華為公司如何才能基業(yè)常青？靠什么？我們說靠人力，人最多也就活100歲，但是人也不可能在一個企業(yè)管100年，要靠什么？要靠管理，要靠流程，建立一套流程化的組織，使華為公司能夠基業(yè)常青。
任正非有一句話，就是所有的目標都是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求以增強核心競爭力，我們的工作方法其實就是一系列的流程化的組織建設，明確目標，我們就要建立流程化的組織。
流程化的組織首先是流程化，這是最最重要的。1998年，郭平負責承接任總最重要的一個戰(zhàn)略目標，就是建立流程化組織，建立一套華為公司自己世界級的管理體系。
1998年以前華為是一個本地化的企業(yè)，從1998年開始進入海外市場，從2006年開始走向全球化。什么是國際化或者全球化呢？全球化是什么？我們的銷售收入50%以上要來自于海外，另外是我們的流程要全球運作，執(zhí)行的流程應該要求標準化、規(guī)范化，解決流動問題，解決本地化經(jīng)營的問題。
另外，IT系統(tǒng)也是要能夠支撐全球化的業(yè)務運作，在2003年以前，華為的IT系統(tǒng)基本全是中文界面，沒有英文界面，很多老外沒法用，所以當時也是蠻痛苦的，怎么辦？所以就要開始改，使華為的系統(tǒng)能夠適應全球化業(yè)務運作的需要。
華為公司ERP用得還是蠻早的。任總在1997年的時候帶領管理團隊到美國考察，要學習美國的管理，去了IBM參觀，IBM介紹的就是他們的集成產品開發(fā)流程，因為我們當時的產品開發(fā)沒有章法，沒有流程，草根文化比較濃一點。
回來之后，任總就說要學習IBM的集成產品開發(fā)流程，IBM當時也在轉型，它從傳統(tǒng)型企業(yè)要轉型到服務型企業(yè)，所以1998年華為也做了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃了我們華為未來五年的發(fā)展內容，包括財務系統(tǒng)的變革、市場的變革等等。
在2000年到2002年的時候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那時候華為在做什么呢？就在做變革，使自己內部的管理體系能夠更好地客戶提供服務，聚焦我們的客戶，我們叫做練內功，那個時候我們很痛苦、很艱苦，老板拿了很多的資金和很大的投入來做內部流程的變革，使華為的流程能夠更加適用全球化的業(yè)務。
在2005年以后又做了兩個變革，因為當時回款周期比較長，平均25天。當時做了一個集成財務變革，圍繞合同，圍繞匯款，業(yè)務流程該怎么打通，如何縮短周期，使我們能夠盡快顆粒歸倉。匯率的波動對整個收益也帶來很大的影響，所以做這個項目也很復雜，整整做了五年，從2007年做到2012年，才基本告一段落。
華為公司業(yè)務變革怎么變？我們堅持流程、組織、IT三結合，堅持先流程變革，再調整組織，再上IT系統(tǒng)，來固化我們變革的結果。所以在1998年做戰(zhàn)略規(guī)劃之后，不斷地調整，不斷地優(yōu)化。
集成供應鏈的變革，是第一波變革。第二波變革是思考如何為我們的客戶提供更好的服務，我們做什么呢？在2008年的時候，這么多流程，又是全球的，誰來負責呢？因此就確定了建立流程Owner的機制，持續(xù)地推動流程的優(yōu)化。
后面就需要IT的固化了，包括iCare/ITR，等等。另外還有一個是技術設施，我們IT該怎么來支撐呢？就是說我們的數(shù)據(jù)中心該怎么規(guī)劃？第一個數(shù)據(jù)中心在深圳，那是1999年，我們當時認為是世界一流的數(shù)據(jù)中心，4200平米，當時為什么敢建這么大的數(shù)據(jù)中心呢？就是看到未來的發(fā)展，必須要有一個數(shù)據(jù)中心來支撐。
現(xiàn)在構建了另外一個數(shù)據(jù)中心在東莞，那個數(shù)據(jù)中心接近一萬平米，這個數(shù)據(jù)按照云來構建，這樣才能使我們員工可以在互聯(lián)網(wǎng)，在3G、4G的網(wǎng)絡，在內部網(wǎng)絡實現(xiàn)一個整合，在家里可以通過寬帶，在公司可以通過WIFI，來實現(xiàn)辦公。
