(yè)務范圍內(nèi)上級的錯誤決斷可以不
接受，這正是孫于所講的“君命有所不受”。只要對企業(yè)有利，上級主管的
指示亦不應束縛下屬的手腳。這種情況在市場上最明顯，由于市場情況經(jīng)常
更新變化，許多情況不在原來計劃之內(nèi)，如果巧遇機會，而不及時抓住，則
會喪失良機。這時便不能事事向上級主管請示后才做。因此讓下屬擁有充分
的權(quán)限無疑是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要方法。
美國通用電器公司董事長杰克·韋爾奇是管理權(quán)威，他認為生產(chǎn)率增長
之關鍵在于“解放”中層管理人員，更多地授權(quán)他們。
臺灣《經(jīng)濟日報》一篇文章中說：“老板要徹底的授權(quán)，有些老板口中
的說要授權(quán)，手中卻不肯放開，這是不行的。..要放手讓 員工負實際責
任?！庇终f：“中小企業(yè)的老板不要一人包辦一切，一定要徹底授權(quán)，要有
讓員工在犯錯中學習、進步的度量?！?
日本華人女企業(yè)家劉秀忍，在日本擁有二家公司，往來客戶遍及日本、
美國、加拿大、歐洲、東南亞等地。此外，她在東京擁有7 棟辦公樓，用來
出租；在美國德州有一個帶停車場的超級市場；在臺灣也設有分公司“雙安”。
她擁有如此龐大的產(chǎn)業(yè)，她不可能事事親自過問。她靠的是知人善用，放手
交給屬下員工負責處理。她對屬下的信任及寬宏慷慨，頗使職工們折服。
第三章 謀攻第三
以謀制戰(zhàn) 不戰(zhàn)而勝
內(nèi)容提要
謀而攻之，先謀后攻，謀高一籌則攻之能勝，反之，則敗。然而，謀中
有謀，謀有高、低之分，孰優(yōu)？孰劣？不以爭勝判，而以全勝判，“不戰(zhàn)而
勝”才是最高明的謀攻戰(zhàn)略。
商海無情，刀光劍影，優(yōu)勝劣汰，商海有情，它鐘情于勇于搏擊。胸懷
韜略的人，競爭中。誰能把孫子的“不戰(zhàn)而屈敵之兵”的戰(zhàn)略思想發(fā)揮得淋
漓盡致，誰就能“獨上高樓，望盡天涯路”。
近年來，“中秋月餅大戰(zhàn)”年甚一年。有誰能在這場爭戰(zhàn)中，“獨上高
樓”呢？
[原文]
孫子曰：
凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，
破旅次之；全卒為上，破卒次之；輸伍為上，破伍次之。是故，百戰(zhàn)百勝非
善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已；
修櫓轒辒，具器械，三月而后成，距..又三月而后已。將不勝其忿，而蟻附
之，殺士卒三分之一，而城下不拔者，此攻之災也。
故善用兵者，屈人之兵，而非戰(zhàn)也；拔人之城，而非攻也；毀人之國，
而非久也。必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也，故用兵之
法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能守之，不若則能
避之。幫小敵之堅，大敵之擒也。
夫?qū)⒄撸瑖o也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。故軍之所以患于君
者三：不知三軍之不可以進而謂之進，不知三軍之不可以退而謂之退，是謂
縻軍。不知三軍之事，而同三軍之政，則軍士惑矣；不知三軍之權(quán)，而同三
軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。
故知勝者有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；以虞待不
虞者勝；將能而君不御者勝。此五者知勝之道也。
故曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知已，不知
彼，每戰(zhàn)必殆。
[譯文]
孫子說：“大凡用乓的法則，使敵國完整地降服是上策，擊破敵國就次
一等；使人敵全軍完整地降服是上策，擊破它就次一等；使敵人全旅完整地
降服是上策，擊破它就次一等；使敵人全卒完整地降服是上策，擊破它就次
一等，使敵人全伍完整地降服是上策，擊破它就次一等；因此百戰(zhàn)百勝，傷
亡太多，還不算高明中最高明的；不經(jīng)交戰(zhàn)而使敵人屈服，才算是高明中最
高明的。
所以用兵的上策是挫敗敵人的戰(zhàn)略計謀，其次是瓦解敵人的聯(lián)盟，再次
是戰(zhàn)勝敵人的軍隊，下策是攻占敵人的城池。攻城的辦法是不得己的。修造
大盾和四輪車，準備攻城器械，三個月才能完成；構(gòu)筑攻城的土山，又要花
費三個月才能完工。將帥抑制不住焦躁忿怒的情緒，指揮士卒象螞蟻一樣去
爬梯攻城。士兵傷亡三分之一，而城還是攻不下，這就是攻城的災害。
所以，善于用兵打仗的人，是使敵軍屈服而不靠直接交戰(zhàn)；奪取敵人的
城堡而不靠硬攻，毀敵人的國家而不須曠日久戰(zhàn)。一定要用全勝的戰(zhàn)略爭勝
于天下，這樣，軍隊不疲憊受挫而勝利卻可完滿地取得，這就是以計謀攻取
敵人的法則。
所以，用兵的方法，有十倍于敵人的兵力就包圍他，有五倍于敵人的兵
力就進攻他，有兩倍于敵的兵力，就要分散敵人；與敵人的兵力相等就抗擊
他，比敵人兵力少，就要善于擺脫敵人，實力比敵人弱就要避免與敵人交戰(zhàn)。
所以，弱小的軍隊如果只知硬拼堅守，就會成為強大敵人的俘虜。
將帥是國家的輔佐，輔助周密，國家就強盛，輔助的謀略有缺陷，國家
就會衰弱。
國君危害軍隊的情況有三種：不了解軍隊不可以前進而命令它前進，不
了解軍隊不可以后退而命令它后退，這叫束縛軍隊；不知道軍隊內(nèi)部事務而
主持軍隊的行政管理，將士就會迷惑；不懂得軍隊的權(quán)謀而干預軍隊的指揮，
將士就會疑慮。軍隊既迷惑又疑慮，那么各諸侯國乘機侵犯的災難就來到了。
這就叫做擾亂自己的軍隊而導致敵人獲得勝利。
預知勝利有五個方面：知道可以打或不可以打的，能勝利；懂得多兵與
少兵的不同用法的，能勝利；軍隊上下意愿一致的，能勝利；以有準備對待
無準備的，能勝利；將帥有指揮能力而國君不加牽制的，能勝利。這五條，
是預知勝利的途徑。
所以說，了解敵人虛實，又了解自己強弱，百戰(zhàn)都不會有危險；不了解
