華為成功的秘密可以被原樣復(fù)制嗎？ 不可以！
一、研發(fā)投入：
前段時(shí)間微信上流行一篇叫《華為的研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)相當(dāng)于A股400家企業(yè)的總和,包括丟人的兩桶油》的文章，作者以華為高研發(fā)投入來貶低國內(nèi)其他企業(yè)，指責(zé)其他中國企業(yè)研發(fā)投入不足。
其實(shí)，脫離行業(yè)特征談研發(fā)投入（專業(yè)術(shù)語叫“研發(fā)投入強(qiáng)度”，R&D Intensity；就企業(yè)，指研發(fā)投入占營業(yè)收入的比例，就國家而言，指研發(fā)投入占GDP的比例），等于是拿橘子和蘋果比較，毫無意義。
ICT行業(yè)本身就是研發(fā)驅(qū)動(dòng)的，這個(gè)行業(yè)的市場需求，某種程度上是被廠商主動(dòng)推動(dòng)、快速的產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代所刺激的；半導(dǎo)體行業(yè)的“摩爾定律”表現(xiàn)在商業(yè)驅(qū)動(dòng)上，使得電信設(shè)備、軟件具有類似特點(diǎn)，從模擬通信到GSM，從GPRS到3G到4G，每一次更新?lián)Q代，廠商實(shí)際上在用技術(shù)競賽以及與運(yùn)營商聯(lián)合的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)博弈，建立競爭優(yōu)勢(shì)，淘汰對(duì)手。
如果行業(yè)橫向?qū)Ρ?，華為基本處于行業(yè)平均水平，即12%左右，不過，近年來的增長率超越同儕。在研發(fā)上，華為的實(shí)踐談不上超常規(guī)投入，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該叫遵循了行業(yè)發(fā)展規(guī)律。
從華為發(fā)布的2015年年報(bào)數(shù)據(jù)來看，華為的研發(fā)投入是在近十年開始增大砝碼的，我查閱了華為2006年年報(bào)（非上市公司持續(xù)公布年報(bào)，贊一個(gè)），過去十年華為研發(fā)投入從10%增長到了15%。
下圖摘自華為2006年年報(bào)：
可是，現(xiàn)在被墻倒眾人推的諾基亞，在2006年當(dāng)年的研發(fā)投入并不少，手機(jī)業(yè)務(wù)5%（研發(fā)投入超過蘋果的），而網(wǎng)絡(luò)設(shè)備則高達(dá)14.5%，就是在2006年當(dāng)年，諾基亞的企業(yè)方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與西門子的這塊業(yè)務(wù)合并，并于2013年將西門子股份全部收購過來，直到目前與阿爾卡特朗訊合并。
巨量的研發(fā)投入是戰(zhàn)略決定，也是行業(yè)競爭所致；而研發(fā)投入的產(chǎn)出，取決于管理水平，這是下面要提到的話題。目前，雖然華為的專利申請(qǐng)?jiān)谕兄幸呀?jīng)名列前茅，不過其在基礎(chǔ)技術(shù)研究、學(xué)研產(chǎn)聯(lián)合研究、開放式創(chuàng)新等方面，還有不少值得提升之處。
二、管理技術(shù)：
華為是一家非常大氣的企業(yè)，自2006年公開發(fā)布年報(bào)以來，每年在年報(bào)里都會(huì)公布當(dāng)年的組織架構(gòu)、組織能力和主要管理創(chuàng)新活動(dòng)。由于服務(wù)過華為的咨詢公司以及華為前員工不遺余力地在社會(huì)上推廣華為經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在，華為甚至自己開始主動(dòng)開門辦班，向其他企業(yè)傳授自己的管理經(jīng)驗(yàn)，因此華為的管理技術(shù)，難言獨(dú)門秘技。
還有件事情并不為眾人廣泛知曉，華為的管理轉(zhuǎn)型，尤其是以IPD為代表的業(yè)務(wù)流程管理，最初源起于1998年IBM給華為提供的一次金額不大、時(shí)間不長的信息系統(tǒng)診斷咨詢項(xiàng)目。
下圖就是18年前那個(gè)咨詢項(xiàng)目的產(chǎn)出結(jié)果：