華為IT的發(fā)展歷程，1988年到1997年是零散的階段，1998年到2002年是集中化的階段，2003年到2007年是國際化的階段，2008年到2013年是全球化的階段。2014年開始是IT2.0的階段，我們這個時候在流程信息化方面已經(jīng)做了很多工作，但需要思考下一個IT建設的路該怎么走，后面包括工業(yè)4.0，包括移動互聯(lián)網(wǎng)化等等，其實我們企業(yè)內部最重要的核心是什么？
就是指標，CIO應該為公司創(chuàng)造價值，創(chuàng)造利潤，所以從這些指標怎么看，哪些指標需要進一步地提升，比如說合同的周期、客戶下載的時間一分鐘能不能下載，從這些指標來看，流程該如何優(yōu)化，IT系統(tǒng)該如何構建，來快速滿足業(yè)務需要，這樣才能為公司創(chuàng)造價值。
我們經(jīng)常說IT分三個階段，從財務上面來看，以前是一個成本中心，老板們只看到我們花錢，沒看到我們賺錢，要向哪個方向轉呢？要向創(chuàng)造價值的方向轉，就是說IT部門要給公司創(chuàng)造價值。
第二個階段是信息中心，CIO要為公司創(chuàng)造利潤才不會消亡。第三個階段叫端到端的數(shù)據(jù)智能，使華為向全數(shù)字化轉型，包括現(xiàn)在說的工業(yè)4.0、移動互聯(lián)等等這些東西，利用我們在社交網(wǎng)絡的應用，來使我們的溝通更加扁平化。
華為公司在IT的投入方面占銷售收入的1%到1.5%之間，去年是1.3%，現(xiàn)在目前華為公司IT部門一年花的錢大約是30多億人民幣，還一直在持續(xù)地投入。持續(xù)投入支撐的是華為公司全球十幾萬人，以及我們全球的業(yè)務運作。
華為全球業(yè)務運作是一個什么方式？很多是共享中心的模式來開展的，比如財務共享中心。不管是你的報銷，還是客戶所有的問題，包括應收、應付、費用，都是在全球五個中心去管理、去處理。另外全球有投標、研發(fā)、培訓、HR服務中心，HR服務中心在全球也有兩個。
華為面臨的挑戰(zhàn)
華為面臨的挑戰(zhàn)大概總結了四個方面：第一個方面是管理流程跟IT是什么關系，跟業(yè)務變革是一個什么關系。不能說業(yè)務變革完了，IT沒跟上。也就是說在業(yè)務變革的時候，IT要參與進去，要去引導和推動。作為一個全球化的公司，中國企業(yè)都得走出去，你采用什么戰(zhàn)略？你是集中還是分散？這是一種矛盾。另外我們IT是以服務為中心還是以管控為中心，這也是一個問題。
第二個挑戰(zhàn)是管理業(yè)務價值和優(yōu)先級。你如果不能站在老板的角度去思考問題，老板對你肯定也不滿意，今天不滿意，明天一腳把你踢開了，所以我們要做什么？要去引領業(yè)務，要引領需求，要去推動業(yè)務改變。另外就是軟件包驅動還是自己開發(fā)，你是買一個現(xiàn)成的軟件包，還是自己開發(fā)來滿足我們的業(yè)務。華為提出軟件包驅動業(yè)務改變的這樣一種概念。
第三個挑戰(zhàn)是管理企業(yè)架構和IT交付，其中包括先規(guī)劃還是先建設的問題，標準化還是個性化的問題，全球化還是本地化的問題。作為一個全球化的公司，肯定是要了解全球化、標準化，瞄準主航道的建設，個性化要不要考慮呢？要考慮，但不是在主頻道去考慮，可能會是一些工具方面要去跟他匹配，讓他能夠生存，讓他能夠工作。
第四個挑戰(zhàn)是管理IT基礎設施和風險這一塊。華為公司有大量的研發(fā)人員，他們的研發(fā)成果如何保護特別重要，所以我們說安全和效率是一對矛盾，處理不好會帶來公司非常大的損失。
我們在2000年到2003年的時候就沒處理好，華為很多員工可能看到公司沒有前景了，再加上我們內部在業(yè)務變革，有些人對變革不理解，再加上利潤在下滑，很多員工對公司沒有信心，就走了，帶走我們很多的知識產權，這是很痛苦的時候。那個時候有效率沒安全。在2003年到2006年的時候，我們有安全，效率下降得很厲害，那時候我們講的是最小授權原則。
2007年我們開始改，怎么改？最終我們找到一個平衡點，聚焦關鍵資產或聚焦危險源，誰對我造成威脅，我就多下功夫。內部的知識產權，哪些是關鍵資產，對公司造成損失最大的東西要進行保護，所以兩大聚焦，聚焦關鍵資產，聚焦危險源。我們在整個技術行業(yè)體系上面已經(jīng)建設得很完善了，在管理上也有很好的機制，能夠做到在安全上是可控的。
