作者：李昊
01
深入了解PDCA
PDCA，我想無論是搞質(zhì)量還是搞管理，或是被管理的朋友都應(yīng)該知道。它是Plan（計(jì)劃） Do（行動） Check（檢查） Action（處理）/Adjust（調(diào)整）四個英文的首字母縮寫，中文名稱是戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)。在1930年最早由美國質(zhì)量專家休哈特（Walter A. Shewhart）博士構(gòu)想，后來被戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，從質(zhì)量計(jì)劃的制訂到組織實(shí)現(xiàn)的過程，按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。
雖然它被稱為管理工具，但我更認(rèn)為是一種思維向?qū)?、一種工作習(xí)慣和做事風(fēng)格。
下面，我們來深入的分析一下這四個詞語。
02
計(jì)劃
在管理學(xué)中，計(jì)劃具有兩重含義：
計(jì)劃工作：是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。俗語稱：要干啥！
計(jì)劃形式：是指用文字和指標(biāo)等形式，表述組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。俗語稱：怎么干！
a和b實(shí)際上存在著一定的邏輯關(guān)系，a是目的，b是目標(biāo)。在先后順序上，一定是先有目的，而后用目標(biāo)來量化目的。所以在計(jì)劃這一階段，我們要按步驟做三件事：
其一，對于現(xiàn)狀，主動分析后發(fā)現(xiàn)問題；（還有被動接受已經(jīng)發(fā)生的問題，往往這樣的情況更多）
其二，對于問題，充分分析后得出所有影響的原因；
其三，對于原因，分析后得出主要原因并有針對性的制定Plan。
這里要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：
計(jì)劃一定不是大計(jì)劃，例如營業(yè)額提升1000萬；凈利潤提升5%；員工工資普增500元等等。而是在確定大計(jì)劃之后而分解的小計(jì)劃或者是深入分析大計(jì)劃的由來。當(dāng)然，我們一定有“拍腦袋”拍出來的計(jì)劃，此時(shí)，依然按照上面三個步驟進(jìn)行，就會把拍出來的計(jì)劃否定，或者肯定后分解成可行可落地的Plan；
第一步的現(xiàn)狀分析一定要全面，無論是主動還是被動的問題，都要把和問題相關(guān)的內(nèi)外部信息整理起來，盡量以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，如果能有歷史數(shù)據(jù)那就再好不過了。這樣的分析，會讓第二步的原因分析更充分，才能保障第三步的主因?qū)Σ逷lan更直接準(zhǔn)確。
03
行動
這一階段是踐行階段，毋庸置疑，根據(jù)計(jì)劃行事，但是不能悶頭干活不管方向，一下子閃現(xiàn)英國那場近5000名馬拉松選手跑錯的新聞。那么這一階段要注意什么呢？
行動的過程記錄要提前設(shè)定清楚，即數(shù)據(jù)（指標(biāo)）或文字記錄的內(nèi)容，它們是在第三階段進(jìn)行結(jié)果驗(yàn)證的唯一依據(jù)，也是第四階段進(jìn)行改善的參考數(shù)據(jù)；
過程記錄的內(nèi)容要有階段性整理匯報(bào)的機(jī)制（這和昊說第二句：《在KPI死之前，先用好它》文章內(nèi)所提及的“過程控制”相同），以保障行動階段的工作效率和質(zhì)量。實(shí)際上是屬于大環(huán)套小環(huán)的方式，理解如下圖；
這張圖也是我們在PDCA的時(shí)候需要注意的地方，即四大階段外循環(huán)，每小階段內(nèi)循環(huán)。這就是上文所提及的我認(rèn)為的一種思維向?qū)Ш凸ぷ髁?xí)慣，不知道大家是否有如下經(jīng)歷：