從這個(gè)規(guī)劃來看，業(yè)務(wù)流程涵蓋了研發(fā)、市場、物料需求計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理、售后服務(wù)、項(xiàng)目投資、成本、預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)測(cè)（在IT方面，則包含了IT服務(wù)流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)連續(xù)性、數(shù)據(jù)模型等標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)IT管理問題），站在今天，這樣的診斷框架幾乎適用于任何一家產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)營型企業(yè)，因?yàn)檫@基本上是一個(gè)ERP專家所習(xí)慣采用的標(biāo)準(zhǔn)邏輯框架。而任總的確有深謀遠(yuǎn)慮，在這樣一個(gè)看似平凡的多線索框架里，選擇了以研發(fā)作為帶動(dòng)變革的最重要的工作；事實(shí)上，華為的集成供應(yīng)鏈管理（ISC）和售后管理項(xiàng)目在稍晚一些時(shí)間，即2001年前后，也是漸次展開的，但是由于IPD的巨大影響，那些項(xiàng)目并未廣泛進(jìn)入到人們的視野中。
IBM的這次經(jīng)歷，也使得IBM咨詢部門認(rèn)識(shí)，這類信息技術(shù)應(yīng)用及業(yè)務(wù)流程診斷咨詢（IBM把這類咨詢命名為“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”，簡稱ITSP）是開啟中國大型民營企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的鑰匙，后來IBM很多大型咨詢項(xiàng)目，都是以ITSP咨詢做為前期的敲門磚。
華為在人力資源方面的轉(zhuǎn)型也是在1990年代末開始，和華為業(yè)務(wù)運(yùn)營體系的變革平行。2000年左右基本形成了薪酬分配、崗位任職資格、績效評(píng)價(jià)等HR管理體系的基礎(chǔ)，早期一些大大小小咨詢公司幫助華為開展了局部性的試點(diǎn)工作，到2006年前后，在咨詢公司幫助下，逐漸形成體系。
以崗位和薪酬管理為例，這個(gè)被認(rèn)為是華為人力資源管理基礎(chǔ)之基礎(chǔ)，華為稱為衡量員工“創(chuàng)造價(jià)值”的手段。華為最初是引進(jìn)了國際頂尖的某HR咨詢公司“崗位評(píng)價(jià)體系”，有意思的是，當(dāng)華為九十年代末開始引進(jìn)“崗位評(píng)價(jià)”這個(gè)概念時(shí)，幾乎與此同時(shí)，IBM，華為一直推崇、模仿的師傅，卻正在那個(gè)時(shí)點(diǎn)拋棄這種在西方工業(yè)社會(huì)流行了幾十年，幾乎成為大型企事業(yè)組織進(jìn)行薪酬管理事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的“崗位計(jì)點(diǎn)法”。
IBM的變革包括：
職位評(píng)價(jià)體系：采用分類法代替原有的要素計(jì)點(diǎn)法，由10個(gè)評(píng)價(jià)要素縮減至3個(gè)（技能、領(lǐng)導(dǎo)力要求和職責(zé)范圍）；
在IBM美國，職位名稱由原有5000個(gè)以上縮減至不超過1200個(gè)，同時(shí)對(duì)職位描述也進(jìn)行了精簡和分類；
為消除不必要的層級(jí)，使組織更扁平，更貼近客戶和市場，將原有24個(gè)工資等級(jí)調(diào)整為10個(gè)薪酬寬帶，使員工薪酬和所貢獻(xiàn)的價(jià)值掛鉤。
過去十幾年，華為的薪職體系也是不斷演進(jìn)，直到今天的樣子，從13級(jí)到22級(jí)的架構(gòu)和IBM的架構(gòu)可以配對(duì)對(duì)比。我這里并不是說某HR咨詢公司的“崗位評(píng)價(jià)體系”不好，而且這家咨詢公司的方法本身也在與時(shí)俱進(jìn)；我只是認(rèn)為，華為過去階段性的職級(jí)薪酬管理實(shí)踐，并不是不同規(guī)?；蛐袠I(yè)的企業(yè)都適合學(xué)，或者一定要模仿的，關(guān)于這方面更多的內(nèi)容，請(qǐng)參見我公眾號(hào)去年10月10日文章《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織，職位評(píng)估還重要嗎》。
總之，坊間所廣為流傳的華為的管理技術(shù)，和大多數(shù)國際大公司的方法論相比，并沒有別出心裁和超前創(chuàng)新之處，只是被一些咨詢公司和傳播機(jī)構(gòu)，越傳越似是而非了。這些管理技術(shù)不難學(xué)，難學(xué)的是華為深植這些技術(shù)的變革管理背景和手段。
三、員工持股機(jī)制
作為全球500強(qiáng)里唯一的一家非上市企業(yè)，華為的全員持股模式更是讓人羨慕。事實(shí)上，華為的股權(quán)激勵(lì)模式經(jīng)歷了4個(gè)發(fā)展階段：
