一年來(lái)針對(duì)社區(qū)會(huì)員制超市的經(jīng)營(yíng)總結(jié)如下，歡迎溝通拍磚[捂嘴][捂嘴][捂嘴]
核心導(dǎo)讀：
1、傳統(tǒng)商超如何向社區(qū)超市轉(zhuǎn)型?
2、傳統(tǒng)商超如何理解新零售？
3、付費(fèi)會(huì)員制如何在社區(qū)超市落地？
近年來(lái)，伴隨著90后逐步成長(zhǎng)為社會(huì)消費(fèi)主力，其 消費(fèi)觀念 和 消費(fèi)渠道 發(fā)生轉(zhuǎn)變。另外在疫情的催化下，原本習(xí)慣線下購(gòu)物的用戶也大規(guī)模向線上轉(zhuǎn)移。兩者結(jié)合導(dǎo)致原有商超建立的供應(yīng)鏈體系和門店的地理位置優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存， 互聯(lián)網(wǎng)零售浪潮 迅速席卷國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)。
新世代消費(fèi)者身處“懶”文化最核心區(qū)域，對(duì)于網(wǎng)購(gòu)送貨到家、社區(qū)便利性消費(fèi)、高品質(zhì)的商品天然親近。另一方面， 傳統(tǒng)零售從業(yè)者 在見證新零售巨大影響力的同時(shí)，也在默默集聚著力量，試圖走出屬于自己的 新零售之路 。
01
老牌零售商轉(zhuǎn)型之路
珠海市 得一有限公司 成立于1997年6月，在零售行業(yè)浮沉滾打20余年，一直以1000平米以上的直營(yíng)連鎖超市為主要經(jīng)營(yíng)方向，在業(yè)內(nèi)有良好的口碑和品牌影響力。在后疫情時(shí)代，面對(duì)顧客消費(fèi)方式發(fā)生的巨大轉(zhuǎn)變，對(duì)傳統(tǒng)門店客流下降感受頗深，也看到了潛在的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。得一超市激流勇進(jìn)，在鯨一新零售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)下，走上了社區(qū)會(huì)員店的 新零售轉(zhuǎn)型之路 。
在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，鯨一新零售團(tuán)隊(duì)根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向判斷，制定了 新零售門店基礎(chǔ)定位 ：
1、以 社區(qū)零售門店 為切入點(diǎn)，線上線下融合為顧客提供服務(wù)；
2、通過(guò) 低毛利的會(huì)員定價(jià)體系 來(lái)吸引付費(fèi)會(huì)員、提高商品周轉(zhuǎn)率；通過(guò)散客消費(fèi)補(bǔ)充來(lái)提高平均毛利率；
3、通過(guò) 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng) 的方法對(duì)門店進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，重點(diǎn)抓人效、坪效、周轉(zhuǎn)率、損耗率、毛利額等核心指標(biāo)；
4、通過(guò) 線上運(yùn)營(yíng)觸達(dá)用戶 ，采取用戶分層運(yùn)營(yíng)的方法在進(jìn)行營(yíng)銷獲客動(dòng)作。
據(jù)此改造并轉(zhuǎn)型后的 得一·福鯨會(huì)員超市 占地僅188平方米，相較此前動(dòng)輒占地1000平甚至3000平的連鎖商超無(wú)疑顯得格外“嬌小”，單店投資也從數(shù)百萬(wàn)元縮減到50萬(wàn)元區(qū)間。但通過(guò)新的運(yùn)營(yíng)策略實(shí)施及合理商品規(guī)劃，其門店坪效比不俗——自1月份門店開業(yè)到10月份，日均營(yíng)業(yè)額達(dá)到2.5萬(wàn)元，年坪效接近5萬(wàn)。
得一·福鯨會(huì)員超市銷售范圍以 生鮮食材 及 餐桌品類 的標(biāo)品為主，附帶少量家雜、日化等結(jié)構(gòu)性商品，全店近90%品類圍繞餐桌這一生活場(chǎng)景鋪設(shè)。其中生鮮區(qū)所占面積為50%，SKU數(shù)為400左右；另外50%面積作為標(biāo)品陳列區(qū)，商品數(shù)達(dá)2200種。