敵人但了解自己，可能勝利也可能失敗；不了解敵人也不了解自己，那就每
戰(zhàn)都必定失敗。
[評析]
運用謀略取勝的法則
孫子認為，用兵的最上策是用謀略戰(zhàn)勝敵人，其次是施用外交手段，再
其次是用強大的軍力，最下策則是攻擊敵人的城堡。攻城是最不得已的事—
—制造大盾，攻城車及多種器械，需要三個月才能完成；而修筑攻城用的土
壘陣地，又需要三個月的時間。如果指揮官覺得進度大慢，焦躁忿怒，冒然
下達攻擊令，士兵像碼蟻般爬上城墻，死傷將達三分之一，而城池仍攻不下
來，這是攻城的最大災禍。
所以，孫子又認為，善于用兵的將帥，使敵人屈服，不必使用武力；占
領敵人的城市，不必依靠攻擊；消滅敵國，不必長期戰(zhàn)爭；最好用“保全”
的方式爭取勝利。這樣戰(zhàn)力不受損失，卻能獲得輝煌的戰(zhàn)果，這就是運用謀
略取勝的戰(zhàn)爭法則。
集中優(yōu)勢兵力的法則
用兵的法則是：有十倍優(yōu)于敵人的兵力時，就包圍敵人；有五倍于敵人
的兵力時，就集中力量攻擊；有兩倍優(yōu)勢的兵力時，就分散敵人；雙方兵力
相等時，就伺機與敵決戰(zhàn)；如果兵力比敵人少，就要堅守城池；如果兵力比
敵人弱得太多，則應轉(zhuǎn)移閃避，避免決戰(zhàn)。力量弱小的軍隊，假使不自量力
的硬碰硬，必定是以卵擊石的下場。
將帥是國家的輔佐，輔佐得力，國勢必強，反之國勢必弱。國君對軍事
的為害有三：
1.不應該進軍時下令進軍，不應該退軍時下令退軍，這就叫作牽制用兵。
2. 不懂軍政而干涉軍政，會使將士迷惑，無所適從。
3. 不懂兵法的權(quán)謀變化而干涉軍事指揮，會使將士疑惑，敵國就會乘隙
來攻，這就是所謂自亂陣腳導致敵人勝利。
爭取勝利的條件有五項：
1.知道什么時候可以打，什么時候不可打；
2.懂得根據(jù)兵力多寡而采取不同戰(zhàn)法；
3.官兵有共同信念，同心同德；
4.有充分準備而敵人準備不周；
5.將帥有能而國君不加干涉。
這五項是預知勝利的先決條件。
所以說：知己知彼，明了敵我情勢，雖經(jīng)百戰(zhàn)，也不致有危險； 不了解
敵人，只了解自己，勝算只有一半：不了解敵人，又沒有自知 之明，每戰(zhàn)必
敗。
[兵法商用]
孫子認為：出動大軍沖鋒陷陣，并非上上之策。不論速戰(zhàn)速決或烽火經(jīng)
年，不論出師大捷或潰不成軍，只要發(fā)動戰(zhàn)爭必然造成人員的死傷，以及財
力物力的耗竭，因此百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不 戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者
也。
孫子又認為：即使所向披靡，無堅不摧，但因耗損過巨，對國力 的發(fā)展
具有負面影響，所以不算高明。唯有不戰(zhàn)而勝，保全國力，才 是最高境界。
這種全勝的戰(zhàn)略思想，和一般國君，將帥追求彪炳戰(zhàn) 績、好大喜功的心態(tài)，
背道而馳，難怪許多國家王朝，因戰(zhàn)爭而興 盛，也因戰(zhàn)爭而衰亡，傳留后人
憑吊。
商場競爭又何嘗不是這樣？
“商場如戰(zhàn)場”，激烈的競爭每時每刻都在進行著殘酷的淘汰， 實乃商
海無情；然而，我們更要認知，商海是有情的，它始終鐘情于英勇搏斗，有
雄才大略的人。這里指的雄才大略，即孫子所主張的“不戰(zhàn)而屈人之兵”。
至于怎樣才能既取得勝利，又保全自己的實力，不受任何損傷呢？孫子
主張采用政治、外交等手段，擴張本身的勢力，并削弱敵人實力，使敵人不
得不屈服于我，達到兵不血刃的目的。這便是本篇所說的。“伐謀”、“伐
交”，也就是所謂的“謀略戰(zhàn)”、“外交戰(zhàn)”。
不戰(zhàn)而勝的不二法門
在孫子心目中，善于用兵的將帥，能在戰(zhàn)力不受損傷的情況下，得到最
完全的戰(zhàn)果，其中關鍵就在于深涪謀略作戰(zhàn)的法門。
一出招便能制服對手的，還不算是真正的高手，真正的高手，根本不用
出招，便令對手知難而退，落荒而逃。
在商場上，只要善用策謀，一樣可以不經(jīng)廝殺而擊退敵人。
例一：60 年代中期，日本豐田公司在對美國汽車市場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，美國
人把汽車作為地位和性別象征的傳統(tǒng)傾向正在改變，對汽車的要求更趨實用
化，許多人僅僅把汽車看作交通工具而已。美國人喜歡腳部活動的空間大、
操作簡便、行駛平穩(wěn)。但同時又希望減少費用。因此，更傾向于購買?？糠?br>便，轉(zhuǎn)變靈活，消耗低，維修方便的小型轎車。而美國汽車制造商恰恰忽視
了美國人的這一需求趨向，繼續(xù)生產(chǎn)大型豪華轎車，在消費者中引起逆反心
理。日本豐田公司便利用這一分析，抓住機會，設計制造了大量小巧靈活，
性能高，油耗低，價格廉的小型轎車，一舉打入美國市場。同時開展銷后服
務，展開聲勢浩大的廣告宣傳，從而擊敗了美國對手，摘取了美國小型汽車
市場銷售的桂冠。
例二：美國一家航空公司準備在紐約建立一座巨大的航空港，要求愛迪
生電力公司按優(yōu)惠價供電。電力公司認為航空公司有求于自己，便企圖借機
要高價，推說公務委員會不批準，故意拖延時間。航空公司看透了對手的打
算，知道他絕不會放過這樁大買賣。于是，便果斷中止談判，并發(fā)布消息說：
自己建發(fā)電廠比靠電力公司供電更合算。電力公司知道后擔心失去這個大主
顧，只好立即改變態(tài)度，反過來托公共事務委員會去替自己說情，表示愿意
以優(yōu)惠價格供電。就這樣航空公司未經(jīng)鋒芒畢露的較量，只是略施計謀，便
反客為主輕取對手。
此外，市場領導者的產(chǎn)品或服務須推陳出新，不惜以今日之我向昨日之
我挑戰(zhàn)，寧可以自己的新產(chǎn)品推翻自己的舊產(chǎn)品，自行彌補市場縫隙，也不
要讓對手有機可乘。
同樣的，對于弱勢的小牌廠商，若和首家品牌正面對壘，恐怕非死即傷，
這時唯有想盡辦法切入大公司忽略或放棄的市場。這個市場的利潤不夠大，
大企業(yè)看不起眼，小廠商卻能在這塊區(qū)域中，游刃有余，不但避開和大廠商
交鋒，且能獲利，獲得不戰(zhàn)而勝的戰(zhàn)果。
外交戰(zhàn)：運用聯(lián)盟策略
兵不血刃取得勝利的第二個方法是“伐交”，即施展外交戰(zhàn)術。