無論是過去的模式，還是當(dāng)年的模式，華為的股權(quán)激勵(lì)模式并不復(fù)雜，即使拋開歷史因素和政策因素，我覺得這不是一個(gè)管理技術(shù)問題，甚至也不是一個(gè)公司治理的技術(shù)問題。從華為干部員工的角度，也并不是完全沒有不同意見。很多華為的老員工和高管都曾對(duì)我說，一方面他們很認(rèn)可公司從績效結(jié)果來分配股權(quán)的做法，另一方面，購買股權(quán)也消耗了個(gè)人的現(xiàn)金收入，影響了短期生活質(zhì)量，就像是一家公司的財(cái)務(wù)狀況，資產(chǎn)在快速增長，現(xiàn)金流卻為負(fù)。曾經(jīng)有一位學(xué)習(xí)華為的老板對(duì)員工提出了“奮斗30年，幸福50年”的口號(hào)，這句話蘊(yùn)涵的意思，的確抓住了形式背后的關(guān)鍵內(nèi)容，但是華為所處行業(yè)的獨(dú)特特點(diǎn)和任總個(gè)人的獨(dú)特特質(zhì)，卻是很難拷貝的。
十來年前，也是華為推員工持股計(jì)劃的同時(shí)，當(dāng)時(shí)企管界受企業(yè)老板追捧的管理理論家不是任正非，而是某位“機(jī)場大師”，今天一窩蜂學(xué)華為的管理者們，如果時(shí)光倒流到那時(shí)，不知道會(huì)不會(huì)也是那位大師的擁囤。我至今非常清楚地記得，在那個(gè)大師最有名的一段機(jī)場演講錄相里，曾有這樣一段話（大意）：企業(yè)老板為什么要給員工分股份？給他發(fā)工資，就已經(jīng)回報(bào)了他的勞動(dòng)，給員工股份，說明老板對(duì)自己生意的前途不自信，你都不自信，員工為什么相信你呢？
今天，華為不同于任何一家其他公司，他的商業(yè)模式涵蓋了運(yùn)營商網(wǎng)+企業(yè)網(wǎng)+消費(fèi)者終端，每個(gè)領(lǐng)域中都有不同的競爭對(duì)手，電信運(yùn)營商設(shè)備及解決方案對(duì)應(yīng)的是愛立信、諾基亞西門子/阿爾卡特朗訊、中興；企業(yè)設(shè)備及解決方案包括思科、惠普（收購了3Com和華三后）等，數(shù)據(jù)中心則包括惠普、IBM，其中能源供應(yīng)部分甚至有艾默生、施耐德等，存儲(chǔ)設(shè)備有EMC等；消費(fèi)者產(chǎn)品則主要瞄準(zhǔn)蘋果、三星。
過去十幾年，華為不變的只有傳承的價(jià)值觀，經(jīng)營環(huán)境在變化，合規(guī)內(nèi)控的要求越來越高，員工結(jié)構(gòu)在變化，過去的激勵(lì)方式面臨新時(shí)代的問題，產(chǎn)品和市場在變化，商業(yè)模式也在不斷調(diào)整，對(duì)華為靜態(tài)時(shí)點(diǎn)的管理現(xiàn)象的模仿，不免管中窺豹，瞎子摸象。
首先看一個(gè)學(xué)習(xí)華為失敗的例子：中國最大的網(wǎng)游公司之一搜狐暢游幾年前發(fā)生了一次劇烈的業(yè)務(wù)震蕩，以CEO離職告終，雖然真實(shí)內(nèi)情不得為外人知，但是脫離企業(yè)實(shí)際照搬華為管理經(jīng)驗(yàn)，卻是內(nèi)外公認(rèn)的震動(dòng)源頭，以下是摘錄有關(guān)報(bào)道：
2012年底，暢游宣布原華為高管潘文娟加盟擔(dān)任CIO，負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目流程管理，并向由COO升任總裁不久的陳德文匯報(bào)工作。潘文娟在華為任職15年，具有豐富的項(xiàng)目流程管理經(jīng)驗(yàn)，暢游聘用其主要目的是希望通過其在華為的經(jīng)驗(yàn)來幫助仍然處于高速發(fā)展期的暢游建立規(guī)范化的流程管理。據(jù)接近暢游高層的人士表示，暢游CEO王滔對(duì)潘文娟加盟后的表現(xiàn)也十分期許。作為管理學(xué)大師彼得德魯克的信徒，王滔對(duì)德魯克的管理學(xué)十分迷信，而德魯克在其作品中認(rèn)為科學(xué)管理是“創(chuàng)造巔峰績效的組織”所必須的，其中包括“經(jīng)過系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)”所制定的的“合乎邏輯的工作流程”等，而這些都是當(dāng)時(shí)的暢游所缺乏的。
2013年初，潘文娟正式履職，創(chuàng)建名為“卓越運(yùn)作體系”的部門業(yè)務(wù)線，對(duì)暢游各部門及分公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與規(guī)劃。根據(jù)陳德文的“戰(zhàn)斗宣言”透露的信息，卓越運(yùn)作體系業(yè)務(wù)線的員工在經(jīng)過一年的發(fā)展后已經(jīng)有442人的規(guī)模，并且將要增加至770人，這也是引發(fā)沖突的導(dǎo)火索。從陳德文和一些暢游員工所透露的信息可以看出，這條業(yè)務(wù)線的員工普遍不熟悉游戲業(yè)務(wù)，但卻承擔(dān)著幫助業(yè)務(wù)部門制定流程的職責(zé)重任。