此外，其全店商品均有 會(huì)員價(jià) 和 零售價(jià) 兩套價(jià)格體系、會(huì)員價(jià)整體低于零售價(jià)接近15%，甚至包括煙草等限價(jià)品類也做了5%以上的 積分返還體系 ，可以用于消費(fèi)抵扣。
會(huì)員定價(jià)體系方面，基于 采購(gòu)協(xié)議價(jià) ，對(duì)于敏感類高動(dòng)銷商品 定價(jià)毛利控制在3%-8%之間， 非敏感性商品 定價(jià)毛利在8%-15%之間浮動(dòng)， 結(jié)構(gòu)性商品 定價(jià)毛利率在15%-25%之間。零售價(jià)定價(jià)體系則與社區(qū)便利店定價(jià)體系相同在20%-35%之間。另外依靠其原有標(biāo)超的供應(yīng)鏈體系，其線上商城理論上可以做到 全品類上萬(wàn)種SKU 的銷售，并且全部都有會(huì)員價(jià)，在提高顧客的商品滿足率同時(shí)也加強(qiáng)了付費(fèi)會(huì)員的價(jià)值。
02
什么是社區(qū)新零售
對(duì)于傳統(tǒng)商超在擁抱新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中， 原美團(tuán)買菜線事業(yè)部線上運(yùn)營(yíng)專家、鯨一新零售聯(lián)合創(chuàng)始人王亞楠 表示：“新零售不僅僅是增加線上渠道的銷售；如何通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)來(lái)進(jìn)行決策；如何快速迭代商品結(jié)構(gòu)以滿足顧客需求；如何對(duì)門店 經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行精細(xì)化管理 從而提高經(jīng)營(yíng)人效；如何通過(guò)線上渠道的運(yùn)營(yíng)來(lái)觸達(dá)用戶和影響用戶；如何通過(guò)商品運(yùn)營(yíng)、用戶運(yùn)營(yíng)策略來(lái)進(jìn)行獲客、留存、提頻提客單等等，這些都是新零售的核心”。
原美團(tuán)買菜事業(yè)部線上運(yùn)營(yíng)專家、鯨一新零售聯(lián)合創(chuàng)始人王亞楠
其面對(duì)的第一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)是門店 商品動(dòng)銷率 不足，但很多傳統(tǒng)零售從業(yè)者還沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。例如從商品運(yùn)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)商超占地?cái)?shù)千平方米、SKU上萬(wàn)，月商品動(dòng)銷率僅60%左右。對(duì)于福鯨會(huì)員店來(lái)說(shuō)，有動(dòng)銷的商品數(shù)二周可達(dá)85%以上，全月可達(dá)93%。這一成績(jī)是通過(guò)快速汰換商品來(lái)實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于相當(dāng)一部分傳統(tǒng)零售商而言，因?yàn)楹蠖耸杖胍揽渴杖〗?jīng)銷商入場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等，導(dǎo)致商品汰換速率嚴(yán)重受限。
“ 前端選品有問(wèn)題導(dǎo)致不賣貨，總部嚴(yán)重依靠渠道收費(fèi)來(lái)賺取利潤(rùn)這種老一代的商超經(jīng)營(yíng)模式遲早要被淘汰 ”王亞楠如是說(shuō)。對(duì)于貨架利用率方面，福鯨店的經(jīng)營(yíng)也在嘗試達(dá)到極限。為了保障門店所有的商品都要擺上貨架，貨架不能空貨這兩個(gè)基礎(chǔ)要求，鯨一運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)商品的銷售速度制定了排面擺放標(biāo)準(zhǔn)。比如一瓶酸奶究竟是擺放一列還是兩列，都是根據(jù)單品的銷售速度來(lái)確定的。
