計件工資制與提成工資制是兩種傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計模式。計件工資制多為制造業(yè)采用，主要針對生產(chǎn)操作類員工，通過設(shè)定單件產(chǎn)品的工價，按照員工的生產(chǎn)數(shù)量進(jìn)行計件付酬，鼓勵員工盡全力提高產(chǎn)量；而提成工資制又稱為傭金制，一般針對銷售崗位員工，通常會提前設(shè)定銷售傭金比例，根據(jù)員工在一定時期內(nèi)的銷售金額按比例提成，鼓勵銷售人員盡全力做大銷售額。這兩種工資制度之所以廣受企業(yè)的追捧，主要在于從設(shè)計原理來看似乎是一個企業(yè)與員工雙贏的考量，但實際上真的能實現(xiàn)雙贏嗎？
現(xiàn)實中這兩種制度其實都暗藏著許多不合理的要素，在很多時候，不僅不能達(dá)到我們預(yù)想的效果，甚至還會起反作用。
計件工資制
計件工資大多在制造業(yè)當(dāng)中采用，經(jīng)營者希望通過這種工資制度來促進(jìn)生產(chǎn)線的員工提高作業(yè)效率，從而縮短生產(chǎn)周期，加快交貨的速度。但是，這種想法真能如愿嗎？
我們以下面這個虛擬的制造業(yè)企業(yè)為例，假定產(chǎn)品的制造流程分為A、B、C、D四個工序，原則上這四個工序的產(chǎn)能不可能完全一樣，因為如果完全一樣，就應(yīng)該可以像豐田生產(chǎn)方式那樣用統(tǒng)一的鏈條將四個工序連接起來，采用統(tǒng)一的生產(chǎn)節(jié)拍流水化作業(yè)。事實上，國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)還未能達(dá)到這一水準(zhǔn)，因此，更多的企業(yè)采用的是離散式的生產(chǎn)方式，即A、B、C、D四大工序各自獨(dú)立，A工序先生產(chǎn)一大批零件，全部生產(chǎn)完了之后再統(tǒng)一交給B工序進(jìn)行生產(chǎn)，以此類推，如下圖所示。
圖示：局部效率不能為整體帶來效益
從圖中可見，當(dāng)生產(chǎn)線采用計件工資制時，A、B、C、D四個工序必然都會開足馬力生產(chǎn)，這時會出現(xiàn)什么問題呢？由于C工序是產(chǎn)能瓶頸，根據(jù)制約因素理論（TOC），整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能由瓶頸工序的產(chǎn)能決定，也就是說整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能絕不可能超過C工序的產(chǎn)能，那么，由于A、B、D三個工序的產(chǎn)能都比C工序大，那么多出來的產(chǎn)能就會產(chǎn)生大量的半成品庫存，這些半成品庫存大量地堆積在生產(chǎn)線上，除了增加管理成本之外，還會造成企業(yè)大量的現(xiàn)金被占用，資金成本上升。
為什么會出現(xiàn)如此情形呢？因為當(dāng)我們采用計件工資制時，我們看到的效率只是局部的效率，如每道工序的效率的確是提高了，但是這并不意味著整條生產(chǎn)線就能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品來。局部的效率對于我們而言是無用的，我們要的是整體的效率，但整體效率并不等于局部效率相加這么簡單?？梢?，采用計件工資制并沒有實現(xiàn)提高產(chǎn)量的初衷。不僅如此，實施計件工資制甚至還有可能降低產(chǎn)量，你相信嗎？
同樣，根據(jù)制約因素理論（TOC），既然整體的產(chǎn)能等于C工序的產(chǎn)能，為了使整體的產(chǎn)能最大化，就要保護(hù)好C工序的產(chǎn)能，避免C工序的產(chǎn)能被浪費(fèi)。但是，當(dāng)采用計件工資制時，恰恰就容易導(dǎo)致C工序出現(xiàn)產(chǎn)能浪費(fèi)。
比如，B工序可能與C工序共用某種原材料，但是由于采購到貨不及時，該原材料的庫存不足以供B、C兩道工序同時使用，這個時候，B工序有可能搶先一步使用了該原材料，導(dǎo)致C工序要使用的時候，發(fā)現(xiàn)該原材料已經(jīng)沒有了，于是C工序只好停工等待。你能怪罪于B工序嗎？它可是計件的！