據(jù)暢游員工透露，卓越運(yùn)作體系的主要職責(zé)是幫助業(yè)務(wù)部門規(guī)范流程，包括梳理業(yè)務(wù)流程、建立部門文檔、挑出業(yè)務(wù)問題，最后形成部門拆解，將所有業(yè)務(wù)變成一種流水線式的體系，使所有業(yè)務(wù)的工作模塊化、精細(xì)化、“正規(guī)化”。但是卓越運(yùn)作體系業(yè)務(wù)線的員工普遍沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，最后建立的流程反而引起多數(shù)一線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門員工的排斥與抵觸，所以在陳德文發(fā)布戰(zhàn)斗宣言后反而贏得了大量業(yè)務(wù)部門員工的支持。
以去年開始大規(guī)模擴(kuò)張的手游研發(fā)部門為例，卓越運(yùn)作體系為手游新游戲的開發(fā)制定了一套必須嚴(yán)格遵守的流程。首先用戶研究部門會(huì)根據(jù)當(dāng)前手游市場的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得出目前手游產(chǎn)品的機(jī)會(huì)點(diǎn)，所有制作人想要讓自研產(chǎn)品立項(xiàng)首先必須讓自己的產(chǎn)品與用戶研究部門得出的機(jī)會(huì)點(diǎn)對(duì)應(yīng)，然后按照流程提交材料由卓越運(yùn)作體系分析評(píng)估是否能夠立項(xiàng)。
不僅如此，新游戲從提交到正式立項(xiàng)的過程也十分繁雜。
制作人首先必須根據(jù)公司提供的100多頁的PPT模板撰寫用戶與產(chǎn)品研究分析PPT，其主要內(nèi)容實(shí)際是競品分析，需要將市場上的競品功能點(diǎn)一一拆解并說明自己的游戲?yàn)楹文軌虺竭@些競品，同時(shí)根據(jù)用戶研究中心制定的公式預(yù)估游戲上線后的月收入，符合公司的要求后方能立項(xiàng)。暢游對(duì)手游開發(fā)的月收入預(yù)期是千萬元以上方能立項(xiàng)，因此制作人在PPT中必須根據(jù)公式能夠計(jì)算得出對(duì)應(yīng)的收入數(shù)字，如想要開發(fā)一款武俠游戲，必須根據(jù)用戶研究中心提供的武俠游戲用戶數(shù)、滲透率、下載率、ARPU等項(xiàng)目計(jì)算出上線后月收入千萬，否則PPT無法審核通過。在PPT審核通過后，制作人還必須在資源十分有限的情況下用一個(gè)月的時(shí)間制作完成游戲的DEMO，DEMO通過驗(yàn)收后再提交一些要求的流程文件同時(shí)項(xiàng)目成員購買15萬元的“愛守心項(xiàng)目內(nèi)部分紅股”才能最終立項(xiàng)—— 而以上的過程有任何未能通過審核的就需要重新開始立項(xiàng)。
一位暢游手游開發(fā)人員表示，手游市場瞬息萬變，在競爭對(duì)手追求速度與效率最大化的同時(shí)，暢游卻采用這樣繁瑣的流程來限制內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的開發(fā)進(jìn)程，孰為不智之舉。在實(shí)際操作中，甚至有已經(jīng)進(jìn)入開發(fā)階段的產(chǎn)品因?yàn)椤笆袌鰴C(jī)會(huì)點(diǎn)變化”或者流程重新梳理而取消開發(fā)的狀況，使得暢游進(jìn)軍手游市場后的自研游戲進(jìn)程步履維艱。
手游開發(fā)的繁瑣流程只是卓越運(yùn)作體系給暢游帶來的“科學(xué)管理”的一部分，一些員工表示也有一些優(yōu)化后的流程確實(shí)能給工作帶來幫助。卓越運(yùn)作體系的流程優(yōu)化邏輯基本與潘文娟所帶來的華為引以為傲的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系相符，即基于市場需求和競爭分析來決定產(chǎn)品開發(fā)，并在立項(xiàng)到上 線的過程設(shè)置多個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目進(jìn)程，同時(shí)根據(jù)結(jié)果對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考評(píng)。這一產(chǎn)品開發(fā)體系在IBM、華為、波音等相對(duì)傳統(tǒng)的開發(fā) 企業(yè)被廣泛應(yīng)用，確實(shí)具有提高效率的優(yōu)點(diǎn)，但是也存在一些弊端，如人力資源依賴偏重、對(duì)于評(píng)審點(diǎn)的人員專業(yè)性要求十分高、靈活性不足等。暢游計(jì)劃中的卓越 運(yùn)作體系人員擴(kuò)張和對(duì)開發(fā)進(jìn)程的干擾都是以上缺點(diǎn)的表現(xiàn)，而包括用戶研究、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目評(píng)審等關(guān)鍵崗位的人員專業(yè)性不足也是在執(zhí)行過程中引起大量抵制的原因所在。