“ 大店有倉(cāng)庫(kù)，而小店沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，所以必須要做總倉(cāng)的拆零配送，這是很多做標(biāo)超的零售企業(yè)不具備的能力 ”。在推動(dòng)企業(yè)建立拆零配送倉(cāng)方面，鯨一團(tuán)隊(duì)結(jié)合商品的動(dòng)銷情況，制定了3000種左右的總倉(cāng)存貨商品數(shù)這一上限。其中約1000種左右高動(dòng)銷商品采取現(xiàn)金采購(gòu)方式，在確保資金高效利用的同時(shí)降低了采購(gòu)成本。
第二個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，也即傳統(tǒng)零售商與新零售從業(yè)者在理念上最為割裂的地方在于：互聯(lián)網(wǎng)零售從業(yè)者強(qiáng)調(diào) 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng) 、極致的 運(yùn)營(yíng)效率 （人效、坪效、物流效率、資金效率）、快速的 迭代改善 、 系統(tǒng)化沉淀 的管理方式、標(biāo)準(zhǔn)的落地操作流程。而傳統(tǒng)零售從業(yè)者講究人治，好的店長(zhǎng)、好的主管是他們這么多年來(lái)打造的核心班底。這種理念上的分歧直接使得傳統(tǒng)零售商對(duì)過(guò)程管理不夠重視、對(duì)結(jié)果指標(biāo)又格外重視。
“ 經(jīng)營(yíng)結(jié)果是經(jīng)營(yíng)過(guò)程導(dǎo)致的，如果只看經(jīng)營(yíng)結(jié)果，忽視了過(guò)程管理，那么很容易陷入頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的狀況中，長(zhǎng)期來(lái)看無(wú)法沉淀出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ”，王亞楠表示。一直以來(lái)傳統(tǒng)商超在門店經(jīng)營(yíng)的整體流程中，對(duì)于管理層人員 依賴度極高 。一方面這種基于人性的人員管理和績(jī)效制度奠定了傳統(tǒng)商超的經(jīng)營(yíng)生命力，各店經(jīng)營(yíng)有活力且風(fēng)格方法各異；但另一方面，這也意味著單一門店的成功方法 難以復(fù)制，對(duì)于小店的快速擴(kuò)張有一定的限制。
“ 如何將系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)思路與傳統(tǒng)商超的人治理念進(jìn)行結(jié)合，是個(gè)值得研究的課題 ”。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的策略模式?jīng)Q定了其便于快速?gòu)?fù)制的底層特性。通過(guò)“眼、腦、手”的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)策略（眼即為數(shù)據(jù)，腦代表通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策分析，手代表可以執(zhí)行的手段），可以一定程度剝離使用人力帶來(lái)的不確定因素，總部迅速判斷并隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。而不同策略經(jīng)執(zhí)行落地后，其產(chǎn)生的落地效果均可通過(guò)數(shù)據(jù)層反饋至決策者。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策方法，是可以擺脫特定人選而循環(huán)執(zhí)行的，這也是未來(lái)新零售門店能 快速裂變 的重要基礎(chǔ)。
