并購(gòu)后不同階段的失敗率 并購(gòu)前=30% 并購(gòu)中=17% 并購(gòu)后整合階段=53% 很多并購(gòu)交易最后沒有真正創(chuàng)造價(jià)值，原因在于并購(gòu)后整合失敗 并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素 建立整合計(jì)劃 建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì) 留住關(guān)鍵員工 有效地整合不同的文化 溝通 建立整合計(jì)劃 理解、把握并購(gòu)的目的 根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒?/span> 整合計(jì)劃的主要內(nèi)容 并購(gòu)的目的 獲取資源(4.57) 降低成本(4.38) 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)(4.27) 擴(kuò)大規(guī)模(4.13) 分擔(dān)壓力(3.33) 管理團(tuán)隊(duì)整合(1.90) 降低風(fēng)險(xiǎn)(1.36) 企業(yè)重組(1.36) 稅收(0.30) 目的與整合方法的匹配 例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額 則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵 整合計(jì)劃的制定 在并購(gòu)的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行 在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出框架和綱要 在并購(gòu)進(jìn)行中使之充實(shí)和完善 整合計(jì)劃內(nèi)容 整合所涉及部門 整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù) 完成時(shí)限 整合過程中的重要里程碑 整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn) 負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門 建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì) 65%的并購(gòu)整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)強(qiáng)有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。 項(xiàng)目小組的三個(gè)層次： 指導(dǎo)委員會(huì) 整合管理小組 技術(shù)小組 整合項(xiàng)目小組
管理小組的LEADER
高層管理職位
領(lǐng)導(dǎo)能力
人際溝通能力和處理各種沖突的協(xié)調(diào)能力
以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向
對(duì)計(jì)劃的貫徹和實(shí)施能力
留住關(guān)鍵員工
并購(gòu)帶給員工的不確定性
“軟資產(chǎn)”是更重要并購(gòu)價(jià)值所在
如果關(guān)鍵員工流失…
如何留住關(guān)鍵員工
并購(gòu)帶給員工的不確定性
心里和情感的沖擊，自己公司被收購(gòu)和接管的情況下更是如此
擔(dān)心在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響。
將來(lái)自己想誰(shuí)匯報(bào)
獵頭公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能乘虛而入。
“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值
當(dāng)今的并購(gòu)案，主要不是為了購(gòu)買工廠和設(shè)備等“硬資產(chǎn)”
看重的往往是：市場(chǎng)、關(guān)鍵客戶關(guān)系、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、員工技能等“軟資產(chǎn)”。
“軟資產(chǎn)”依存于關(guān)鍵員工
如果關(guān)鍵員工流失
關(guān)鍵技能喪失
重要客戶流失
公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位喪失
留住關(guān)鍵員工三步驟
確定那些人是關(guān)鍵員工
理解哪些激勵(lì)因素能夠留住他們
采取行動(dòng)
哪些人是關(guān)鍵員工?
根據(jù)業(yè)績(jī)、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)
列出一分關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)清單
誰(shuí)或者哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的流失會(huì)對(duì)公司造成巨大傷害？
哪些激勵(lì)因素能留住他們
價(jià)值觀的差異
工資獎(jiǎng)金
公司前景
職位
舒適感
必要時(shí)一對(duì)一溝通全面了解這些關(guān)鍵員工真正關(guān)心的問題
采取行動(dòng)
根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)
對(duì)不同員工傳遞不同信息
根據(jù)員工的真正需求，做出適當(dāng)承諾
有效地整合不同文化
70%的并購(gòu)交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，
文化沖突是失敗的主要原因之一
比較普遍的錯(cuò)誤——完全覆蓋或取代被收購(gòu)公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷
真正有效的整合：吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化
整合措施
雙方高層團(tuán)結(jié)一致，通過標(biāo)榜和示范影響整個(gè)組織的行為方式
建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制
從以下方面入手整合
對(duì)客戶的態(tài)度
對(duì)員工的態(tài)度
管理風(fēng)格（循規(guī)蹈矩還是銳意進(jìn)?。?/span>
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（發(fā)號(hào)施令還是溝通和影響）
獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（論資排輩還是論功行賞）
組織結(jié)構(gòu)（金字塔還是扁平）
溝通方案
溝通的對(duì)象（股東、客戶、員工、工會(huì)）
溝通目標(biāo)（勸說(shuō)股東接受并購(gòu)交易，爭(zhēng)取員工支持）
溝通的信息（并購(gòu)對(duì)股東的利益、并購(gòu)對(duì)員工的利益、公司對(duì)客戶的承諾）
溝通的媒介（由總經(jīng)理主持的股東溝通會(huì)、電子郵件、公司簡(jiǎn)報(bào)等）
溝通的負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理、部門經(jīng)理、公共關(guān)系副總裁）
溝通雖然費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但很多并購(gòu)失敗案例表明缺乏有效溝通可以使整合工作功虧一簣
一、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及人員整合
取得被并購(gòu)企業(yè)控制權(quán)后，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照整體管理架構(gòu)和內(nèi)部控制要求，要及時(shí)對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及人員進(jìn)行調(diào)整，以便于有效開展工作。
二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合