一位華為前高管說，學(xué)習(xí)華為要堅(jiān)持當(dāng)年華為學(xué)IBM的思路：
學(xué)習(xí)其精神（體系和思路），打造自己的機(jī)制和特色
學(xué)的越像老師越不對(duì)，學(xué)的越像自己就越對(duì)
其實(shí)借鑒學(xué)習(xí)是另外一種形式的企業(yè)變革。
讓我們看看華為是如何進(jìn)行變革的，一起來聽看五年前的講話
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力------任總在2015年市場會(huì)議上的講話
只看樓主
總 裁 辦 電 子 郵 件
電郵講話【2015】016號(hào) 簽發(fā)人：任正非
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力
--任總在2015年市場工作會(huì)議上的講話
2015年1月16日
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)），不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢(shì)。
我們要接受“瓦薩”號(hào)戰(zhàn)艦沉沒的教訓(xùn)。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們?cè)谧兏镏?，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。
在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，提高及時(shí)服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現(xiàn)的問題，轉(zhuǎn)交由不管部門處理。
未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當(dāng)前正在進(jìn)行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的過渡試驗(yàn)，就是對(duì)這種模式的探索。若五至十年后，我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時(shí)滿足客戶需求的能力及速度就會(huì)增強(qiáng)，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。
一、變革的方向
為了實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進(jìn)行一些異化。在實(shí)行分享制機(jī)制的基礎(chǔ)上，我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎(jiǎng)勵(lì)……，同時(shí)對(duì)干部在合規(guī)運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面要綜合評(píng)價(jià)；并按對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵(lì)。這種方式，一定會(huì)加大收入的差距，我們要習(xí)慣并接受。我們要加強(qiáng)對(duì)骨干員工的評(píng)價(jià)和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時(shí)間段，做出最佳的貢獻(xiàn)并得到合理的報(bào)酬，這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷……無關(guān)。我們要適應(yīng)評(píng)價(jià)的多元化。天底之下有桿秤，但劉羅鍋只有一個(gè)秤砣。我們?cè)谌肆Y源崗位稱重時(shí)，要多有幾個(gè)秤砣，分類應(yīng)用，對(duì)標(biāo)電子工程師只是一個(gè)秤砣。
對(duì)在特殊情況下，克服困難，但一時(shí)糧食產(chǎn)量也上不去的地區(qū)、部門的一些突出的基層骨干，可以上報(bào)一層給以一些評(píng)價(jià)。戰(zhàn)役的失利是領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時(shí)調(diào)整因戰(zhàn)爭、疫情……產(chǎn)生困難的國家的基線管理，將富余的人員轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去。
