美國(guó)生物醫(yī)藥公司Questcor的首席執(zhí)行官唐·貝利（Don Bailey）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
貝利：聽(tīng)取他們的想法，對(duì)他們所做的貢獻(xiàn)懷抱誠(chéng)摯的敬意，并且理解他們也擁有家庭。盡可能多的與他們溝通。
大峽谷教育公司（Grand Canyon Education）的首席執(zhí)行官布賴恩·穆勒（Brian Mueller）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
穆勒：你必須做兩件事情。首先，你得明白每個(gè)人都需要他們所做的工作有意義。大峽谷教育公司擁有三千名員工，我沒(méi)法與所有人都單獨(dú)見(jiàn)面。但是作為一個(gè)大型的管理領(lǐng)導(dǎo)小組，我們努力做的就是確保自己查看了大學(xué)中的每一項(xiàng)職務(wù)類別，找出一種方法來(lái)令從事這份工作的員工能夠感受到工作的意義——金錢(qián)方面和其他方面的。人們工作最首要的目的是為了他們自己和他們的家人。必須為他們的工作分別賦予一份意義。這能高度調(diào)動(dòng)員工的積極性。
原型實(shí)驗(yàn)室公司（Proto Labs）的首席執(zhí)行官布拉德·克利夫蘭（Brad Cleveland）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
克利夫蘭：我很幸運(yùn)，在每個(gè)我們的領(lǐng)導(dǎo)管理崗位都吸引和留住了一些在我們這個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的人才。在我們?nèi)虻念I(lǐng)導(dǎo)崗位上都擁有卓越的人才，包括研究與開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、軟件開(kāi)發(fā)、金融、人力資源、銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。為了留住這類高層次的人才，在我的經(jīng)驗(yàn)里最有效的方式就是幫助他們確定目標(biāo)、確定優(yōu)先事項(xiàng)、詢問(wèn)專業(yè)人士他們需要什么來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、接著就放手讓他們?nèi)プ?。這種方式在原型實(shí)驗(yàn)室公司一直非常有效，我并不期望它有所改變。
運(yùn)動(dòng)傳感器公司InvenSense的首席執(zhí)行官伯魯茲·阿卜迪（Behrooz Abdi）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
阿卜迪：傳遞愿景，授權(quán)團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行這份愿景，慶祝他們的勝利，以及更多的溝通。
斯特姆-魯格公司（Ruger & Company）的首席執(zhí)行官邁克·菲費(fèi)爾（Mike Fifer）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
菲費(fèi)爾：溝通是關(guān)鍵，必須要和員工多加溝通，并且在溝通中保持誠(chéng)實(shí)（無(wú)論那些是好消息還是壞消息）。然而支持它的是“這都是關(guān)于激勵(lì)”這個(gè)概念。我們擁有非常簡(jiǎn)單、清晰和簡(jiǎn)潔的激勵(lì)方式。最重要的激勵(lì)方式就是我們所有的員工和合同工（包括由臨時(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)所派遣的員工）都能夠參與分紅。我們會(huì)在每個(gè)季度分配稅前利潤(rùn)的15％用于分紅。第一年平均的分紅金額低于工資的5％，所以它很重要，但是還沒(méi)有重要到產(chǎn)生重大變化?，F(xiàn)在它已經(jīng)超過(guò)了工資的30％，公司中的每個(gè)員工都關(guān)注起分紅，并且擰成了一股繩。通常而言這種激勵(lì)措施需要花上幾年時(shí)間才可以在一個(gè)公司中扎根；下層員工必須得相信它是真實(shí)而非隨意的，并且會(huì)是公司的長(zhǎng)期措施。作為一名管理人員，當(dāng)一名下層員工開(kāi)始運(yùn)用獨(dú)立的主動(dòng)性來(lái)節(jié)省開(kāi)支或者努力爭(zhēng)取更高的效率時(shí)，你就知道它已經(jīng)開(kāi)始生效了。一旦分紅機(jī)制取得了公司員工們的信賴，它就會(huì)成為員工們?nèi)粘１憩F(xiàn)的一項(xiàng)難以置信的重要驅(qū)動(dòng)力。而分紅機(jī)制取得成功的關(guān)鍵是每個(gè)人都參與其中，按照他們當(dāng)期獲得的基本工資的比例發(fā)放，并且分紅比例必須是基于預(yù)先確定的公式，不能隨意改變。如果員工們認(rèn)為它是隨意變動(dòng)的，那么它就會(huì)面臨失敗的命運(yùn)。