還有一種情況，C工序生產(chǎn)完的半成品會交給D工序繼續(xù)生產(chǎn)，這個時候D工序本應(yīng)盡快對這個批次的半成品進(jìn)行處理，但是，很有可能的情況是，D工序會將這批半成品放在一邊，因為它正在加工另外一個批次的產(chǎn)品，如果要立即改為處理C工序轉(zhuǎn)過來的那批半成品，就要切換生產(chǎn)設(shè)備，這往往需要較多時間，會嚴(yán)重影響它的效率。因此，D工序?qū)幵赴袰工序轉(zhuǎn)過來的那批半成品放在一邊等待，這顯然造成C工序的產(chǎn)能被浪費(fèi)掉了。你能怪罪于D工序嗎？它可是計件的！
這還不包括當(dāng)采用計件工資制時，各道工序追求產(chǎn)量最大化，造成生產(chǎn)線上臃腫不堪，堆積了大量的原材料和半成品，這些都是導(dǎo)致品質(zhì)出現(xiàn)問題的潛在因素，有些品質(zhì)問題可能會流到最后一道工序才被發(fā)現(xiàn)，這就造成生產(chǎn)線的返工，C工序的產(chǎn)能同樣會被浪費(fèi)。另一方面，每個人都拼命地工作，意味著人和設(shè)備都會超負(fù)荷地運(yùn)作，設(shè)備故障帶來的停機(jī)，發(fā)生安全事故帶來的整頓，都會導(dǎo)致生產(chǎn)線產(chǎn)能降低。長此下去，企業(yè)付出的代價會非常沉重。
事實上，影響產(chǎn)量的因素有很多，例如人員的技能、設(shè)備的精度和速度、生產(chǎn)工藝、物料的材質(zhì)和備貨情況、環(huán)境情況，等等。人的積極性當(dāng)然也是一個影響要素，但積極性是有標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的，只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)就不會再進(jìn)一步提高了，相比而言，其它的那些因素還有很大的改善空間，為什么我們視而不見呢？
既然計件工資制有這么多的問題，為什么中國企業(yè)依然對它情有獨(dú)鐘？原因很簡單，因為采用計件工資制之后，可以讓員工有足夠的動力投入生產(chǎn)工作，從而減少了管理者的精力投入，管理者可以更輕松地進(jìn)行“管理”，這不得不說是一種“懶政”的行為。為了這些局部的效率，管理者放棄了自己對生產(chǎn)線的管理權(quán)，讓一線的員工為了追求他們的個人利益而“為所欲為”，讓品質(zhì)、交期（整體效率）、成本、安全等要素幾乎失去了控制，這樣的企業(yè)，如何讓顧客信賴，如何誕生“工匠精神”？
有人說，如果取消了計件工資制，員工的工作熱情如何保證？我想說，你的管理者是干什么用的？你的生產(chǎn)主管難道會眼睜睜地看著員工偷懶而無動于衷嗎？生產(chǎn)主管最重要的職責(zé)就是要對生產(chǎn)線上的各項管理要素進(jìn)行嚴(yán)密的管控，他們的工作是極其精細(xì)化、非常關(guān)鍵的，必須要讓他們承擔(dān)起這個責(zé)任來。
提成工資制
提成工資制一般使用在對銷售人員的薪酬設(shè)計上，以鼓勵銷售人員最大限度地提高銷售額，可是，銷售人員能做到嗎？
松下幸之助曾經(jīng)說：“銷售額是顧客支持企業(yè)的證明！”言下之意，顧客因為對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意，因此用“錢”來投票，從而產(chǎn)生了企業(yè)的銷售額。換言之，銷售額不是銷售部門或銷售人員的業(yè)績產(chǎn)出，而是企業(yè)整體的業(yè)績產(chǎn)出，我們讓銷售部門和銷售人員對企業(yè)整體的業(yè)績產(chǎn)出負(fù)責(zé)，這個責(zé)任他們?nèi)绾慰傅昧耍?/span>
企業(yè)是一個團(tuán)隊，可以比作是一支足球隊，而銷售人員是前鋒，負(fù)責(zé)臨門一腳，把球射進(jìn)對方的球門，這一環(huán)固然十分重要，但是，如果沒有后衛(wèi)和中場球員的配合和支持，前鋒如何能夠找到好的射門機(jī)會呢？同樣，在企業(yè)中，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管、物流等部門擔(dān)任著中場和后衛(wèi)的角色，如果沒有他們的支持和配合，銷售人員僅憑一己之力，很難有效地提高銷售額。對于顧客而言，愿意用“錢”來投票，很大程度上是看中了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值，而這些價值的創(chuàng)造者恰恰有很大一部分是依賴于那些“中場和后衛(wèi)”們，銷售人員想要靠一己之力提高銷售額，談何容易?。?/span>