我們要理解做出大貢獻(xiàn)的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應(yīng)比社會(huì)高20%～30%，當(dāng)然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優(yōu)秀種子的發(fā)現(xiàn)，以及給以他們成長的機(jī)會(huì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)大，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會(huì)進(jìn)步快一些，我們要?jiǎng)?chuàng)造一些機(jī)會(huì)讓他去艱苦地區(qū)、艱苦崗位、艱難的項(xiàng)目去放射光芒。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬的。在這個(gè)時(shí)代，沒有什么奇跡不可以產(chǎn)生?，F(xiàn)任俄羅斯國防部長謝爾蓋·紹伊古，就是一個(gè)直接從上尉提拔為上將的人。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實(shí)踐機(jī)會(huì)。要允許相當(dāng)多的優(yōu)秀員工快速升級(jí)，多擔(dān)責(zé)任。我們要尊重有經(jīng)驗(yàn)的各級(jí)干部，讓他們?cè)诹鞒讨邪l(fā)揮重要的骨干作用。但，按序排輩、按資歷排輩會(huì)使一部分優(yōu)秀員工流失。人的工作生命周期很短，我們要讓它在最佳時(shí)段放射光芒。我們經(jīng)歷二十多年的艱苦奮斗，形成了全覆蓋的大平臺(tái)，而且有數(shù)萬富有經(jīng)驗(yàn)的人在經(jīng)營管理這個(gè)大平臺(tái)。允許一部分“自由電子”、“中子”沖擊內(nèi)核，會(huì)激活核能，產(chǎn)生更大的能量，有什么不可以的，也不會(huì)不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優(yōu)秀人員，在最佳時(shí)段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻(xiàn)。激活組織，煥發(fā)個(gè)人潛力，充滿最大能量。各級(jí)組織對(duì)不善于學(xué)習(xí)的人，使用要慎之又慎。
公司的一些功能部門，以及一些服務(wù)部門，它們的工作特征是以過程為主的，它們更需要經(jīng)驗(yàn)的積累，資歷對(duì)他們是重要的，針對(duì)他們的人力資源政策應(yīng)以穩(wěn)定為主，淘汰別太快了。
我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時(shí)代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當(dāng)高鐵的“司機(jī)”，當(dāng)我們調(diào)薪時(shí)，有一部分人降薪就不奇怪了。當(dāng)然，這還是比過去的艱苦時(shí)期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風(fēng)光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個(gè)人都要找到自己合適的崗位，踏踏實(shí)實(shí)在那兒貢獻(xiàn)，使自己在隨時(shí)代進(jìn)步的時(shí)候，不至于落得太遠(yuǎn)。
我們?cè)谖鐣?huì)高端人才的同時(shí)，更要關(guān)注干部、專家的內(nèi)生成長，不要這個(gè)看不順眼，那個(gè)看不順眼，對(duì)做出貢獻(xiàn)的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級(jí)授權(quán)。使管理標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化。一定要減少會(huì)議、簡化考核、減少考試，不能用學(xué)生式的管理方式進(jìn)行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)人。
我們要形成一個(gè)奮斗者噴發(fā)欲出的態(tài)勢(shì)。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們?yōu)槭裁床荒苁谴蠖鄶?shù)人是英雄、模范呢？任何一個(gè)崗位，都能產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)的英雄、模范，人人都是可以有作為的。