EPAM系統(tǒng)公司（EPAM Systems）的首席執(zhí)行官阿卡迪亞·多布肯（Arkadiy Dobkin）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
多布肯：我的確相信這個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單……雖然存在著許多種不同的員工激勵(lì)方式，并且其中的很多方式在公司中的存在都非常關(guān)鍵……然而我認(rèn)為對(duì)于我們最優(yōu)秀的員工們而言，最佳的激勵(lì)方式就是他們的努力所促成的確實(shí)成果……具體而言就是成果能夠被客戶們本身所認(rèn)可。在我看來(lái)，客戶真正的成功、解決方案的意義和重要性、提供這些解決方案的過(guò)程中攻克復(fù)雜性難題并且解決在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面所遇到的挑戰(zhàn)在我們的公司中就是最好的驅(qū)動(dòng)力。每當(dāng)客戶直截了當(dāng)?shù)膶⑦@份成功歸功于我們的員工，我們的團(tuán)隊(duì)，還有我們的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)——員工們就能夠受到極大的激勵(lì)。
美國(guó)硅控股公司（U.S. Silica）的首席執(zhí)行官布賴恩·希恩（Bryan Shinn）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
希恩：我盡量換位思考，以自己希望被對(duì)待的方式來(lái)對(duì)待員工們，并且我認(rèn)為那是對(duì)于一個(gè)公司而言最能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的方式之一。無(wú)論你是在領(lǐng)導(dǎo)階層的哪個(gè)位置，如果你敬業(yè)、富有同理心并且待人以誠(chéng)，我認(rèn)為那就能夠在很大程度上激勵(lì)員工們。我也非常努力的去察覺(jué)員工們的小成就，你并不是一定要等到有員工做出一個(gè)重大成就。我學(xué)到的事物之一就是在獎(jiǎng)勵(lì)和贊譽(yù)方面不要害怕挑戰(zhàn)規(guī)則或者標(biāo)新立異。打電話給某個(gè)員工說(shuō)聲謝謝吧，或者尋找一個(gè)途徑來(lái)發(fā)現(xiàn)他們?cè)跇I(yè)余時(shí)間有些什么愛(ài)好，并且投其所好的獎(jiǎng)勵(lì)他們——這確實(shí)大有幫助，可以極大的調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性。
凌云邏輯公司（Cirrus Logic）的首席執(zhí)行官詹森·羅德（Jason Rhode）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
羅德：Cirrus公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官邁克·哈克沃思（Mike Hackworth）經(jīng)常說(shuō)，在工作場(chǎng)所的士氣和積極性來(lái)自于擁有一個(gè)充滿意義并且值得為之付出精力的目標(biāo)、一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的合理計(jì)劃、并且能夠衡量你自己在計(jì)劃上取得的進(jìn)展。在我看來(lái)，確保我們擁有這樣一份愿景、計(jì)劃、還有企業(yè)和個(gè)人層面上的可見(jiàn)性是一份極其強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。
NIC公司的首席執(zhí)行官哈利·赫林頓（Harry Herington）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
