題記
本文為北京大學王寬誠講席教授、北大國發(fā)院BiMBA商學院院長陳春花在“未來之舞”全球木蘭論壇暨2018（第十屆）中國商界年會上的發(fā)言。
當企業(yè)在未來所有可標準化、可量化的部分都將被機器人替代，人在組織中的價值還剩下什么？
管理者的“管理”工作會不會也被替代？管理未來最大的挑戰(zhàn)在哪里？
互聯(lián)網(wǎng)的下半場，企業(yè)家如何真正激發(fā)出員工的創(chuàng)造力？
陳春花老師結(jié)合多年管理經(jīng)驗和學術研究成果，為木蘭姐妹們、為優(yōu)秀的女企業(yè)家們分享了自己的管理洞見。
以下為演講精編：
管理未來最大的問題就是賦能，以激活人。為什么？很大的原因是，在未來所有可標準化的、可量化的、可考核的部分都可以被機器人替代，唯一不能被替代的是人的創(chuàng)造力。如果唯一不能被替代的是人的創(chuàng)造力，管理就必須回答一個問題，怎么讓人有意義？如果管理不能回答這個問題，“管理”這個工作也將被拿掉。
管理者能創(chuàng)造的價值到底是什么？在未來的組織管理當中，管理者最核心的價就是賦能和激活人。
管理中，如何從管控到賦能？大多數(shù)情況下大家可能會比較關心怎么去做管控，但是管控的時代已經(jīng)過去了。我們今天都在討論“互聯(lián)網(wǎng)下半場”——互聯(lián)網(wǎng)下半場從根本上改變了兩件事：
一是如何把大量的用戶變成顧客。在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，你要擁有大量的用戶，在互聯(lián)網(wǎng)下半場，就要把用戶變顧客。
二是如何提高管理效率。在互聯(lián)網(wǎng)下半場，核心就是效率，高效率淘汰低效率。因為我們需要更加精準，我們需要更加減低損耗，我們不斷提升社會整體的效率。
按照這一邏輯，管理中兩個最重要的價值就被確定下來：一個是目標和績效如何實現(xiàn)，這是我們一直以來管理都要討論的話題；另外一個是如何讓人在組織中有意義。組織績效會有更多的方法來解決，工具、流程、智能，但是人怎么辦？因此如何重塑人的價值將是管理遇到的重大挑戰(zhàn)。
同時，為了提升管理效率，組織往往南轅北轍，陷入“人浮于事和虛假忙碌”。今天的大部分管理者太忙了，很多“忙”是無用的。為什么？因為如果你的忙不能夠真正產(chǎn)生績效，那么它就毫無意義。
要避免人浮于事和虛假忙碌，就必須做到以下兩點：
一、一定要讓所有人對責任有認識。我今天就是在北大國家發(fā)展研究院上2016級EMBA的收官課程《企業(yè)成長與持續(xù)發(fā)展》，我對這些企業(yè)家們說：你們學了接近兩年的課程，最后帶一個什么樣的對知識的認知離開？怎樣理解管理？
我說，首先就是帶著對責任的認知離開。如果你僅僅帶著一堆知識走，我相信你還是沒學會。在管理當中要解決人浮于事和虛假忙碌，第一個就是讓所有人跟責任相關；第二，要理解權力跟利益是怎么分的。對企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)不是分享利益，分享利益是共識，最難分享的是權力，而如果你不能讓大家共享權力，僅僅是共享利益，還是會有人浮于世和虛假忙碌，這才是真正的以人為本。
北大國家發(fā)展研究院為木蘭學院提供教學服務，在木蘭學院的課堂上我也特別強調(diào)這一點：回歸以人為本，就要回歸到員工如何以顧客為根本，管理者如何以員工為根本，最高的領導者如何以管理者為根本。只有這樣的回歸，才能做到管理中最重要的事，那就是激活人。
怎么不斷地把組織內(nèi)的人激活，同時又把更優(yōu)秀的人能夠激活到，加盟到我們的組織當中，這非常關鍵。因為如果沒有人加盟就不會有新的能力，如果不把原有的人激活就不能煥發(fā)真正的、內(nèi)在的價值。
按照我前面講的邏輯，領導者一定要賦能，而不是管控。賦能就是要讓整個職場，從數(shù)據(jù)到信息、到知識、到智慧，要有彼此的交互，有彼此的交互，就可以解決很多問題。
數(shù)字化生存時代的核心是什么？就是為每一個自治成員創(chuàng)造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經(jīng)沒有意義了，你必須給他一個平臺，給他一個機會，讓他能夠真正創(chuàng)造價值，這才有意義。