再講一下我們的業(yè)務流程信息化理念。華為公司BPIT的治理模式是什么？應該說是與公司的業(yè)務戰(zhàn)略相適配。華為公司發(fā)展很快，在建主航道的時候，集中管控，變革隨行，因為我們IT有一個優(yōu)勢，是什么呢？我們是了解全業(yè)務運作的，又掌握了整個公司的數(shù)據(jù)，哪個地方有問題，我們其實是最清楚的。
然后同時也掌握了內部先進的一些模型、一些方法、一些流程。在企業(yè)內部只有IT部門是最活躍的，跟業(yè)界交流是最多的，它最能知道別人是怎么干的，其實有些東西拿來主義往往是最快的。
所以我們要去利用一些先進的經(jīng)驗來推動業(yè)務變革。另外是統(tǒng)一規(guī)劃和分步實施我們的架構，我們叫企業(yè)架構EA，首先去規(guī)劃業(yè)務架構、業(yè)務流程，我們運用信息以及技術架構，從企業(yè)這個層面來看，應該怎么做，從架構層面看，我該怎么去支撐整個公司的戰(zhàn)略。
然后應該聚焦公司的核心業(yè)務，必須要抓住主要矛盾和矛盾主要方面，核心是提升流程和人的效率。首要抓主業(yè)務流的建設，提升流程的效率，關鍵是集成產品開發(fā)（IPD）、線索到回款（LTC）、客戶問題處理（ITR）等三大創(chuàng)造業(yè)務價值的流程，要實現(xiàn)E2E流程貫通，從客戶來到客戶去。
其次要抓全球辦公和研發(fā)效率的提升和信息安全，關注人的效率，關鍵是全球移動辦公效率，操作的簡單易用性和縮短響應時間。另外我們要用實踐證明成熟的系統(tǒng)來強推主業(yè)系統(tǒng)，主業(yè)務流暢通了，有精力可以再疏通支業(yè)務流，滿足一些個性化需求。再就是在國際化、標準化推好后，再考慮個性化。然后IT支撐系統(tǒng)要走在業(yè)務的前面，要瞄準主航道，構建我們的主平臺，來引導需求。
IT要推動業(yè)務改變，怎么推動？必須具備五大關鍵能力，一個是流程戰(zhàn)略與規(guī)劃能力，做出來的東西怎么落地？流程怎么優(yōu)化？IT怎么支撐？所以要做戰(zhàn)略，要跟戰(zhàn)略相匹配，所以我們叫做制定我們自己的長期流程的信息化的一個路徑。
這樣的東西出來之后，跟董事長、跟總經(jīng)理去匯報，要爭取他的支持，讓他能夠看到流程再造就是支撐我的戰(zhàn)略的，他會支持我們，支持我們就有錢了，我們就可以開始干了。怎么干呢？
我們要做規(guī)劃，要做架構規(guī)劃，架構規(guī)劃不是坐在家里規(guī)劃，我們要去看業(yè)界誰做得最好，我們要去學別人，學習一些先進的經(jīng)驗，來構建適合我自己的架構。另外我們要進行資源整合，IT資源的整合，IT跟流程的整合，IT跟質量的整合，IT與流程組織的整合。然后要集中運維管控和運營可視化。
推動業(yè)務時要堅持7個理念
一個是我們要有一個穩(wěn)定的組織結構、穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率，IT無法支撐的業(yè)務流程是無法實現(xiàn)業(yè)務落地的。
第二，業(yè)務流程變革要與IT緊密結合。在變革當中，我們要當一個貢獻者，要把我們掌握的東西推動，并且要融入到變革當中，要能夠接受我們的架構和策略。我們在做IT變革的時候，業(yè)務變革往往是推行很難的，IT最難的就是做業(yè)務流程變革的時候，會涉及到某些人權力的時候，要去推行的時候，阻力特別大，只有一把手這個時候才能推動這種變革，推動IT固化下來。
我們希望在推行的時候，讓業(yè)務部門先接受，先僵化，接受之后再去固化，然后再去優(yōu)化。接受一個新事物的時候，首先變的是自己，要變革這個行為，讓自己能夠接受。后面再去通過我們的流程，通過我們的IT系統(tǒng)把它固化下來，最后再去優(yōu)化。還有就是軟件包驅動，我們要相信軟件包已經(jīng)構建了業(yè)界的最佳業(yè)務模式和業(yè)務流程。
在流程信息化這方面，業(yè)務的根本問題不在于程序而在于流程，沒有流程，就無從談IT。IT和BP緊密結合才能給企業(yè)帶來最大價值，才能支撐業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務流程變革以及流程優(yōu)化。人首先要變革，要接受這些變革的理念和方法以及設計出來的一些體系化的東西，把接受這個變革的時間縮短，而不是抱著以前的東西不放。