赫林頓：這一切歸根到底都只有兩個(gè)因素：文化和信任。要調(diào)動(dòng)員工們的積極性，最好的方式就是建立一個(gè)充滿信任的公司文化。員工們必須信任公司的領(lǐng)導(dǎo)人。大部分員工們并不參與設(shè)定公司的戰(zhàn)略方向——在許多層面上，我的決策都對(duì)他們的未來(lái)有決定性的影響。這就是為什么我相信，信任是非常重要的，我還建立了一個(gè)名字叫做“詢問(wèn)首席執(zhí)行官”的特別項(xiàng)目來(lái)幫助建立信任。
天然食品公司Annie's的首席執(zhí)行官約翰·福雷克（John Foraker）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
福雷克：Annie's是一家由使命驅(qū)動(dòng)的公司，并且我們的員工們都高度致力于實(shí)現(xiàn)這一使命。他們真正關(guān)心這項(xiàng)使命和我們?nèi)绾稳〉贸晒?。我們根?jù)一組明確定義的價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)公司，圍繞著質(zhì)量、可持續(xù)性、誠(chéng)實(shí)、做正確的事——甚至（并且尤其）是沒(méi)有人注意的時(shí)候。正是由于我們的使命驅(qū)動(dòng)方式，我們吸引了真正聰明、高度敬業(yè)、并且非常能干的員工，他們?cè)谝獠⑶蚁Ｍ谑澜缟嫌兴鳛?。這組共同的價(jià)值觀和使命能夠極大地調(diào)動(dòng)員工們的積極性，因?yàn)樗麄兛吹阶约旱墓ぷ魍苿?dòng)了公司邁向成功，這指的并不僅僅只是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)上的成功。薪酬、福利和舒適的工作環(huán)境都很重要，但是由于一個(gè)共同的更高目標(biāo)而凝聚在一起對(duì)我們員工的而言有著極高的驅(qū)動(dòng)力。
波士頓啤酒公司（Boston Beer Company）的創(chuàng)始人和釀造者吉姆·科赫（Jim Koch）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
科赫：最好的激勵(lì)方式就是以身作則和鼓勵(lì)創(chuàng)新。我激勵(lì)員工們的方法之一是我稱之為“弦理論”的方法。在讀研究生時(shí)，我決定休學(xué)一段時(shí)間，并且成為了拓展培訓(xùn)公司Outward Bound的教練。每個(gè)為期四周的課程開(kāi)始時(shí)，我會(huì)給每人一定數(shù)量的Alpine繩索（這種繩索用來(lái)綁緊滑輪、扎防水布等等）。如果我給他們很多繩索，他們總是會(huì)用完并索要更多。但如果我給他們的繩索較少，并告訴他們這只能滿足三分之二的需要，那么他們就會(huì)發(fā)揮出驚人的創(chuàng)造力，最終使繩索變得夠用。我認(rèn)識(shí)到，文化和價(jià)值觀能夠代替金錢(qián)和資源。由于我們?cè)谠缙谫Y金緊張，因此我們充分利用已有的每根“繩索”，這形成了一種注重創(chuàng)新的企業(yè)文化。我發(fā)現(xiàn)，這激勵(lì)人們用現(xiàn)有資源做到最好，實(shí)現(xiàn)極其出色的業(yè)績(jī)。
投資組合恢復(fù)公司（Portfolio Recovery Associates）的首席執(zhí)行官史蒂夫·弗雷德里克森（Steve Fredrickson）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
弗雷德里克森：如果你有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，那么激勵(lì)他們的最佳方式就是交給他們一個(gè)挑戰(zhàn)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，接著就放手讓他們?nèi)ジ?，只要監(jiān)測(cè)項(xiàng)目的進(jìn)展和結(jié)果。隨后一旦團(tuán)隊(duì)成員們交付了最終成果，就確保他們能夠得到公平的回報(bào)。
太陽(yáng)風(fēng)公司（Solarwinds）的首席執(zhí)行官凱文·湯普森（Kevin Thompson）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