未來20-30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會(huì)一定會(huì)演進(jìn)為信息社會(huì)，雖然實(shí)現(xiàn)形式我們并不明白，但趨勢(shì)已經(jīng)明顯。這是人類社會(huì)千年來最重要的轉(zhuǎn)折，充滿了時(shí)代的期盼與使命，我們一定要在信息的傳送、處理與儲(chǔ)存上做出貢獻(xiàn)。為滿足這樣的社會(huì)需要，網(wǎng)絡(luò)一定會(huì)發(fā)生巨大變化。我們要站在全局的觀點(diǎn)上，對(duì)未來信息傳送的思想上、理論上、架構(gòu)上，做出貢獻(xiàn)。未來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個(gè)小石子的辦法，形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導(dǎo)。我們不能光關(guān)注競爭能力以及盈利增長，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個(gè)世界統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀(jì)火車所謂寬軌、米軌、標(biāo)準(zhǔn)軌距的教訓(xùn)，要使信息列車在全球快速、無礙流動(dòng)。我們一定要堅(jiān)信信息化應(yīng)是一個(gè)全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)絡(luò)的核心價(jià)值是互聯(lián)互通，信息的核心價(jià)值在于有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作來貢獻(xiàn)。
面對(duì)著未來網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進(jìn)步而創(chuàng)造，為價(jià)值貢獻(xiàn)而創(chuàng)新。在堅(jiān)持延續(xù)創(chuàng)新的同時(shí)，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)針尖戰(zhàn)略，用大壓強(qiáng)原則，在大數(shù)據(jù)時(shí)代領(lǐng)先突破。要堅(jiān)持不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，消耗了太多的戰(zhàn)略競爭力量。
面對(duì)未來大數(shù)據(jù)的潮流來看，技術(shù)的進(jìn)步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個(gè)螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時(shí)代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊(duì)伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)。但，要在標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、免維護(hù)化上下功夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、人的奮斗精神、能力與責(zé)任心上，構(gòu)建合理的優(yōu)勢(shì)，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路。若果那樣，將會(huì)摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競爭力。
我們不僅僅要在技術(shù)、市場、服務(wù)……上取得優(yōu)勢(shì)，更要關(guān)注質(zhì)量體系的建設(shè)，未來網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，安全穩(wěn)定越來越困難，質(zhì)量是我們的生命。我們要高度關(guān)注大流量的大質(zhì)量體系建設(shè)，過去我們的質(zhì)量建設(shè)大多是關(guān)注產(chǎn)品、工程……的。我說的大質(zhì)量體系，是個(gè)系統(tǒng)工程，要確保我們?cè)谖磥泶罅髁繒r(shí)代的及時(shí)、準(zhǔn)確，傳送大的數(shù)據(jù)流量的安全、穩(wěn)定、可靠，對(duì)大質(zhì)量體系的認(rèn)識(shí)，要有一個(gè)大的構(gòu)架。這涉及文化、哲學(xué)……無限的領(lǐng)域，我們要充分利用世界各國的優(yōu)勢(shì)，首先形成以中、德、日為基礎(chǔ)的大質(zhì)量能力中心。
我們的技術(shù)戰(zhàn)略路線，這些年在聚焦上有了不少進(jìn)步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一只螞蟻，是必然可能的，沒有什么稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。