在我的印象中，銷售人員想要提高銷售額，最常用的手段有兩招：降價和客情。降價的確在一定程度上可以在短期內(nèi)提高企業(yè)的銷售額，但也許顧客會因為提前消費(fèi)而透支了今后的銷售額，長期來看，企業(yè)的銷售額不一定會增加；另一方面，經(jīng)常性的降價會導(dǎo)致企業(yè)的利潤下降，品牌受損，長期來看反而會起到非常消極的作用。客情關(guān)系的發(fā)展和維護(hù)在銷售工作中也經(jīng)常被使用，從短期來看也的確有利于提高銷售額，但是靠客情所構(gòu)建起來的這種商業(yè)關(guān)系，往往并不十分穩(wěn)固，它是一種“人與人”的關(guān)系，而不是“企業(yè)與企業(yè)”的關(guān)系，一旦買賣雙方的人員發(fā)生變化，這種關(guān)系很可能立馬急轉(zhuǎn)直下，如果本方的銷售人員離職，甚至還有可能將顧客資源直接帶走，這種情況無論是在工業(yè)企業(yè)還是服務(wù)業(yè)都經(jīng)常發(fā)生。綜合以上所述，無論是降價還是客情關(guān)系的建立與維護(hù)，本身并沒有改變企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)給顧客創(chuàng)造的價值，因此，從一個相對長期的角度來看，都不能實質(zhì)性地提高企業(yè)的銷售額。
提成工資制之所以大行其道，反映出我們對于“結(jié)果”異乎尋常的重視，重視“結(jié)果”并無不妥，但一定要符合“因果規(guī)律”，整天盯著“果”并不能真正地改變它，想要改變它就必須要把眼光放在“因”上。對于銷售額這個數(shù)字而言，它只是個“果”，并非我們追求的目的，我們追求的目的是“通過產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造更大的價值”，只要不斷地朝這個方向努力，顧客就會用他們手中的錢投票，銷售額就能不斷地提高，因為“銷售額是顧客支持企業(yè)的證明”。
然而，當(dāng)我們不顧“因果規(guī)律”，利用提成工資制推動銷售人員狂熱地去追求銷售額這個“果”時，往往會適得其反，銷售人員會施展渾身解數(shù)，對顧客實施“死纏爛打”，嚴(yán)重影響顧客的購買體驗，長期下去，顧客就會失去對我們的信賴。
提成獎金制度的效果只會著重在數(shù)字上，會使目的的追求失效。
舉例而言，業(yè)績最高的銷售人員，或許因為銷售過于吹噓，反而會造成公司的大損失。因為他可能賣出比顧客實際需要更為大型的復(fù)印機(jī)、銷售一份客戶負(fù)擔(dān)不起的保險，輕率承諾可以立即交貨，或者給予未經(jīng)授權(quán)的折扣。同樣糟的狀況是，業(yè)績最高的銷售人員或許會以“顧客負(fù)擔(dān)不起”為借口，賣出比顧客真正需要更小型的復(fù)印機(jī)。無論是上述哪一種狀況，顧客都會埋怨公司賣給他們錯誤的商品。
——摘錄于愛德華·戴明（美）所著《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》
采用提成工資制，我們對獲得好結(jié)果的銷售人員予以獎勵，卻絕口不問這個結(jié)果是怎么來的，是意外？是運(yùn)氣？還是通過對顧客“欺瞞哄騙”而得來的？我們對于過程完全不關(guān)心，心里面裝的都是“結(jié)果”！ 可是，這樣的“好結(jié)果”還能持續(xù)多久？
戴明認(rèn)為，企業(yè)是一個整體，銷售人員不過是這個整體的一員，與企業(yè)內(nèi)的其它崗位之間是緊密合作的關(guān)系，因此，對于銷售人員不應(yīng)實施提成工資制，而應(yīng)當(dāng)采用跟企業(yè)內(nèi)其它崗位員工類似的薪酬制度。
業(yè)務(wù)或銷售人員應(yīng)以薪資取代傭金。