第三個(gè)問(wèn)題點(diǎn)就是對(duì)門店 日常運(yùn)維效率 的關(guān)注不夠。通過(guò)對(duì)工作流程的梳理，針對(duì)影響工作效果的核心問(wèn)題進(jìn)行攻克，從而提高門店人效，也是非常重要的手段。對(duì)于會(huì)員制超市而言，無(wú)論是下單、補(bǔ)貨、驗(yàn)貨、入庫(kù)，打秤、收銀，還是會(huì)員辦理、處理線上訂單等，各日常工作環(huán)節(jié)均繁瑣至極。也正因如此，得一·福鯨會(huì)員超市開店伊始，需要13個(gè)店員才能支撐門店運(yùn)轉(zhuǎn)。而通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程梳理，解決核心難點(diǎn)后（系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)貨、后端入庫(kù)、后端調(diào)價(jià)、部分商品后端包裝、AI智能秤等等），日銷25000（周末高峰可達(dá)3.5萬(wàn)）左右的門店 只需8人 便可維持高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)，效率提升可見一斑。
第四個(gè)問(wèn)題點(diǎn)則是線上平臺(tái)如何利用。線上與線下如何融合問(wèn)題也是傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)所在。對(duì)于線上的理解，大多數(shù)傳統(tǒng)零售商還僅限于是增加了商品銷售渠道。往往在做的時(shí)候發(fā)現(xiàn)線上訂單難以起量，達(dá)不到自己想要的效果，逐步淪為雞肋。
這里面涉及到對(duì)線上 流量利用 、線上 營(yíng)銷 的玩法，線上 選品策略 等綜合因素的理解。首先比較好理解的一點(diǎn)就是，線上銷售可以打破門店物理?xiàng)l件的限制，比如說(shuō)商品陳列空間還有服務(wù)顧客的半徑。
其次是線上流量的來(lái)源，如果是私有平臺(tái)，那么門店的地推轉(zhuǎn)化效率就顯得異常重要，如何將門店流量向線上轉(zhuǎn)化，這是第一步。很多零售商不懂得如何做地推轉(zhuǎn)化。如果是公域平臺(tái)，例如京東到家、美團(tuán)外賣等渠道，如何一站接入，如何利用平臺(tái)的流量算法規(guī)則，如何使用平臺(tái)補(bǔ)貼，如何配合平臺(tái)活動(dòng)，如何設(shè)置爆品引流，如何投放活動(dòng)廣告等等，都是非常核心的運(yùn)營(yíng)手段。對(duì)于這方面需要有專業(yè)的理解和操作能力。
此外，線上的商品陳列布局，門店陳列尚有商品動(dòng)線還有熱點(diǎn)，線上商品的布局自然有線上的陳列方法。需要對(duì)頁(yè)面流量進(jìn)行分析，對(duì)不同的商品曝光到轉(zhuǎn)化進(jìn)行分析并合理布局，最終提高線上轉(zhuǎn)化率。
同樣的，線上是 觸達(dá)用戶 的重要手段，社群運(yùn)營(yíng)采取什么樣的方式是正確的，用戶活躍度高；公眾號(hào)的消息模板怎么使用可以最大化營(yíng)銷效果；APP或小程序有什么方法來(lái)提高用戶粘性，讓用戶經(jīng)常打開；用戶分層運(yùn)營(yíng)方法如何通過(guò)線上渠道觸達(dá)用戶從而使?fàn)I銷ROI最大化等等。綜上所述，線上運(yùn)營(yíng)是一門不比門店運(yùn)營(yíng)難度低的工作，不重視專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)手段就好比想讓馬兒跑卻不給馬兒吃草一樣，很難達(dá)到理想結(jié)果。
對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，其在本地耕耘多年的供應(yīng)鏈有很強(qiáng)的 品類優(yōu)勢(shì) ；此外，本土品牌在顧客心中影響力不俗。和從互聯(lián)網(wǎng)跨界入場(chǎng)的一眾新玩家相比，擁有一批忠實(shí)顧客，一旦補(bǔ)齊短板很可能得到快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。而且傳統(tǒng)商超通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)了一批資深店長(zhǎng)及主管，在實(shí)體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)能力上遠(yuǎn)超互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。