湯普森：在我所任職的太陽(yáng)風(fēng)公司，我們專注于創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓員工有機(jī)會(huì)在公司內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的場(chǎng)所——他們的“最有效擊球點(diǎn)”。我們就像是一個(gè)沖向季后賽的棒球隊(duì)的經(jīng)理，填滿我們的上場(chǎng)隊(duì)員陣容，讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用，并給比賽帶來(lái)他們獨(dú)特的技能組合。上場(chǎng)隊(duì)員陣容是結(jié)合技能和熱情來(lái)調(diào)節(jié)的，我們努力的確保每一位員工都在公司中處于一個(gè)不可或缺的位置，這就是我們成功的秘訣。
美國(guó)公立大學(xué)系統(tǒng)（Amerian Public University System）的首席執(zhí)行官華萊士E·波士頓（Wallace E. Boston）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
波士頓：設(shè)立一個(gè)使命讓每個(gè)員工都可以參與其中并且凝聚在一起。通過(guò)整個(gè)公司自上而下的共同努力來(lái)加強(qiáng)那份使命感。榮辱與共。
Clearfield通訊公司的首席執(zhí)行官雪麗·貝拉尼克（Cheri Beranek）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
貝拉尼克：當(dāng)我們剛剛建立克利爾菲爾德通訊公司的時(shí)候，我的首席運(yùn)營(yíng)官和我在飛機(jī)上寫(xiě)下了公司的核心價(jià)值觀，我們并不需要一個(gè)焦點(diǎn)小組或者許多的委員會(huì)會(huì)議，因?yàn)槲覀兠刻於忌钤谶@些價(jià)值觀中——它們從傾聽(tīng)開(kāi)始，從慶祝我們的每一個(gè)成功結(jié)束——在早期，我們的業(yè)績(jī)不是很好，因此我們把一個(gè)船鐘掛起來(lái)，每獲得1萬(wàn)美元訂單就敲響它。后來(lái)，隨著公司的發(fā)展，我們又掛了一個(gè)10萬(wàn)美元的船鐘。當(dāng)我們的訂單首次達(dá)到100萬(wàn)美元時(shí)，我們甚至還沒(méi)來(lái)得及掛上100萬(wàn)美元的船鐘。如今，這三個(gè)鐘懸掛在我們的銷(xiāo)售部門(mén)里，時(shí)刻提醒我們已經(jīng)取得的成就，以及我們未來(lái)的目標(biāo)。這種慶祝文化基于我們的理念，即雖然我們像一家人，但我們把公司當(dāng)作一個(gè)小鎮(zhèn)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，激發(fā)每個(gè)人的主人翁精神，而不是讓他們產(chǎn)生任何的從屬感。
快驗(yàn)保公司（Medifast）的首席執(zhí)行官邁克·麥克唐納（Mike MacDonald）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
麥克唐納：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的最佳方式是創(chuàng)造一個(gè)非常開(kāi)放的工作環(huán)境，使人們有能力來(lái)提出建議和意見(jiàn)。在快驗(yàn)保公司，我們鼓勵(lì)的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是高度的民主參與式，并且鼓勵(lì)公司各層級(jí)員工之間進(jìn)行開(kāi)放式交流來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你允許員工們用自己的方式做他們的工作，他們就會(huì)享受自己的工作，并且能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標(biāo)。
新思國(guó)際公司（Synaptics）的首席執(zhí)行官里克·伯格曼（Rick Bergman）
《福布斯》雜志：怎么樣用最好的方式去激勵(lì)你的員工們？
伯格曼：在新思國(guó)際公司我們有一個(gè)極好的文化，公司的所有員工都同心協(xié)力。我們?cè)噲D消除公司中所有的官僚主義和層級(jí)制度。盡管我們?cè)谶^(guò)去的幾年內(nèi)取得了增長(zhǎng)，但是任何員工仍然可以對(duì)公司的成果產(chǎn)生重大影響，只要他們擁有創(chuàng)新力和驅(qū)動(dòng)力。因此所有級(jí)別員工對(duì)于新想法的開(kāi)放性和同心協(xié)力令新思國(guó)際公司的員工們擁有很高的驅(qū)動(dòng)力。
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