P階段：工作開展的大張旗鼓，啟動會、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言、定目標(biāo)、集體宣誓、簽責(zé)任書，好一番激動人心的場面；
D階段：激情隨時(shí)間淡去，虎頭蛇尾；也許過程中有人發(fā)現(xiàn)這一跡象，組織了一次“挽救”大會，下決議、定責(zé)任人、定周期；
C階段：完成情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了目標(biāo)，臨時(shí)抱佛腳，應(yīng)付、造假、返回到行動階段開始“補(bǔ)救”，工作質(zhì)量打折；或許有人會指責(zé)，當(dāng)時(shí)“挽救”大會上定的決議，為什么有人不執(zhí)行；也許還會放出狠話“下次再發(fā)生，年終績效為D”；
A階段：已然無存，何談改善。
這個例子，就是很明顯在行動階段沒有內(nèi)部Check所造成的。而這種情景在平時(shí)工作中也是經(jīng)常發(fā)生的，安排一件周期相對較長的工作，過程中不聞不問，等待交付和結(jié)果；制訂了會議決議，會后沒人跟蹤，快到交付節(jié)點(diǎn)再詢問等等類似情況，都是“過程控制”不到位造成的。所以到達(dá)第三個階段，檢查，我想用下面一首歌和一張圖來詮釋。
04
檢查
對于上面這張圖的理解即是對檢查階段的說明：
檢查是行動階段的直觀反饋；是處理/調(diào)整階段的誘因；是下一個戴明環(huán)的開啟鑰匙；
針對一項(xiàng)工作而言，只有在檢查階段，確認(rèn)達(dá)到了指標(biāo)，完成了目標(biāo)才算關(guān)閉。但也不能說完全關(guān)閉，第四個階段會解釋為什么。如果沒有完成，則不能關(guān)閉需要如圖一樣，螺旋式上升，每一層的Action都是下一層的Plan，因?yàn)閷τ谕豁?xiàng)工作，針對性的Plan會根據(jù)每一層循環(huán)的解決情況逐漸減少，所以餅圖越上升越??；
檢查的周期很重要，需要在Plan階段定好，并有專人跟進(jìn)；
檢查是為了看看Plan方向是否準(zhǔn)確；看看Do的方向是否和Plan一致；
檢查是為了發(fā)現(xiàn)問題并加以改善。
05
處理/調(diào)整
看到標(biāo)題是兩個詞語，你也許就會理解，這一階段也不是那么簡單。無論是調(diào)整（方案、目標(biāo)、指標(biāo)）、處理（人員、事件、問題）還是改善、標(biāo)準(zhǔn)化，行動依據(jù)全部來自Check的結(jié)果。
結(jié)果未達(dá)標(biāo)
采用QC七大手法（控制圖、因果圖、直方圖、排列圖、檢查表、層別法、散布圖）進(jìn)行相關(guān)的分析，從而形成下一環(huán)的Plan。
結(jié)果達(dá)標(biāo)
總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，縷清楚這一環(huán)，固化下來，針對Plan形成標(biāo)準(zhǔn)化文案，以保證持續(xù)。為什么說Check階段，達(dá)成了指標(biāo)，完成了目標(biāo)還不能關(guān)閉的原因就在這里。
總結(jié)：當(dāng)你逐漸的形成了閉環(huán)的思維方式和工作習(xí)慣，會發(fā)現(xiàn)，工作效率會提高，工作質(zhì)量會提升，邏輯越來越縝密，思考問題越來越全面，不僅對工作，對生活的幫助也很大。前提是QC的七大手法要理解其深層次的使用，而不是簡簡單單的應(yīng)用于形式，面對不同的問題應(yīng)用不同的工具，而且不僅僅是應(yīng)用在質(zhì)量管理上。
作者介紹：李昊一只在生產(chǎn)運(yùn)營界深思熟慮的昊子，分享點(diǎn)關(guān)于精益生產(chǎn)、生產(chǎn)管理、工具使用、工業(yè)工程、質(zhì)量管理的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)。《好說幾句》公眾號創(chuàng)始人（id：lovesay-words）
人生信條：玉不琢，不成器。
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