我們十五萬員工，歷時(shí)二十多年，努力劃槳，終于把華為這只航母，劃到了時(shí)代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船并不多，為什么我們不繼續(xù)努力在信息領(lǐng)域?yàn)槿祟惿鐣?huì)做出大的貢獻(xiàn)呢？
前期的成功，也許會(huì)使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實(shí)情況與需求。我們還不知道未來的信息社會(huì)是什么樣子，怎么知道我們能領(lǐng)導(dǎo)主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，我們還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子，任重而道遠(yuǎn)！雖然聚焦不一定能引領(lǐng)主潮流，但發(fā)散肯定不行。
我們?cè)诠芾砩?，永遠(yuǎn)要朝著以客戶為中心，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費(fèi)用而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔(dān)支付的，越來越多的裝飾，只會(huì)讓客戶遠(yuǎn)離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠(yuǎn)期是否能增產(chǎn)糧食。
我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們這樣理解，對(duì)前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅(jiān)強(qiáng)的精兵組織；對(duì)確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)上適當(dāng)屯兵（邏輯），以加強(qiáng)平臺(tái)支持服務(wù)能力的提升。
我們要持續(xù)的表彰那些為ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出貢獻(xiàn)的人。昨天他們努力時(shí)，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎(jiǎng)勵(lì)他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵(lì)明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。
今天我們?cè)趶?qiáng)推LTC，為實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符、五個(gè)一而努力。一定要把代表處、站點(diǎn)的IT連接作為重點(diǎn)任務(wù)。不然不能支持未來五至十年時(shí)間的發(fā)展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們要重視戰(zhàn)略后備隊(duì)的培養(yǎng)，要不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、案例，在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司優(yōu)化管理的目標(biāo)?？偨Y(jié)這些時(shí)，也要對(duì)一部分優(yōu)秀員工介紹這些成功的大時(shí)空背景。
二、勝利的基礎(chǔ)
以上我說了三個(gè)方面管理的看法。下面說說，我們持續(xù)成功的三個(gè)要素。
1、必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個(gè)核心集團(tuán)，必須聽得進(jìn)去批評(píng)。
2、我們應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度，同時(shí)這個(gè)規(guī)則、制度是進(jìn)取的。這個(gè)規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對(duì)市場規(guī)律和公司運(yùn)作規(guī)律的認(rèn)識(shí)，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應(yīng)對(duì)任何不確定性。
3、要擁有一個(gè)龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。
二○一五年三月二十五日
報(bào)送：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員
主送：全體員工，全公開