外交戰(zhàn)的施展，積極來說，是運用外交手段，與他國結(jié)盟，并拉攏中立
國；消極來說，是分化，破壞敵人與他國的同盟關系。換言之，運用合縱連
橫的外交手腕，一方面壯大自己的力量，一方面使敵人孤立無援。在這敵消
我長、雙方實力日漸懸殊的情況下，自可嚇退敵人，使敵人知難而退，達到
“不戰(zhàn)而屈人之兵”的目的。
對企業(yè)界而言，想借助外交戰(zhàn)術阻退敵人，必須善用謀略，透過外交途
徑，與其他企業(yè)建立聯(lián)盟關系，彼此合作，相互利用，尋求共同利益。只要
運作得當，一旦結(jié)盟，可以削弱競爭者的實力，擺脫對手的強大威脅；也可
以維持市場優(yōu)勢，保護既得利益。更可以截盟友之長，補己身之短，互通資
源，降低成本，并向新市場突破。
然而不論結(jié)盟后是以大吃小，或是以小搏大，仍應以“不戰(zhàn)而勝”為最
高境界，讓潛在的競爭者不敢蠢動，避免沖突。所以企業(yè)不管是主動或被動
的采取聯(lián)盟策略，都應謹慎評估其中的利害而后行，否則可能造成諸如技術
經(jīng)驗轉(zhuǎn)移困難，互相推倭責任，溝通不良，決策延緩等后遺癥，更嚴重的是
盟友要求拆伙，搖身一變?yōu)楦偁幷?，成為企業(yè)致命的因素。因此，外交戰(zhàn)還
須以謀略戰(zhàn)為基礎，二者相輔相成才可收效。
至于應該選擇哪種類型的聯(lián)盟方式，也隨著主客觀的條件而異。
如果某公司將權(quán)利和技術授予另一家公司，也是一種聯(lián)盟策略。60 年代
初英國的皮京頓公司便將波動制造技術授予十六個國家的主要波動制造商，
一方面利用授權(quán)所獲得的利潤來擴充生產(chǎn)設備、拓展外銷，一方面避免這些
廠商另外發(fā)展出只有競爭力的新產(chǎn)品，等于一下子枕擺平了十六家頗具潛力
的敵手。
又如，香港的“景泰藍大王”陳玉書，在他竭盡全力經(jīng)營和苦撐著五家
店子的生意，而資源逐漸萎縮，瀕臨枯竭邊緣的關鍵時刻，他不得不全力施
展外交游說的藝術天才，用最好的言詞來敘說最糟糕的事情，并爭取別人的
贊賞。由于游說的成功，終于爭取到別人的支持，而把北京工藝品公司的倉
庫搬到香港，一躍而成為景泰藍大王。
這種外交的成功，也正如丹尼爾·瓦爾曾說的，“外交手腕是一種誘使
別人照你的意思去做的藝術”。
適度授權(quán)，掌握戰(zhàn)機
孫子所主張的不戰(zhàn)只是個手段，最終目的是要爭取完全的勝利。因此若
無法以不流血的方式取勝時，只好以武力相見，本篇所說的“伐兵”、“攻
城”，指的使是這種短兵相接的武力戰(zhàn)。
兵戎相見雖屬下下之策，卻也說明了“伐謀”及“伐交”仍須以強大的
軍事實力力后盾，否則就會產(chǎn)生諸如“弱國無外交”的無力感。對企業(yè)整體
而言，如何使企業(yè)內(nèi)部充滿活力和增強戰(zhàn)力，是每一位經(jīng)營者的首要課題。
此外，孫子還特別強調(diào)，用謀略或外交也好，用武力也罷，克敵制勝的
先決條件是：統(tǒng)帥權(quán)必須獨立完整。什么是“權(quán)”？“權(quán)”的本義是秤砣，
引申為權(quán)變?！盾髯印ぷh兵》中說：“權(quán)不可頂設，變不可先圖”，所以國
君不可干涉指揮系統(tǒng)。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，經(jīng)營者過度干預第一線產(chǎn)銷
作業(yè)，不能分層授權(quán)的結(jié)果，會產(chǎn)生下列三種弊端：
“縻軍”：經(jīng)營者動輒親臨第一線指揮，卻因?qū)I運作業(yè)不甚熟悉，使
得產(chǎn)銷作業(yè)調(diào)度大亂，進退失據(jù)，造成公司重大損失。
“惑軍”：經(jīng)營者所用非人，派外行領導內(nèi)行，使員工迷惑，無所適從。
“疑軍”：以不知權(quán)變，缺乏前瞻眼光的人為主營干部，員工必然因為
疑懼而士氣低落。
前線戰(zhàn)場情勢錯綜復雜，瞬息萬變，身處后方的元首，在運籌帷幄，主
控大局之余，若連小的戰(zhàn)術都要親自干預，只怕無從真正了解現(xiàn)場狀況，難
以把握戰(zhàn)局的變化，形成錯誤的決策。更何況戰(zhàn)機稍縱即逝，事事請示，必
定錯失克敵時機。
在競爭激烈的企業(yè)戰(zhàn)爭中亦然。再好的謀略，在好的外交政策，如各級
干部無法擁有相當?shù)臋?quán)限來發(fā)揮所長，戰(zhàn)果必然大打折扣，萬一經(jīng)營者又抱
著“官大學問大”的心態(tài)，過度自信，就很容易把公司帶向危險而不可測的
地步。過分集權(quán)與過分授權(quán)，都會造成過猶不及的流弊，身為經(jīng)營者，必須
謹慎處理。許多企業(yè)從商業(yè)舞臺中消失，關鍵就在于經(jīng)營者對權(quán)力的控制不
當，這是非常遺憾的事。
[歷代戰(zhàn)例鑒賞]
孫子“不戰(zhàn)而勝”的戰(zhàn)略思想為歷代兵家所推崇，然而，歷史上，真能
將這一觀念運籌于實踐中，并取得顯著戰(zhàn)績的國君和將領，沒有幾人。唐朝
著名的大宗李世民，可算得這少數(shù)中的佼佼者。
唐朝立國之初，厥屢屢侵擾中原，成為唐初的最大外患。當時，有
人上奏皇帝唐高祖，認為厥之野心在于首都長安，建議遷都，并火燒長
安城，厥見首善之地化為灰燼，自然不會騷擾中原。高祖居然也想接受
此建議。但當時的秦王李世民卻極為反對這種幼稚的論調(diào)，他請求父皇，給
他幾年的時間，平定厥，如著戰(zhàn)況不果，再舉都遷徙，亦為時不晚。高
祖準諾了他的請求。
于是，李世民等待著時機的到來。果然，厥的頡利、突利二可汗出
動全國的兵力，攻擊關中，唐高祖即命李世民和他的弟弟李元吉率兵迎擊。
厥的萬余名騎兵在涼州擺開驚人的陣勢，唐軍將士震恐不已。李世
民問李元吉：“蠻虜直逼眼前，我們不能顯得畏怯，應該與他們大干一場，
你能與我并肩作戰(zhàn)嗎？”平時不可一世的李元吉，此時已嚇得面無人色，不
敢表態(tài)。
李世民則毫無俱色，他僅帶領一百名騎兵向敵陣走去。他對著敵陣喊話
說：“我國已跟你們可汗和親，為何現(xiàn)在又負約？我是秦王李世民，可汗如
果真有本事，就出來和我單戰(zhàn)；如果想打群架，我也只用這一百名兵力迎戰(zhàn)?！?