業(yè)務流程管理的基本思想是主干簡潔，末端靈活。華為公司總結這塊經(jīng)驗的時候，發(fā)現(xiàn)有四大根因，第一是功能流程是一段一段的，段到段。過去流程開發(fā)的普遍模式是功能部門為主，沒有端到端的Owner的統(tǒng)一規(guī)劃，這種模式導致流程就像鐵路警察一樣，各管一段，流程多而繁雜。第二是業(yè)務場景不匹配。
試圖以一個流程一管到底，未與業(yè)務場景充分適配，可操作性不好，導致主干不清晰，末端僵化。第三是過度管控。過去的流程設計方法導致大部分流程是管控型的，流程中把所有風險都疊加進來，導致一些主干流程控制點多，流程長，效率低。第四是流程和組織不適配。我們在設計流程的時候，怎么跟組織相吻合，這是需要我們考慮的。
在業(yè)務流程管理方面，我們提出了七個關鍵措施，以規(guī)則的確定性對付結果的不確定，只要按照規(guī)則辦事情，結果肯定是確定的。第一是端到端的流程責任人（GPO），負責主干流程優(yōu)生優(yōu)育，抓主要矛盾、主要流程和流程的關鍵節(jié)點，實現(xiàn)全流程主干簡潔。第二是流程IT部門為GPO配置專業(yè)資源，指導和協(xié)助設計、優(yōu)化流程。
第三是主干流程的仲裁和決策機構。因為我們知道做流程變革和做流程優(yōu)化的時候，一定會涉及到某些人的權、利的問題，站在全局來看這個流程應該怎么設計，他不能只站在IT部門的角度來看怎么去設計，所以他其實是在替老板設計公司能夠基業(yè)常青的一套管理體系和流程體系。
第四是組織與流程要相適配。構建和優(yōu)化主干流程時對組織結構提出明確要求。
第五是對一線末端流程有效授權。匹配末端業(yè)務場景，快速響應內外業(yè)務場景變化。
第六是流程管理模式。按版本和生命周期管理流程，正確的流程設計與流程運營評估方法，在服務中構建管控要求。
第七是落地組織。在一線有確保流程有效應用的組織（質量運營組織），避免讓一線人員盲人摸象，確保流程像產品一樣得到運行維護。
業(yè)務流程變革的指導原則
業(yè)務流程變革獲得公司領導層的支持至關重要。華為公司業(yè)務流程變革的指導原則。
第一是流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心。從一線開始往回梳理，也只能從一線開始。
第二是流程變革必須以有成功業(yè)務實踐經(jīng)驗的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務流，從業(yè)務作戰(zhàn)一線開始展開。
第三是我們老板提出'七個反對'原則。反對完美主義；反對繁瑣哲學，流程設計的不能太復雜，要簡單，流程如果超過四個、五個、七個、八個，那么多人在審核一件事情，那效率是會很低的，所以不能太復雜；反對盲目創(chuàng)新，其實在西方很多先進國家，很多東西是可以借鑒的；
反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，我們在做變革的時候，很多業(yè)務部門積極性都很高，這一搞那一改，結果發(fā)現(xiàn)那個東西改了之后只是對他有好處，對別人都沒有好處；反對沒有全局觀的干部主導變革；反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的員工參加變革；反對沒有充分論證的列成進入實用。
第四是領導者和貢獻者。大家都吃過三明治，三明治里面有火腿，有雞蛋，火腿需要豬貢獻一條腿，雞蛋是什么呢？雞蛋只是雞貢獻了一個蛋，并沒有貢獻生命，我們要求我們的變革人員要做貢獻者，而不只是做提意見的人。
總結一下華為公司管理的核心理念。
第一，IT是企業(yè)的核心競爭要素，是技術創(chuàng)新引導者。
第二，集中控制、分散資源是華為IT管治的基礎選擇。
第三，與業(yè)務流程變革、流程化建設緊密結合的IT給業(yè)務帶來最大價值。
第四，建立與公司發(fā)展相適應的流程與IT變革管理架構與決策體系。
第五，流程管理以規(guī)則的不確定性對付結果的不確定。
第六，先僵化、再固化，再優(yōu)化。
第七，架構和軟件包驅動，堅持主干簡潔，末端靈活。
第八，基礎和平臺建設適度超前。這個超前怎么超前？也不能盲目超前，我們做戰(zhàn)略規(guī)劃要跟公司的戰(zhàn)略相匹配，他打到哪里，之前的那個時間我就支持你了，要恰到好處。
第九，誰受益，誰承擔。
第十，IT價值和運營績效管理。
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