也正因這些優(yōu)勢(shì)，其線上平臺(tái)如果可以使用得當(dāng)，一來(lái)可補(bǔ)充門店商品種類，二來(lái)可以支撐到家業(yè)務(wù)的發(fā)展，最后還可利用線上通道，在用戶離開線下門店之后，仍然可以直接觸達(dá)消費(fèi)者，從而在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中拉開差距。不過(guò)由于對(duì)線上運(yùn)營(yíng)的認(rèn)知缺乏，相當(dāng)一部分商超的線上平臺(tái)，其作用仍停留在純粹的商品陳列上，對(duì)新零售運(yùn)營(yíng)很難起到關(guān)鍵幫助。
03
付費(fèi)會(huì)員制如何在社區(qū)落地
項(xiàng)目啟動(dòng)初期，絕大多數(shù)的行業(yè)從業(yè)者對(duì)于社區(qū)會(huì)員店抱有懷疑態(tài)度，問(wèn)題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，首先門店規(guī)模這么小的情況下顧客的 付費(fèi)意愿 如何？其次是 會(huì)員價(jià) 對(duì)非會(huì)員的購(gòu)買影響有多大？以及會(huì)員店 毛利率 能否支撐門店經(jīng)營(yíng)？
目前得一·福鯨會(huì)員超市會(huì)員費(fèi)的定價(jià)機(jī)制為29元/月，79元/季，299元/年，會(huì)員費(fèi)的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較高。從目前經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，得一·福鯨會(huì)員超市萬(wàn)科城店覆蓋住戶為3000戶，其中會(huì)員數(shù)穩(wěn)定在800人/戶以上， 會(huì)員滲透率超過(guò)25% ，并且年卡與季卡會(huì)員超過(guò)70%。月、季、年卡用戶其消費(fèi)頻次分別達(dá)到每月15次、17次及25次，消費(fèi)頻次相當(dāng)高。并且會(huì)員月均消費(fèi)600元，也即是說(shuō)每月僅會(huì)員消費(fèi)便可達(dá)到50萬(wàn)以上。
從客單價(jià)維度來(lái)說(shuō)，會(huì)員為40元，非會(huì)員為20元，兩類用戶在消費(fèi)頻次與消費(fèi)額度兩方面均體現(xiàn)出顯著差距。以上數(shù)據(jù)充分說(shuō)明了會(huì)員制產(chǎn)生了極強(qiáng)的 消費(fèi)粘性 ，是門店 高銷售額 和高周轉(zhuǎn)率 的穩(wěn)定基石。
從顧客角度考慮，其付費(fèi)意愿的養(yǎng)成有兩個(gè)條件，首先在于 會(huì)員價(jià)值的體現(xiàn) 。從門店選品角度來(lái)說(shuō)，無(wú)論是 生鮮食材 ，還是 標(biāo)品 圍繞餐桌品類開展，包括 結(jié)構(gòu)性商品 的補(bǔ)充，都是在解決社區(qū)消費(fèi)一站式購(gòu)物中最剛性的消費(fèi)需求；另外對(duì)于會(huì)員低毛利定價(jià)體系的堅(jiān)持也是不二法則，標(biāo)準(zhǔn)品低于市場(chǎng)價(jià)15%，甚至大面積低于線上購(gòu)物的標(biāo)價(jià)（活動(dòng)除外），生鮮品低于周邊市價(jià)10%-20%，讓會(huì)員價(jià)極具 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 。
其次則是 會(huì)員付費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成 。通過(guò)對(duì)用戶運(yùn)營(yíng)的深刻理解，利用用戶生命周期管理和用戶成長(zhǎng)漏斗規(guī)則來(lái)制定會(huì)員運(yùn)營(yíng)策略。前期通過(guò)降低門檻的試用策略大面積吸納會(huì)員，形成 會(huì)員池 。經(jīng)過(guò)1-2個(gè)月后，通過(guò)對(duì)會(huì)員的消費(fèi)數(shù)據(jù)做分析，將試用會(huì)員進(jìn)行 分層 。針對(duì)消費(fèi)頻次高的會(huì)員推出季卡辦理活動(dòng)，利用贈(zèng)品價(jià)值膨脹法來(lái)促成轉(zhuǎn)化；對(duì)于消費(fèi)頻次較低的會(huì)員進(jìn)行會(huì)費(fèi)補(bǔ)貼、券補(bǔ)貼等，來(lái)促使其繼續(xù)低成本體驗(yàn)會(huì)員并提高其消費(fèi)頻次，從而促成轉(zhuǎn)化。