陣前的頡利可汗深恐李世明有詐，他擔心除了眼前的一百人之外，另有
埋伏，因此笑而不答。
李世民再度向前，派遣使者對突利可汗說：“你以前和我們有盟約，有
難同當，如今反而引兵攻擊，不守信用?！蓖焕珊挂彩且谎圆话l(fā)。
李世民再次向前挺進。頡利可汗見李世民這般大膽前進，又聽到他對突
利可汗說的那番話，心里懷疑李世民和突利可汗暗中掛鉤。他愈想愈不對，
便下令軍隊后退，暫緩行動。
當時天氣正是小雨不斷，唐軍的軍糧供應受阻，士兵疲累，斗志消沉，
從朝廷到軍中，都覺得天時于唐軍不利。李世民用巧計不戰(zhàn)而退敵之兵，立
即使得戰(zhàn)況有了新的轉(zhuǎn)機。
接著幾天，雨勢更大，濕氣重，對弓箭的影響不小，對以射箭為攻擊方
式的突厥人尤力不利；反觀唐軍，由于在亨內(nèi)燒火煮食，空氣較為干燥，兵
器保養(yǎng)得十分周到，整體局勢對唐軍極為有利。因此，李世民在夜雨中揮軍
進擊，突厥大吃一驚。在敵軍聞風喪膽之際，李世民并未舉兵痛擊，而是派
人向突利可汗分析利害。頡利可汗想出戰(zhàn)，得不到突利的支持，不得不與唐
軍和解。原本大規(guī)模的兵戎相見，就在李世民運用謀略造勢，轉(zhuǎn)不利為有利
的情況下化解了。
李世民的“中國功夫”，直到他登基后依然不減。在他稱帝的當月，東
突厥的大小可汗（頡利可汗、突利可汗）又一次組成聯(lián)軍，出動十幾萬兵力，
向中國進軍，局勢緊張。李世民沉著應敵，先派尉遲敬德大挫敵軍，先聲奪
人。
幾天后，頡利可汗進抵渭水便橋北岸，派遣一名心腹擔任使者晉見，順
便打探虛實，李世民為了打壓突厥大軍的囂張氣焰，干脆來個下馬威，將使
者逮捕囚禁。
李世民在氣勢上連連壓過對手之后，乘勢追擊，親率房玄齡等六名官員，
騎馬來到渭水南岸，和頡利可汗隔水對話，并以嚴厲的口吻指責他背信負約，
氣勢之盛，唬的質(zhì)士卒下馬遙拜。
此刻大唐的主力部隊浩浩蕩蕩趕到，頡利可汗見派去的使者一去不回，
唐朝皇帝卻親自挺身而出，再加上唐軍軍容壯大整齊，不由得面露懼色。李
世民下令大軍后退布陣，只剩下他一個在岸邊，和頡利可汗談話。朝臣蕭瑀
認為此舉過于冒險，萬一敵人射出冷箭，皇上安危甚憂，但李世民胸有成竹
的說：
“你知他們?yōu)槭裁锤覂A巢而出，直逼京畿嗎？只因他們以為我國才發(fā)生
內(nèi)亂不久（指武門之變），而我又剛登上帝位，一定沒有抵抗能力。我如果
在他們面前示弱，閉門防守，他們必定大軍攻來，局勢難以控制。所以我單
槍匹馬，表示不把他們放在眼里；又炫耀強大的軍容，擺出不惜一戰(zhàn)的姿態(tài)；
一切都出乎敵方意料之外，讓他們一時無法應變。突厥深入我國境內(nèi)，對我
頗具戒心，我們?nèi)绾退麄冮_戰(zhàn)必勝，如和他們談和必成，一切操之在我。制
服突厥就在此一舉。你等著看吧”！
果然當天厥便派人前來請和，兩天后，雙方斬白馬為誓，突厥退兵。
這樣不戰(zhàn)而退敵的謀略，令蕭瑀嘆服不已，又百思不解，他問李世民說：
“當突厥尚未請和時，眾將官請求一戰(zhàn)，陛下不準，我們都深感懷疑；
但不久敵人就自行退兵，這到底是什么樣的計策”？
于是李世民公開他的決策秘訣，他說：
“據(jù)我觀察，突厥軍隊的人數(shù)雖多，卻不嚴整，君臣一心只想要錢。當
他們前來請和時，可汗一個人留在渭水西岸，其他的高級官員都來見我，我
如果設宴款待，趁他們喝醉時下手，加以逮捕，并且襲擊他們部隊；當他們
奔逃時，我又派兵追擊，加上我事先安排長孫無忌、李靖在他們回歸必經(jīng)之
路埋伏重兵，伺機出擊，殲滅他們必如摧枯拉朽般，易如反掌?！?
“然而我并不這樣作，為什么？只因為我即位不久，國家不夠強盛，民
眾不夠富庶，需要安息休養(yǎng)。萬一開戰(zhàn)，損害一定很大；敵人若因此與我結(jié)
怨，必然后患無窮，對我反而不利。所以，我不出戰(zhàn)，而送給他們金帛錢財，
讓他們志得意滿，心生驕情，導致戰(zhàn)力大減，屆時我軍出擊，必可一舉殲滅
他們。老子說：“將欲取之，必先予之（想讓他吃盡苦頭，一定要先給他們
一點甜頭）’。就是這個意思。其中的奧妙，你了解嗎？”
蕭瑀叩頭說：“我的智慧沒有那么高，想不到這么遠”。
［兵法解析之一］
李世民的“保全”概念
李世民兵法概念之清晰，頭腦之冷靜，應變能力之強，實非一般人所能
及。他兩度站在第一線上，不費一兵一卒，他緩解厥的進犯，憑的是什
么？
李世民憑的正是孫子“全勝”、“代謀”的兵法思想——當自身實力不
夠壯大，甚至根本不如對手時，決不輕起戰(zhàn)端，即使贏得某一場小戰(zhàn)役，卻
可能迫使敵人勵精圖治，枕戈待旦，變成更可怕的對手。這就是李世民前后
兩次不論勝算如何，均不愿開戰(zhàn)的原因。
然而怎樣開戰(zhàn)與否的主動權(quán)操之在我，不被對手看破手腳，其實才是最
難的所在。因此為孫子強調(diào)上兵“伐謀”，也就是說，將帥必須運用謀略，
在氣勢上取得優(yōu)勢，使敵人陷入模棱兩可，應變不及的頭痛時刻。
李世民力達到今敵人自動退兵的目的，分別在造勢、避實擊虛方面下功
夫，始終以強者之姿出現(xiàn)，讓厥參不透唐軍的虛實，繼而以離間分化等
手段，攻心為上，終于把決戰(zhàn)時刻拖延到本身實力夠壯大之時。事后證明，
李世民的如意算盤打的很準，他的“保全”作法也頗見成效，從那時起，東
突厥國勢日衰，等唐軍出兵時征伐時，已不再是強悍的對手了。
［兵法商例之一］
商場戰(zhàn)略專家大前研一，曾引孫子兵法“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”
一語，說明現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營策略，首要考慮的，并不是如何擊敗競爭對手，
而是如何滿足消費者的需求，為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品的價值。現(xiàn)列舉幾則商海中的
實例：
勃勞沃的起死回生術
80 年代初，歐洲共同體牛奶產(chǎn)量年年遞增，大大超過消費的增長，荷蘭
十來萬牛奶戶一下子成萬戶地往下減。這使專向養(yǎng)牛戶賣奶桶奶罐這類設備
的商人生意蕭條，許多企業(yè)因此倒閉了。專門生產(chǎn)奶牛設備的GM 公司盡管產(chǎn)
品是一流的，但也積壓在庫里銷不掉，公司前途岌岌可危。就在這關鍵時刻，
公司聘用了一位新的經(jīng)理勃勞沃。勃勞沃對面臨的形勢進行了分析，他認為
從整體上看，荷蘭的養(yǎng)奶牛戶減少了2/3，但是剩下的養(yǎng)奶牛戶養(yǎng)牛頭數(shù)卻
從平均10.4 萬頭增加到41 萬頭，而奶牛業(yè)的雇工人數(shù)全荷蘭只剩不到1000
人。就是說，由于減產(chǎn)限量和增稅，迫使養(yǎng)牛戶降低生產(chǎn)成本，減少昂貴的
勞動力，不能再依賴大量人工的低效率奶牛飼養(yǎng)和擠奶設備了。因此，企業(yè)
的唯一出路是把電子技術與傳統(tǒng)的奶牛飼養(yǎng)方法結(jié)合起來，依靠高效、自動
化設備，走產(chǎn)品電子化的道路。這個戰(zhàn)略性的決策制定以后，他不惜一切，
與朋友合作，買下一家瀕臨破產(chǎn)的電子企業(yè)，成立了自己的控股公司。
