文 | 君臨團隊
2018年初，當(dāng)投資者還沉浸在全球股市的波詭云譎之時，新零售悄然又掀起了一波小高潮。
以阿里為首，出擊線下，完成對銀泰、蘇寧、聯(lián)華、三江、新華都（002264）、高鑫零售的入股，構(gòu)建阿里新零售聯(lián)盟；
還有“盒馬鮮生”這個試驗田，依托生鮮等高頻流量，全面推進線上+線下的革命。
騰訊雖然晚了一步，但追趕的勢頭凌厲。
過去的幾個月，先后撒幣上百億，和永輝、萬達、海瀾之家（600398）、步步高（002251）、家樂福等結(jié)成了盟軍。
楚河漢界，戰(zhàn)鼓隆隆。
在騰訊的這個陣營里，擔(dān)當(dāng)起挑戰(zhàn)阿里新零售主將“盒馬鮮生”一角的，毫無疑問便是永輝了。
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永輝的創(chuàng)始人是張軒松，早在1995年就進入超市行業(yè)摸爬滾打了。
值得一提的是，永輝最開始并不是如今的生鮮定位的，期間也經(jīng)歷過漫長的探索。
但是當(dāng)2000年，“農(nóng)改超”政策出臺，對農(nóng)貿(mào)市場改為超市的門檻放開，永輝馬上就嗅到了其中的機遇。
2000年7月，福州屏西生鮮超市開業(yè)，這是中國最早一批農(nóng)改超的超市之一，也是永輝逆襲之路的起點。
生鮮是超市所有貨品中消費頻次最高的，用戶敏感度很強。
一旦能夠用物美價廉的生鮮，匯聚大量客流，再帶動食品、日用品、服裝等的其他銷量，很容易就能形成高頻拉低頻，“生鮮+日用品+服裝”三位一體的生態(tài)模式。
其實，生鮮模式并不神奇，當(dāng)時看好這條路的有很多，比如家樂福也在嘗試。
但是能夠?qū)⑸r轉(zhuǎn)化成核心競爭力的，卻寥寥無幾。
原因在于，當(dāng)經(jīng)濟高速成長，需求旺盛的時候，無論你怎么做都很容易賺到錢，整個行業(yè)的浮躁使得很少有人愿意沉下心來死磕。
只有永輝，將之視為戰(zhàn)略核心，一點一點改進流程。
永輝堅持自營，對前端采購、店面運營等環(huán)節(jié)設(shè)計了許多獨到的微創(chuàng)新，十年不間斷的打磨，終于將成本和供應(yīng)鏈效率做到了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。
于是當(dāng)后來經(jīng)濟放緩，無論國營超市還是外資超市紛紛陷入窘境的時候，永輝的利劍終于出鞘，鋒芒畢現(xiàn)，迎來了他的黃金時代。
2011-2014年社零增速放緩
2008-2014年網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模及增速
2014 年，永輝以 430 億的銷售額位居中國連鎖百強第 12 名，快消品連鎖百強第6名。
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如果僅僅如此，永輝也不過是一家比較優(yōu)秀的超市而已。
但他的創(chuàng)新動力卻源源不斷，讓世人看到了一個充滿想象力的未來。
首先是組織變革。
永輝取消了原先的生鮮與加工、服裝以及食品用品事業(yè)部，推出了云超、云創(chuàng)、云商和云金四大板塊。
云超，指的是以紅標(biāo)店和綠標(biāo)店為主的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)；
云創(chuàng)，指的是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、孵化項目的平臺；
云商，指的是以“彩食鮮”平臺為主的 B端供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)；
云金，指的是金融業(yè)務(wù)。
新業(yè)務(wù)，新理念，還得有懂行的人來執(zhí)行。
2017年10月11日晚，永輝超市發(fā)布公告，四位元老高管辭職。
永輝合伙人制度全面推行，傳統(tǒng)的總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等職位取消，取而代之的是聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等創(chuàng)業(yè)團隊的架構(gòu)。
制度變革的威力很快就釋放了出來，團隊上下壓力倍增，每一個人都在尋求創(chuàng)新突破的點。
比如由永輝云創(chuàng)團隊打造的“超級物種”。