整個(gè)會(huì)員體系從開業(yè)到維持穩(wěn)定需要經(jīng)歷 6個(gè)月左右 的成長(zhǎng)期，其后則進(jìn)入正式的會(huì)員提頻次、提客單、提品類滲透階段。而通過(guò)驗(yàn)證，社區(qū)會(huì)員制門店是具備實(shí)施的基礎(chǔ)，但是對(duì)于會(huì)員的培養(yǎng)是需要一個(gè)周期并且需要具備足夠的運(yùn)營(yíng)手段。會(huì)員制是一把雙刃劍，如果出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)策略失誤導(dǎo)致會(huì)員大面積流失，則后期挽回成本將會(huì)大大提高。
關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題，會(huì)員價(jià)體系對(duì)非會(huì)員的影響是可以通過(guò) 客戶運(yùn)營(yíng)策略 來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)解決，例如我們提供在周三會(huì)員日的時(shí)候可以1元體驗(yàn)一天的會(huì)員服務(wù)，一方面來(lái)讓內(nèi)心不平衡的用戶有更低門檻的體驗(yàn)方式，一方面也可以促使其轉(zhuǎn)化為正式會(huì)員。站在客戶分層運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，并非所有顧客都適合成長(zhǎng)為付費(fèi)會(huì)員。
關(guān)于 銷售毛利 方面，通過(guò)非會(huì)員消費(fèi)的有力補(bǔ)充，全店毛利水平維持在18%，高于大店水平，低于社區(qū)店。非會(huì)員消費(fèi)在全店消費(fèi)比例中占比接近40%，非會(huì)員針對(duì)的人群更多是單身或者過(guò)路客群體，沒(méi)有長(zhǎng)期消費(fèi)必要性。在零售價(jià)沒(méi)有虛高的情況下，這部分客戶并不在意，反而非會(huì)員的消費(fèi)大大提高了整店的毛利水平（會(huì)員平均銷售毛利12%，非會(huì)員平均銷售毛利27%，全店銷售毛利18%），是會(huì)員店毛利率得以提升的重要手段。
傳統(tǒng)零售商超不懂客戶，在客戶運(yùn)營(yíng)方面沒(méi)有任何有效手段，也未與顧客建立長(zhǎng)期有效鏈接。僅在開店階段、節(jié)假日活動(dòng)時(shí)以傳單派發(fā)方式來(lái)傳播影響。換言之，其對(duì)于客戶的把握程度極低，所用方法也相當(dāng)蒼白。至于顧客類型、消費(fèi)意愿、消費(fèi)能力等，沒(méi)有任何深入了解，這種沒(méi)有抓手的原始運(yùn)營(yíng)方式自然被如今的消費(fèi)市場(chǎng)迅速淘汰。
而新零售對(duì)客戶運(yùn)營(yíng)十分重視，會(huì)員制便是積累客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)、與客戶產(chǎn)生強(qiáng)鏈接的手段。一般而言，付費(fèi)會(huì)員制更多出現(xiàn)在7、8千平方米的大店中，諸如Castco，山姆會(huì)員店，盒馬X會(huì)員店等代表性門店。其精選商品、全球供應(yīng)鏈?zhǔn)俏脩舻奶烊蛔ナ?，?duì)提高其留存度很有幫助。
在社區(qū)會(huì)員店方面，鯨一商業(yè)在進(jìn)行探索，希望能走出一條中國(guó)特色（ 離家近、高頻低額消費(fèi)、非大包裝更貼近生活所需、以國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈為商品基礎(chǔ) ）的會(huì)員店路徑。
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