勃勞沃先生終于成功了。GM 公司生產(chǎn)的電子化設備深受養(yǎng)牛戶歡迎。如
今，奶牛脖子上只要掛一個牌子，在喂草料時，電子計算機就會把它吃料的
時間、進食量記錄在案，還能控制給料量。奶牛擠奶時，電子柵欄驅(qū)趕著奶
牛徘隊進入擠奶房，農(nóng)民只需把擠杯套在奶牛乳頭上，機器便會自動擠奶，
到適當程度自動停止；擠出的牛奶通過管道自動流入冷卻罐。這樣，一個人
可以同時照顧八頭牛擠奶，一小時可以擠六十頭。如今，GM 公司在西德、法
國、英國、奧地利、比利時、愛爾蘭都有分公司，在中東、北非、東南亞和
中國也出口不少。
公司銷售經(jīng)理說：“差不多有十年時間，公司象討飯一樣。”而現(xiàn)在這
家公司年營業(yè)額達到六十五百萬荷蘭盾以上，在世界奶牛設備業(yè)里名列前
茅。
“獨上高樓”的經(jīng)營謀略
在日本沐浴精的市場，早已成為兵家必爭之地。以制造衛(wèi)生用品聞名的
日本花王公司，當然不會放棄這個戰(zhàn)場，而同行也一直注意花王的動態(tài)，生
怕生意被搶走。
然而，即使以花王的人力、物力以及行銷管道、信譽、品牌知名度等有
利因素，企圖在擁擠不堪的市場中取得一席之地，也不是那么輕而易舉的事。
花王要用什么策略介入這個市場，也就成為企業(yè)界矚目的焦點。
研究發(fā)展人員占員工比例超過三分之一的花王公司，在不斷地實驗研究
之后，針對日本人愛洗溫泉的特點，推出新產(chǎn)品。出人意外的是，花王推出
的并不是打著花王品牌的沐浴精，而是一種沐浴劑片，內(nèi)含溫泉中特有的礦
物成分，只要丟兩片到浴缸中，就能享受到和洗溫泉一樣的效果。
花王的溫泉沐浴劑片上市不到一年，就傳出捷報，不但把市面上原有的
休浴精打得喘不過氣，而且穩(wěn)若泰山，未逢敵手。
［兵法商例之二］
“月餅大戰(zhàn)”何時休
日本的花王公司“獨上高樓”，成功地創(chuàng)造了“溫泉劑片”這一行銷產(chǎn)
品。而在中國的上海也曾有人導演過一出“獨上高樓”的喜劇。
七十年代未，上海一家食品廠首家推出了盒裝禮品月餅。廠家的創(chuàng)意是：
月餅是中國人的傳統(tǒng)糕點，特別是每年的中秋節(jié)前，各家食品廠都在加班加
點地制做中秋月餅，普通散裝的月餅市場是相當大的，然而，爭奪這一市場
的廠家也不少，相應地，每一家所分得的市場仍然是有限的，這就形成了互
相競爭的局面。在同一市場里，都生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，其價格、質(zhì)量、制作技
術等都在參加競爭。而盒裝禮品月餅的新創(chuàng)產(chǎn)品，其市場相應要小得多，但
是暫時無人競爭，只此一家，別無分店，生意肯定好做。根據(jù)這一新的創(chuàng)意，
他們果斷地推出了這一新產(chǎn)品，既未爭奪他人的市場，又使自己“獨上高樓”，
一下子占領了市場的“制高點”，一連幾年控制著月餅市場，引得其他食品
同行為之傾倒，紛紛仿效，進而風行全國，直至今日，各大中城市，乃至農(nóng)
村，每年中秋未到，精裝禮品月餅便拉開了戰(zhàn)幕。
每年中秋節(jié)的“月餅大戰(zhàn)”中，不僅使得一些“戰(zhàn)敗國”做了賠本生意，
而且造成了嚴重的浪費現(xiàn)象。這種勞民傷財?shù)摹霸嘛灤髴?zhàn)”不正是孫子兵法
中指責的那種“攻城”戰(zhàn)術嗎？
何年、何月？有哪位“月餅將軍”，再次推出一種“獨上高樓”的戰(zhàn)略，
使這場無休止的“月餅大戰(zhàn)”偃旗息鼓呢？
［兵法解析之二］
不競而勝的啟示
盡管說“商場如戰(zhàn)場”，但是孫子也說過：“上兵伐謀，其次伐交，其
次伐兵，其下攻城”。可見在市場爭奪戰(zhàn)中，拼得你死我活，就算最后取得
勝利，若因此而元氣大傷，終非上策。
大前研一認為，企業(yè)人士都在談“競爭力”，以為自己的產(chǎn)品或研發(fā)能
力能夠擊敗對手，就叫作具有競爭力，其實這是不正確的。聰明的策略應該
是避免競爭，卻能取得戰(zhàn)果。
勃勞沃的電子擠奶器，花王的溫泉劑片，上海的精裝禮品月餅，都是一
炮打響，進入市場后又沒有競爭對手。這些實例說明了：所謂“避免競爭”
并不是消極的不爭，而是研究顧客的需求，深入了解產(chǎn)品的特性，以貨真價
實的產(chǎn)品，找到市場空隙，擊敗對手。不竟而勝，不戰(zhàn)而屈人之兵，無言“獨
上高樓望盡天崖路”。才是”善之善者也”。
從這個角度切入，對若干追求一窩蜂，不重視開發(fā)的企業(yè)界人士，也許
會有一些啟發(fā)吧！
商戰(zhàn)的至高境界
“不戰(zhàn)而屈人之兵”，”以全爭于天下”。此乃商場、戰(zhàn)場戰(zhàn)略之至高
境界。
商場猶如戰(zhàn)場，是各企業(yè)激烈競爭角逐的領域。但市場中的彼此競爭，
并不排斥彼此的關聯(lián)。當代世界的經(jīng)濟市場是一個極其復雜富有活力的由各
個方面和因素組成的有機統(tǒng)一體，競爭的各方既相反亦相成。他們間既有經(jīng)
濟方面的競爭，也有相互依存的聯(lián)系和協(xié)作。經(jīng)濟競爭是要制勝對手，并非
是要毀掉對方；否則失利一方的嚴重經(jīng)濟損失也會影響到占優(yōu)勢一方的經(jīng)濟
利益。經(jīng)濟領域競爭的結(jié)果，是帶動各國經(jīng)濟發(fā)展水平的提高。因此經(jīng)濟戰(zhàn)
并非是要置對方于死地而后快，并非要將對方的經(jīng)濟力徹底摧毀。而且商場
競爭之勝負是暫時的，勝方只能暫時在經(jīng)濟上占據(jù)支配地位，不應也不可能
把負方的經(jīng)濟力摧毀殆盡。當今世界各國的經(jīng)濟、技術聯(lián)系越來越緊密，各
國之間在經(jīng)濟上相互依存、相互補充、相互需要。若負方經(jīng)濟嚴重破壞，則
勝方也失去了一個重要的市場，勝方的商品就難以銷售，勝方的經(jīng)濟亦不能
繁榮。支配市場是為了讓人來購買自己的商品，因此占領市場并非摧毀對方，
否則無異是毀滅市場，這樣占領市場又有何用？正因為如此，負方的失敗也
是暫時的，時機成熟可能會東山再起的。因此當代世界市場競爭無疑成了各
方經(jīng)濟上共存共榮的有力手段。
各競爭者之間是對抗的敵手，但也是協(xié)作的伙伴。彼此相互影響和作用，
是相互競爭、相互促進、共同繁榮的關系。一方或一業(yè)的蕭條凋零，也會影
響他方和其它行業(yè)趨向萎縮。某些時候甚至有一榮俱榮、一枯俱枯的連鎖反
應關系。這對于那些屬于互補性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)部門或初級產(chǎn)品與高級產(chǎn)品有關的
行業(yè)之間來說，這種共存共榮性質(zhì)尤為明顯。在屬于這種關系的企業(yè)之間，
更需要保持平衡與協(xié)調(diào)，以更好地相互配合，促進共同發(fā)展。
孫子在談到戰(zhàn)爭的最高境界時主張要盡量減少戰(zhàn)爭的破壞和殺戮，以能
保全敵國及其人員的不戰(zhàn)而勝為至高軍事戰(zhàn)略?！秾O子·謀攻篇》云：“是