所謂物種，乃是自主孵化的一系列品牌，包括“鮭魚工坊、麥子工坊、盒牛工坊、波龍工坊、擇物工坊、沙拉工坊、生活果坊、超級外賣、花坊、詠悅匯”等。
這些物種與馬云爸爸的盒馬鮮生頗有相似之處，卻又有著自己的特點，于是一推出就吸引了無數(shù)媒體的眼球，刷爆朋友圈。
那么兩者的差異在哪里呢？看下表。
數(shù)據(jù)來源：草根調(diào)研為主，平效和人數(shù)分別為盒馬金橋店和超級物種公園店為例，單店員工數(shù)和毛利率均為調(diào)研數(shù)據(jù)，門店數(shù)量統(tǒng)計時間為2018年1月23日前。
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長期來看，門店運營商盒馬鮮生和超級物種，將會越來越像，這是激烈的競爭所決定的。
但是他們的基因仍然有著很大的不同。
前者崇尚互聯(lián)網(wǎng)的思維，強調(diào)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來改進線下門店的配送和流量效率。
比如盒馬鮮生，目前來自線上的訂單高達60%-70%，單店面積 5000 平米左右，門店年坪效達 6 萬元/平。
而后者，則是來自線下的貼地氣思維，追求消費的獨特體驗。
比如超級物種，線上銷售占比目前不到 20%，真正吸引用戶的不是概念和噱頭，而是與眾不同的生鮮餐飲體驗。
于是超級物種的每個店面都不大，只有600平米左右，但是更具個性化的體驗卻讓他的坪效達到了12萬元/平。
就盈利能力而言，兩家店都顯著優(yōu)于傳統(tǒng)的超市，不考慮線上建設(shè)等后臺成本，單店理論凈利率均有望突破 8%。
不過，兩者比較，超級物種顯然更勝一籌。
未來隨著與騰訊的結(jié)盟，兩者打通微信、支付等的接口，線上流量一引入，超級物種的生命力將會更加讓人矚目。
如今，盒馬已經(jīng)開始了擴張戰(zhàn)略，推行輕資產(chǎn)的加盟制，欲快速跑馬圈地，占領(lǐng)全國的一二線城市；
超級物種則要謹慎得多，就跟他的超市主業(yè)一樣，堅持直營，絕不冒進。
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永輝的擴張不僅僅是超級物種，還有大量的細節(jié)，埋藏在冰山之下。
比如門店擴張，離不開強大的供應(yīng)鏈。
2017年1月，收購全球零售服務(wù)商達曼國際40%股權(quán)，以補足海外供應(yīng)鏈能力；
3月，入股星源農(nóng)牧，增強供應(yīng)鏈的直采能力；
10月，以3015萬元入股東展國貿(mào)45%股份，獲得后者的澳大利亞乳業(yè)進口渠道；
12月，兩次增資西南零售龍頭紅旗連鎖（002697），持股21%，合作打造一個強大的社區(qū)冷鏈物流配送體系。
……
這些布局，未來仍將穩(wěn)步推進，可以看出永輝的勃勃雄心。
2017年三季報顯示的賬面現(xiàn)金與交易性金融資產(chǎn)約68億，銀行授信200億，充足的彈藥讓永輝得以大展拳腳。
2016年中國農(nóng)貿(mào)市場的份額
其他國家農(nóng)產(chǎn)品超市渠道份額。
畢竟，相比于發(fā)達國家，中國的現(xiàn)代超市渠道還有著巨大的發(fā)展空間。
隨著消費升級，人們會越來越關(guān)注“體驗”，傳統(tǒng)的落后的農(nóng)貿(mào)市場終將被品質(zhì)感更好的現(xiàn)代生鮮超市所取代，而這一塊又是線上互聯(lián)網(wǎng)所難以取代的。
二十年多來，浪潮起起伏伏，永輝卻始終咬定“生鮮”不松口，通過強大的供應(yīng)鏈，精細化、標(biāo)準化的高效運營，勇于變革的人才激勵制度，跑出了一條逆襲之路。
如今超級物種出世，供應(yīng)鏈擴張至全球，永輝還會在未來玩出什么樣的不可思議？
尾聲
研究是一個持續(xù)不斷深入的過程，是一個不斷篩選、精挑細選、枯燥并花費大量時間精力的過程。
我們每個工作日發(fā)布一篇上市公司的分析報告，一篇報告就要花費我們團隊里兩名以上分析師一周的時間，這樣耗費巨大成本的研究也僅僅是達到一個目的：
讓我們能夠在3500家的海量公司里，找到那些在未來一兩年里具有相對較好投資機會的頭部10%的公司。
十分之一的海選過程。
這些公司真的每一家都完美無瑕，閉著眼買入就能大漲嗎？
顯然還不是的，我們還需要進一步的精挑細選。
拋棄題材股，真正以優(yōu)秀業(yè)績說話的好公司，具有長期持續(xù)業(yè)績爆發(fā)能力的好公司，這個市場上不會超過20家。
這又是一次十分之一機會的淘汰與晉級賽。
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