位于美國得克薩斯州休斯敦的加勒里家具公司以薪資取代傭金制度，結(jié)果業(yè)績穩(wěn)定成長。采用此制度，資深銷售人員會開始幫助新手，而且銷售人員之間也不再互搶生意，反而彼此幫忙。他們還會協(xié)助倉庫人員搬物品，以免碰撞或刮傷。他們?yōu)橄M(fèi)者著想，確保消費(fèi)者能買到與住宅及現(xiàn)有家具相配的家具。
結(jié)果，銷售金額逐月上升。該公司每平方英尺店面的獲利，增加得更快。
該公司經(jīng)理吉米麥金韋爾曾經(jīng)兩度參加我的“四日研討會”，從中得到的結(jié)論是：根據(jù)銷售額支付報酬的做法，是錯誤的，給付銷售人員薪資，比較適宜。
另外一個平行的例子。該公司的業(yè)務(wù)是配銷數(shù)千種商品。客戶是制造商。營業(yè)區(qū)域分為38個區(qū)，各區(qū)域經(jīng)理的獎金視銷售額而定。因此各區(qū)彼此不合作，不但不會調(diào)貨給另一區(qū)交貨，甚至?xí)秩胨麉^(qū)搶生意。
管理人員會每小時詢問區(qū)域經(jīng)理銷售的情形，如果業(yè)績退步，還會要求他們解釋原因。
后來最高管理者作出一項改革：讓區(qū)域經(jīng)理該領(lǐng)固定薪水。結(jié)果，銷售持續(xù)增長；各區(qū)彼此合作，所有庫存列檔并以計算機(jī)互相調(diào)配。
各區(qū)仍要呈報數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)是用來繪制控制圖的，以掌握趨勢。
在先前的制度之下，超額的銷售會有獎金可分。然而，有些銷售人員的業(yè)績之所以很高，可以領(lǐng)獎金，只不過是因為他們所銷售的乃是需求高的物品。另一些銷售人員表現(xiàn)不佳，則是因為他們負(fù)責(zé)的是需求低的物品。
采用傭金制時，焦點(diǎn)在銷售；采用薪資制時，焦點(diǎn)在顧客。過去不會上門的顧客，如今也光顧這家公司了。
該公司的改變，是始于總經(jīng)理的蛻變。他原本深信目標(biāo)管理、成果導(dǎo)向管理以及業(yè)績獎金等做法。后來他參加了我開的四日研討會，并且做了前述的改變。如今他把公司以整體系統(tǒng)的方式經(jīng)營。
——摘錄于愛德華·戴明（美）所著《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》
有人說，提成工資制或許有它自身的問題，可是，如果取消提成工資制，銷售人員的工作熱情恐怕難以確保。其實，銷售人員要的并不是提成工資制，他們要的是高收入，只不過他們以為提成工資制就能帶給他們高收入而已，但是如果企業(yè)不賺錢，任何高收入都是不能維持的。企業(yè)不應(yīng)采取“畫餅”的方式，提前給予銷售人員較高的預(yù)期，誘發(fā)他們的個人英雄主義，而是要聚焦于顧客，首先想辦法提高自己產(chǎn)品和服務(wù)對于顧客的價值，企業(yè)賺到錢了，還擔(dān)心不知道怎么發(fā)下去嗎？
取消提成工資制后，銷售部門的主管必須改變以前“放羊式”的管理方式，嚴(yán)密監(jiān)控和管理銷售人員日常工作的開展情況，以確保銷售工作落實到位。銷售主管是管理者，而不是“精英銷售人員”，必須承擔(dān)起管理職責(zé)。必須要看到，很多時候，銷售人員不能達(dá)成目標(biāo)，不一定是積極性不夠，很有可能是相關(guān)技能和經(jīng)驗不足，這時候，就需要銷售主管及時發(fā)現(xiàn)問題，給予積極的協(xié)助和指導(dǎo)。
結(jié)語
無論是計件工資制還是提成工資制，本質(zhì)上都是在追求一種“局部效益”，但是企業(yè)的“整體效益”并不等于各個“局部效益”之和，這種追求“局部效益”的制度除了帶來更為混亂的局面之外，并沒有真正改善企業(yè)的效益。
正因如此，與中國企業(yè)不同，在日本的絕大多數(shù)企業(yè)，都不實施計件工資制和提成工資制，其實不僅僅是日本企業(yè)，其它國際知名企業(yè)，如大眾、通用等歐美汽車業(yè)巨頭對生產(chǎn)線員工均不實施計件工資制，ZARA、星巴克等零售業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)對店鋪人員也不實施提成工資制，國內(nèi)企業(yè)如海底撈、秀域、新東方等企業(yè)也已經(jīng)或正在逐步取消提成工資制度?？梢钥吹?，越來越多的企業(yè)正快步加入到改革的行列中來。
聯(lián)系客服