故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，
其次伐交，其下攻城。攻城之法為不得已。..故善用兵者，屈人之兵而非
戰(zhàn)也，拔人之城而利可全?！睂O子這種戰(zhàn)略思想受到當代世界尤其各大國的
軍界和政界制定戰(zhàn)略的人士高度推崇，戰(zhàn)爭的最高戰(zhàn)略尚且如此，商戰(zhàn)的戰(zhàn)
略理想則更是如此。
一、不戰(zhàn)而屈人之兵
商戰(zhàn)中為實現(xiàn)不戰(zhàn)而屈人之兵的戰(zhàn)略，必須造成自己的占壓倒優(yōu)勢的經(jīng)
濟勢態(tài)，以自己強大的經(jīng)濟實力作為后盾。這種局面的造成，除了有客觀時
機、對象情況和主體自身的綜合經(jīng)濟優(yōu)勢外，主要在于智謀是否高明，是否
能主動地造成整體或某個局部上的優(yōu)勢。所以孫子講“上兵伐謀，其次代交”，
以計謀和結(jié)交盟友的方法，使競爭對手的攻勢陷于困境，而不得不退出市場
或其它經(jīng)濟地盤的競爭，從而確保自己的市場、企業(yè)和經(jīng)濟利益。
在當代世界高科技蓬勃發(fā)展的形勢下，美國國際商用機器公司面臨著國
內(nèi)外電腦電子行業(yè)的嚴重挑戰(zhàn)，為了維護和加強公司在新技術方面的領先地
位和產(chǎn)品市場，國際商用機器公司用買下股權(quán)的方式與幾家制造電子設備的
公司結(jié)成聯(lián)盟。1982 年以2.5 億美元買下美國英特爾公司12％的股權(quán)，英特
爾公司系世界最著名的半導體集成電路生產(chǎn)廠商。1983 年又以2.28 億美元
收購美國另一家著名的電訊設備企業(yè)羅姆公司15％的股權(quán)，是為了利用羅姆
公司來幫助它維持在辦公室自動化設備上的“霸主”地位。國際商用機器公
司善于伐謀、伐交，在電子新技術行業(yè)競爭中一直保持住了其在市場的領先
地位。
1986 年彩電是我國市場上的緊俏商品，由于當時彩電供不應求，我國上
海、南京、咸陽等城市紛紛與外商洽談引進彩電顯象管生產(chǎn)線業(yè)務。外商根
據(jù)形勢拿架子以抬高價格。我方于是采取伐謀、伐交策略，決定采用聯(lián)合對
外招標引進的方式，由電子工業(yè)部、經(jīng)貿(mào)委牽頭與外商洽談。這樣一來，我
方各城市自己競爭的局面。就變?yōu)橥馍讨g相互競爭的局面。參加招標競爭
企業(yè)10 多個，都頗有實力，如日本的東芝、日立、松下、索尼等，荷蘭的菲
利浦，美國的無線電公司，他們?yōu)橹袠?，互相壓價，競相向我方提出各種優(yōu)
惠條件，結(jié)果是有效的保護了我方經(jīng)濟利益。
二、以全爭于天下
在爭奪市場的競爭中，要重視運用孫子全勝的戰(zhàn)略思想。也即不使用大
量消耗自己方面財力、物力、人力和時間的硬打方式，以免兩敗俱傷，尤其
要避免陷入那種久攻不克的大小經(jīng)濟泥潭。而是采取謀攻的方式，依據(jù)具體
情況，靈活使用各種巧妙的策略，造成迅速迫使競爭對手屈服和退讓的經(jīng)濟
勢態(tài)，以盡可能小的代價爭取商戰(zhàn)的圓滿勝利。要實施這種以最小的代價取
得最大成果的全勝戰(zhàn)略目標，就得有伐謀和成交的高明經(jīng)營手段。
美國市場是世界商戰(zhàn)爭奪的最重要的戰(zhàn)場，它消費著全球出口量的六分
之一。誰都想全力打入美國的市場，但那里競爭之激烈也為全球之冠。要打
入美國市場，需要智取，不可強攻。若硬攻的話極可能會消耗極大而又達不
到目的。日本在戰(zhàn)后初期，基本避開了美國市場這個強大的堡壘，先占領亞
洲市場，然后是亞非拉各國市場，這就是爭取全勝的戰(zhàn)略。到后來日本經(jīng)濟
技術實力較雄厚了，也沒到美國市場硬攻，而是抓住美國市場的某些空子，
鉆了進去，進而擴大戰(zhàn)果，這也是全勝戰(zhàn)略之應用。日本從優(yōu)質(zhì)、廉價、小
巧的商品如小汽車，便攜式電視機等進入美國市場，大受顧客的歡迎。
香港商人也善于用全勝戰(zhàn)略于國際市場競爭。港商發(fā)現(xiàn)蠟燭是歐美國家
潛力很大的市場，但沒引起別的競爭者的注意。他們抓住這一市場空檔，大
量生產(chǎn)和出口蠟燭，輕易地一舉壟斷了世界蠟燭市場。香港蠟燭制造業(yè)員工
不足千人，卻創(chuàng)匯高達1 億元。
石家莊第一塑料廠，為了沖破塑料制品滯銷的困難局面，采取聯(lián)合省內(nèi)
外20 多家企業(yè)和近千個加工點的方法，組成東方塑料聯(lián)合公司，實現(xiàn)了塑料
生產(chǎn)的初加工、深加工、銷售、信息、科研的一條龍，大大增強了在經(jīng)濟、
技術和經(jīng)營方面的力量，并帶動了一批鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)合增強了產(chǎn)品競
爭能力，并開拓了市場。這個聯(lián)合公司的牽頭廠——石家莊第一塑料廠也打
開了產(chǎn)品銷路，取得了良好的經(jīng)濟效益。
松下公司總經(jīng)理山下俊彥，鑒于該公司在美國的子公司經(jīng)營一直不佳，
于1979 年親自兼任該子公司經(jīng)理，對子公司施行大手術，一年后該子公司收
支達到平衡，1981 年開始了贏利。為進一步提高“美國松下”子公司的產(chǎn)品
競爭力和市場中的力量，山下讓“美國松下”與美國國際通用公司（IBM）結(jié)
成業(yè)務聯(lián)系，聯(lián)合制造小型計算機，其實是在為IBM 公司承包生產(chǎn)任務。山
下認為與IBM 公司結(jié)成聯(lián)盟對“美國松下”提高生產(chǎn)技術水平有利，為小型
計算機專業(yè)廠IBM 公司承擔生產(chǎn)任務能增加“美國松下”子公司的生產(chǎn)經(jīng)驗。
山下還說隨著雙方互惠聯(lián)合的發(fā)展，今后要考慮與IBM 合資經(jīng)營企業(yè)。這是
山下為其“美國松下”子公司在美國市場站穩(wěn)腳跟和開拓業(yè)務所作的決策。
第四章 軍形第四
穩(wěn)操戰(zhàn)機 先勝后戰(zhàn)
內(nèi)容提要
形者，形體之謂也。即捐兵力數(shù)量的多少，軍隊戰(zhàn)斗力的強弱.軍事素質(zhì)
之優(yōu)劣。善用兵者?？偸窍葎?chuàng)造必勝的條件，以“先勝”為基礎，取勝于無
形。“將軍盤弓故不發(fā)”。
企業(yè)經(jīng)營者，面對茫茫商海，千頭萬緒。要想穩(wěn)操戰(zhàn)機。左右市場趨勢，
首先必須學會保護自己，培養(yǎng)自己，提高自己。只有在自身實力先勝一籌的
情況下。方能與人競爭。
蘇州的“丁香”（瓜子）與蕪湖的“傻子”（瓜子）分庭抗禮就是最好
的實例。
[原文]
孫子曰：
昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝；不可勝在己，可勝在敵。故
善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。