企業(yè)價(jià)值最大化是多數(shù)投資者所追求的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并通過經(jīng)濟(jì)增加值、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，引導(dǎo)企業(yè)向這個(gè)方向努力。
在并購(gòu)管理中，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有效整合的關(guān)鍵。
不同企業(yè)在被并購(gòu)前財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可能有所不同，但經(jīng)過整合后，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該是清晰和明確的，整體上應(yīng)服從企業(yè)價(jià)值最大化這一總目標(biāo)。
需注意的是整合過程中，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的具體環(huán)境和發(fā)展階段做適當(dāng)調(diào)整，使其向最終目標(biāo)一步步靠攏。
同時(shí)設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)具體化和便于操作，并與財(cái)務(wù)整合中的基本內(nèi)容相結(jié)合，才能提高整合的效率和效果。
三、會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算體系整合
會(huì)計(jì)政策包括：收入的確認(rèn)、成本費(fèi)用的確認(rèn)及劃分、固定資產(chǎn)折舊與無(wú)形資產(chǎn)攤銷、資產(chǎn)減值、存貨與投資計(jì)價(jià)等。企業(yè)間的會(huì)計(jì)政策如果不一致，其財(cái)務(wù)信息將失去可比性。
會(huì)計(jì)核算體系指對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行完整、連續(xù)、系統(tǒng)記錄和計(jì)算的會(huì)計(jì)核算方法，以及為經(jīng)營(yíng)管理提供必要信息所采用的會(huì)計(jì)管理流程。由于企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模及管理要求不同，不同企業(yè)的會(huì)計(jì)核算方法和會(huì)計(jì)管理流程有所差異。
為提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理水平，對(duì)并購(gòu)的每一個(gè)企業(yè)，按財(cái)務(wù)規(guī)范化要求，對(duì)企業(yè)的全面預(yù)算、會(huì)計(jì)報(bào)告、財(cái)產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記等流程進(jìn)行梳理規(guī)范，逐步將其整合到公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)管理體系之中。
四、財(cái)務(wù)管理制度體系整合
對(duì)財(cái)務(wù)管理制度體系進(jìn)行整合，是規(guī)范與限制企業(yè)各級(jí)管理者與員工的行為，保證管理活動(dòng)不違背或有利于整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保證。
實(shí)施過程中一般是按照求同存異、總體接軌的原則，對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理、全面預(yù)算、資金支付、人員管理、檔案管理等制度力求統(tǒng)一，同時(shí)針對(duì)不同行業(yè)，在微觀、具體的一些成本處理等方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使整合后的財(cái)務(wù)制度體系更加符合被并購(gòu)企業(yè)的特點(diǎn)，增強(qiáng)制度的適用性和可操作性。
五、存量資產(chǎn)整合
在諸多并購(gòu)案例中，被并購(gòu)方吸引并購(gòu)企業(yè)注意的往往是生產(chǎn)能力或某些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，還可能存在一些不能發(fā)揮作用的閑置資產(chǎn)。
并購(gòu)后，為提高存量資產(chǎn)的利用水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，需要根據(jù)產(chǎn)業(yè)布局對(duì)雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化組合。
出于特殊并購(gòu)動(dòng)因，有些并購(gòu)項(xiàng)目的資產(chǎn)質(zhì)量可能不盡合理，如債務(wù)過多、不良資產(chǎn)較大等。并購(gòu)后需要統(tǒng)籌安排，通過結(jié)構(gòu)性重組等方式，對(duì)不良資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行清理整合。
此外企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的整合，也是不能忽視的問題。與財(cái)務(wù)整合密切相關(guān)的無(wú)形資產(chǎn)主要有專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、特許權(quán)、土地使用權(quán)、商譽(yù)等。整合時(shí)，首先要確定它的價(jià)值、先進(jìn)程度、商標(biāo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、增值潛力等，然后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向決定對(duì)其保留還是轉(zhuǎn)出。
六、現(xiàn)金流整合
現(xiàn)金流對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像人體對(duì)空氣的呼吸、血液的流動(dòng)那樣，非常重要。
經(jīng)常可以看到一些大企業(yè)大集團(tuán)轟然倒塌，當(dāng)宣布破產(chǎn)清盤時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)旗下有相當(dāng)不錯(cuò)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，因資金鏈斷裂不能歸還到期債務(wù)而停止運(yùn)營(yíng)，這樣的例子不可勝數(shù)。
為防止財(cái)務(wù)危機(jī)引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，必須對(duì)所并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度和質(zhì)量進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)有效整合。
現(xiàn)金從購(gòu)買原材料、發(fā)放工資，從形成產(chǎn)品到銷售資金收回，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在滯留現(xiàn)象，如果流轉(zhuǎn)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
總之并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，內(nèi)容繁多且需要與其他整合密切配合、協(xié)調(diào)推進(jìn)。同時(shí)要按照相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，全面分析和審核實(shí)際情況，根據(jù)不同并購(gòu)模式，適時(shí)調(diào)整其內(nèi)容和重點(diǎn)，做好相關(guān)工作。這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有效控制，保證并購(gòu)戰(zhàn)略順利實(shí)施，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。
來(lái)源：《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》雜志
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