作為今天的管理或者管理體系，核心是要做五件事情：
1、高管一定要給員工上課，不要只是簡單地請老師上課，因為必須通過上課上下達成共識，員工一定要有機會去分享。我參加東方園林年會印象最深的就是他們有自己員工的分享，不僅有對公司的感恩，他們的優(yōu)秀員工把所經(jīng)歷的事情跟大家分享，這就是組織的知識積累：一個組織如果要有知識，就必須能夠把優(yōu)秀員工的做法變成大家的做法。
2、讓組織系統(tǒng)的信息透明，讓授權成為可能。之前的管理之所以能管控是因為信息不對稱，今天則很難把信息封閉掉；信息透明，賦能就可以做到。
3、設更多的崗位，激發(fā)更多人的潛能。
4、不同管理層做到有效溝通。
5、真正實現(xiàn)“上下同欲”。
如何讓員工從擁有勝任力到擁有創(chuàng)造力？這是人力資源最大的挑戰(zhàn)。
今天，人才數(shù)據(jù)庫和公司的崗位數(shù)據(jù)庫可以直接對接，這些可標準化、可量化的事務不再是人力資源的重點。今天人力資源最重要的就是賦予員工能力和職業(yè)成長。
企業(yè)真正的創(chuàng)造來自于員工的創(chuàng)造力，能在多大程度上激發(fā)員工的創(chuàng)造力是企業(yè)之間真正的差距所在。企業(yè)之間真正的差距來自于人力資源和企業(yè)文化，其他都是可以調(diào)整的。這兩個是不能調(diào)的，人力資源差距和企業(yè)文化差距，我稱之為核心差距和真正差距。
這個時候組織方式就要變。要把員工的勝任力變成創(chuàng)造力，就要給員工設計角色。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)之間最大的差異是什么？是傳統(tǒng)企業(yè)不舍得給大家角色，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就很愿意給，他們編一堆的角色給，這個首席、那個首席，我看過最有意思的是有一個員工說他叫首席員工，他很驕傲地說“我要認識你陳老師”，我說為什么要認識？他說你看看我名片，我看完以后我就決定跟他照個相，你想他是“首席員工”，你知道嗎？當他有這個頭銜的時候絕對不會想著當管理者，絕對不想干別的事情，一定一心一意守住首席員工，不讓其他員工超過，這個時候他的成就感和他的努力是非常非常用心的，所以我們可不可以為更多人設計新的角色參與進來？如果沒有這個角色給他，他就沒有機會成長，人是在角色之中成長的，不是在其他地方成長的。教他，他成長不了；培訓他，他也成長不了；只有給他一個具體的角色和責任，他才會成長起來。
領導者就應該成為一個無為的管理者。我最近花很長時間看《道德經(jīng)》，明白為什么《道德經(jīng)》適合領導者去學習，因為無為而治最核心的就是必須保證領導者無為，從而跟大家連接起來，讓大家真實地感受到。
要真正發(fā)揮集合智慧，就必須做到三件事：
1、組織內(nèi)所有人有共同的目標。
2、協(xié)同彼此的行為。無論聽眾怎么希望我延長（演講時間），我要尊重這個會議后邊的安排和時間，我一定會在一分鐘內(nèi)結(jié)束演講，以后有機會再給大家講，不管我的講話對大家的意義多大，我要遵守這個游戲規(guī)則，這樣我才是組織成員，這是協(xié)同性的體現(xiàn)。
3、組織成員要有共同的語言。比如在木蘭學院，有一種說法叫雌雄同體，這個詞告訴我們要擔當、要克服女性的弱勢、發(fā)揮女性美的優(yōu)勢，或許就會走出一道亮麗的風景。有了共同語言，才能讓組織里的人有意義，才能讓管理在未來有價值；不回答“如何讓人有意義”的問題，年輕人不會跟你在一起，也不會有更多的人才跟我們在一起。
我相信在未來、在管理當中，激活人這件事情還會生發(fā)出更多的、好的東西，也會有更多的企業(yè)家實踐給我們帶來幫助。不管我們怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我們不斷地交流、開放彼此的合作，會讓我們找到更多的機會。
（北大國發(fā)院張彤 整理）
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