不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者芷于九
地之下；善攻者，動于九天之上，故能自保而全勝也。
見勝，不過眾人之所知，非善之善者也；戰(zhàn)勝，而天曰善，非癢之善者
也。故舉秋毫不為多力；見日月不為明目；聞雷霆不為聰耳。
古之善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功。故其
戰(zhàn)勝不忒，不忒者，其措必勝，勝已敗者也，故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而
不失敵之敗也。是故勝兵先勝，而后求戰(zhàn)；敗兵先戰(zhàn)，而后求勝。
善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。兵法：“一曰度、二曰量，
三曰數(shù)、四曰稱、五曰勝；地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝”。
故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰(zhàn)，若決積水于千仞之谷者，
形也。
[譯文]
孫子說：從前善于用兵指揮作戰(zhàn)的人，首先要做到使自己不會被敵人戰(zhàn)
勝，然后等待機會戰(zhàn)勝敵人。使自己不可能被敵人戰(zhàn)勝的主動權(quán)在于自己，
可能戰(zhàn)勝敵人則在于敵人有疏漏有可乘之機。所以說：善于用兵打仗的人，
能夠做到自己不會被敵人戰(zhàn)勝，而不能做到使敵人必定為我所勝。所以說，
勝利可以預見，但不能強求。要不被敵人戰(zhàn)勝，就要進行防守；可能戰(zhàn)勝敵
人時，就要采取進攻。采取防守是因為兵力不足，取勝條件不足，采取進攻
是因為兵力有余。善于防御的人，如隱蔽于極深的地下；善于進攻的人，象
行動于極高的天上，使敵人無從防備。所以，既能保全自己又能取得完全的
勝利。
預見勝利不超過一般人所知道的，不是高明中最高明的；經(jīng)過激戰(zhàn)取得
勝利，天下人都說好，也不是高明中最高明的。這就好比舉得起秋毫算不上
力大，能看見日月算不得眼明，能聽得見雷聲算不上耳靈一樣。古時候所謂
善于指揮作戰(zhàn)的人，都是戰(zhàn)勝容易戰(zhàn)勝的敵人。所以，善于指揮打仗的人所
取得的勝利，沒有顯出智謀的名聲，沒有勇武的戰(zhàn)功。因為他的戰(zhàn)勝是能見
微察隱，不會有差錯的。他所以沒有差錯，是因為他的作戰(zhàn)措施是建立在確
有把握的基礎上，他所戰(zhàn)勝的是敵人已處于失敗地位的敵人。所以善于指揮
打仗的人，總是使自己立于不敗之地，而又不放過任何足以擊敗敵人的機會。
因此，打勝付的軍隊總是先有了勝利的把握而后才同敵人交戰(zhàn)，打敗仗的軍
隊，總是先同敵人交戰(zhàn)而后企求僥幸取勝。善于用兵指導戰(zhàn)爭的人，必須修
明政治，確保必勝的法度，所以能夠掌握勝敗的主動權(quán)。
用兵之法：一是“度”，二是“量”，三是“數(shù)”，四是“稱”，五是
“勝”。根據(jù)敵我所處的地域不同，產(chǎn)生雙方土地面積大小不同的“度”，
“度”的不同，產(chǎn)生雙方物產(chǎn)濟源多少不同，產(chǎn)生雙方物產(chǎn)資源多少不同的
“量”；根據(jù)戰(zhàn)場容量的大小，估計產(chǎn)生雙方可能投入兵力的數(shù)量，“數(shù)”
的不同；產(chǎn)生雙方軍事實力強弱不同的“稱”；根據(jù)雙方兵力的對比，最終
決定作戰(zhàn)的勝負。所以勝利的軍隊對失敗的軍隊來說，就好比處于以“鎰”
稱“銖”的那樣占絕對優(yōu)勢的地位，失敗的軍隊對勝利的軍隊來說，就好象
用“銖”稱“鎰”那樣處于絕對劣勢。勝利者在指揮作戰(zhàn)時候，就好象在兒
千尺的高處決開河中積水一樣，其勢猛不可當，這就是軍事實力的“形”！
[評析]
孫武在本篇提出了一個重要的作戰(zhàn)指導思想：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗
兵先戰(zhàn)而后求勝?！笔置鞔_地表示出不打則已，打則必勝這樣一種不打無
把握之仗的思想，反對僥幸求勝的魯莽冒險的作戰(zhàn)指導，他正是圍繞著這一
中心，對攻防關系作了極為深刻而精辟的論述。
為了進行有把握取勝的作戰(zhàn)，孫武主張著先要“先為不可勝，以待敵之
可勝”。那么什么是“不可勝”和“可勝”的手段呢？他明確回答說：“不
可勝，守也；可勝，攻也。”由于他認為不可被敵戰(zhàn)勝的最好作戰(zhàn)形式是防
守，因而要求采取防御態(tài)勢，消除自己的弱點，鞏固自己的戰(zhàn)場地位。
孫武如此周密的戰(zhàn)術計算，是與當時生產(chǎn)力的發(fā)展水平相一致的。據(jù)《左
傳·昭公三十二年（前510 年）》載：晉國的士彌牟修筑成固城，由于他對
整個工程的長度、高度、寬度，溝渠的深度、用土扔數(shù)量、運輸?shù)倪h近，竣
工的日期，需用的人工及所要消耗的糧食數(shù)量等等，進行了精確的計算，因
而在三十天內(nèi)如期完成了任務。由此可見當時的數(shù)學的運用己有較的水平。
這也必然反映在戰(zhàn)爭上。成書于春徠至戰(zhàn)國的《管子》中就大量地論述了計
算在軍事上的運用。例如《七法》篇說：“剛?cè)嵋玻p重也，大小也，實虛
也，遠近也，多少也，謂之計數(shù)?！敝劣趹?zhàn)國時代的兵學家們，對于戰(zhàn)術計
算更加重視，也更加縝密。例如《六韜》中談到“法算”這一職掌，就是專
門進行戰(zhàn)術計算的參謀人員。
[兵法商用]
創(chuàng)造勝利的態(tài)勢
軍形指的是在交戰(zhàn)前要先形成勝利的態(tài)勢。
孫子認為善于用兵作戰(zhàn)者，一定先設法立于不敗之地，使敵人毫無可乘
之機，然后等待良機，給予敵人致命的一擊。孫子用“勝兵先勝，而后求戰(zhàn)，
敗兵先戰(zhàn)，而后求勝”這十六個字，言簡意賅的表達他這種戰(zhàn)略觀念。
只要整體優(yōu)勢形成，敵人勢必處處受制，此時雙方勝負已定，軍事行動
一旦展開，便如山谷積水，奔瀉而下，勢不可擋。換句話說，勝負的整體形
勢，并不是在開火之后才形成，而是在戰(zhàn)前就已經(jīng)造成了。
因此，真正高明的經(jīng)營者，必定懂得先鞏固自己，等到實力足夠了，穩(wěn)
居勝算，再求發(fā)展。假使高估自己，還不會走路就想飛，企圖奪下整個市場，
那就是犯了孫子所說的“敗兵先戰(zhàn)，而后求勝”。這種企業(yè)不垮也艱難。
至于預計勝算的方法，孫子提出‘度’、“量”‘數(shù)’、‘稱’、‘勝’
五項要訣，并以‘修道保法’為前提。這五項要訣的相互關系是，“地生度，
度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝’。
把這五項要訣運用于企業(yè)經(jīng)營，就會形成如下格局：
公司上下一心，有良好的企業(yè)文化——道；有合情合理而且嚴格執(zhí)行的
規(guī)章制度——法；再根據(jù)市場環(huán)境——地；產(chǎn)生作戰(zhàn)判斷——度；根據(jù)作戰(zhàn)
判斷產(chǎn)生部署方案——量；根據(jù)部署方案決定人力、物力、財力的數(shù)量——
數(shù)；根據(jù)這些數(shù)量權(quán)衡比較——稱；最后得出勝算決策——勝。
“曲突徙薪”的商訓
孫子眼目中的真正用兵高手，是那種先制造必勝的條件，以“先勝”為
基礎，取勝于無形中的人。沒有顯赫的功績和知名度，往往不被人們所重視。
中國古代成語“曲突徙薪”最適合說明上述情形。
有一名訪客，見主人家中的煙囪挺直，旁邊堆置柴火，有引起火災之虞。
他勸主人將煙囪弄彎，并移開柴火，主人不置可否。不久果然失人，經(jīng)熱心
鄰居相救，大火終于熄滅，未釀成大害。主人于是設宴致謝，鄰居個個被奉
為上賓，獨獨漏掉當初那位具先見之明卻未獲理睬的客人。有人對主人說：
“假使你早聽那位先生的建議，今天根本不會發(fā)生火災，也不必在此設宴請
客。如今論功行賞，勸你“曲突徒薪”的人無恩澤，焦頭爛額的人反而成為
上賓，這樣對嗎？”主人一聽，恍然大悟，急忙補請那位客人。
西方兵圣克勞塞維茲提醒我們一個觀念：好的策略可以忍受平凡無奇的
戰(zhàn)術。他的意思是，若有好的策略，即使不用出色的戰(zhàn)術，也照樣能贏得行
銷的勝利。
當IBM 推出世界上第一部商用個人電腦，這的確是個好策略，無論是廣
告或業(yè)務部門人員，他們?yōu)榇硕鴽_鋒陷陣，功績彪炳，贏得孫子所說的智名
勇功，風光一時、自不在后下。然而論功行賞，卻不能漏掉當初提案、策劃、
決定推出這項產(chǎn)品的人，因為他們優(yōu)異的戰(zhàn)略概念，使新產(chǎn)品立于不敗之地，
后來的行銷活動，正足以證明“勝兵先勝，而后求戰(zhàn)”的道理。
方向錯，跑得再快，也沒有用。錯誤的經(jīng)營眼光，會使企業(yè)處于“未戰(zhàn)
先敗”的境地，在競爭激烈的商場環(huán)境中，若能制訂周詳、前瞻的策略，公
司從經(jīng)營者到干部、員工，都能具備共同的觀念，并且洞察先機，因應時勢
變化，就能立于不敗，立足穩(wěn)固后再出擊，哪有不勝的道理？
[歷代戰(zhàn)例鑒賞]
隋朝末年，朝政敗壞、民怨四起，兵變、民變、政變此起彼落，大一統(tǒng)
的局面又面臨四分五裂。誰能取得最后的勝利？可說是人人有希望，個個沒
把握。李密，就是當時不容忽視的領袖之一。他曾經(jīng)一度控制黃河南岸，牽
制住東都（洛陽）的隋朝王室兵力，然而他未能充分利用有利的資源，反而
留下缺口讓敵人有機可乘，終于被王世充的政府軍攻破，令人扼腕。
批評李密未能好好掌握手中王牌，完成霸業(yè)，一點也不為過。從幾件小
事就可見微知著。譬如，他的倉庫存糧過多，而東都正為糧草所苦，這是相
當有利的資源，他不但不知加以利用，反而大方的當起散米童子，打開倉庫
讓民眾自由拿取。有些人抱著不拿白不拿的心態(tài)，搬走一大堆米，搬不動了，
就隨地拋棄；從倉庫門口到城門，地上的米鋪成好幾寸厚，車馬輾踏而過，
馬路變成米路。就連附近強盜都聞訊而來，攜家?guī)Ь?，將近有百萬人之多。
他們沒有瓦罐、木盒，只有荊條編成的籮筐，米從縫里溜出，洛水兩岸十里
之間，一眼看過去，仿佛白色沙灘。
李密正為存糧豐富而沾沾自喜之時，卻有人潑他冷水說：
“國以民為本、民以食為天，如今人民所以不斷扶老攜幼涌來，正是因
為我們這邊有糧食的緣故。而你卻不知珍惜這項資源，這般浪費，我怕一旦
人民糧食搬夠了，就不再投靠我們，這樣如何能夠成就大業(yè)呢？”
李密聽了之后，心生感激，便封勸他的人為官。由此看來李密似乎略有
所悟，但實際上卻悟的不徹底，接下去又發(fā)生一個錯誤。他認為在洛陽的王
世充軍隊屢戰(zhàn)屢敗，力量薄弱，內(nèi)部又不和，應該是不堪一擊才是，對王世
充的戒心頓減。
李密顯然過于自信，事實上，王世充備戰(zhàn)已久，正秘密計劃消滅李密。
當時李密軍隊缺乏衣服，而王世充則糧食不足，于是王世充提出彼此交換、
互通有無的要求。李密起初覺得不妥，可惜意志不夠堅定，有些部屬基于私
利竟大力鼓吹交換的好處，李密最后終于接受了。
然而，后遺癥馬上出現(xiàn)了，原先從洛陽歸附李密的民眾，每天至少上百
人，如今日益減少，原因出在哪里？原因在于洛陽民眾的民生問題既已解決
了，又何必辛苦的投奔李密？李密在后悔中緊急剎車，結(jié)束交換計劃。
王世充這邊也開始評估進軍李密的勝算。從民心士氣的角度來看，李密
有幾項致命傷。首先，李密在接連幾次勝仗后，得意洋洋，態(tài)度驕奢，不懂
得體恤士兵；倉庫的糧食雖然不少，但缺乏錢財布帛，無法犒賞部屬，偏偏
對新近歸附的人，又特別優(yōu)厚，舊有的部下心里極不平衡。
其次，李密幾次征戰(zhàn)下來，精兵良馬死傷甚多，僥幸不死的也疲病交加，
斗志不高。王世充經(jīng)此評估之后，決定逮住機會，狠狠的給予致命一擊。但
他擔心人心渙散，于是想出一個辦法，安排手下一個名叫張永通的衛(wèi)士，自
稱周公曾三度托夢給他，請他轉(zhuǎn)告王世充，應當好好擊退李密。等全體將士
信以為真后，他就蓋一座周公廟，每次出兵前都先祈禱。
經(jīng)過幾次實驗，發(fā)現(xiàn)效果良好。待時機成熟，王世充通過巫師宣稱：周
公命王世充立即討伐李密，一定可立下大功，否則士卒會得瘟疫而死。王世
充的手下有許多楚人，對類似的迷信一向深信不疑，紛紛請求出戰(zhàn)。王世充
選出精兵兩萬余人，配合兩千匹馬，并且親自領軍，出兵攻擊李密。
李密立刻召開參謀會議，商討大計。會中分成兩派，一派主張采取攻勢，
另一派則主張嚴陣以待，以逸待勞。后者以裴仁基及李密本人為代表。
裴仁基認為：“王世充傾巢而出，洛陽防務必然空虛，我軍可分出部分
兵力控制險要，使他們無法向東推進；然后我軍派出精銳，沿洛水而西，進
逼洛陽。王世充如果還師，我們按兵不動，如果他又出兵，我們再度進逼。
幾次下來，他疲于奔命，而我軍以逸待勞，勝算就大了”。
李密的看法更為樂觀，他認為連出兵都免了，因為王世充的軍隊有三大
利害因素難以抵擋。一是武器精良、二是旺盛的企圖心，三是糧食不足，狗
急跳墻。所以最好的辦法是堅守不出，王世充的大軍求戰(zhàn)不得，想轉(zhuǎn)進又受
阻無路，不出十天，大軍自然瓦解。
然而李密的見解并不獲認同。若干戰(zhàn)將認為王世充的軍隊人數(shù)不多，且
連連受挫，根據(jù)兵法“倍則戰(zhàn)”的說法，人數(shù)占盡上風時，應該主動出擊，
不可錯失機會。李密拗不過大家，只好下決心出戰(zhàn)。
如果說主動出擊的決定，是李密所犯的第一個大錯，那么輕敵大意，便
是他致命的失誤。他不把王世充看在眼里，所以軍營四周不設堡壘。而王世
充正好相反，他精選兩百余名騎兵，摸黑潛入北邙山的溪谷中。天亮后，王
世充率英勇戰(zhàn)士發(fā)動攻擊，李密還來不及擺好陣勢，就被沖殺得一塌糊涂。
為了提高士氣，王世充此時又派人將一名面貌和李密神似，被繩索綁住
的人帶出來示眾，佯稱已逮住李密本人。全體將士果然信心大增，以為擒賊
先擒王，勝利就在眼前，他們哪知道，其實這是王世充事先安排的計謀。原
先的仗兵配合著整個局勢的發(fā)展，也適時展開奇襲，直撲軍營，并且發(fā)動火
攻，李密就此大敗，倉皇逃走。
聯(lián)系客服
