未來人們?cè)诰裎幕系男枨笮枰粋€(gè)像交通樞紐一樣的交互中心，不只是交易，還需要有交流和互動(dòng)。而這需要社區(qū)電商來滿足，包括社區(qū)服務(wù)中心，便民服務(wù)中心等。
文：中外管理 任慧媛
責(zé)任編輯：胸懷天下
本來，賣菜似乎只是一份賺蠅頭小利的生意，充滿了人間煙火味兒，身邊的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)總保持著效率與價(jià)格的平衡。但近幾年，偏偏資本橫插進(jìn)來，硬是開拓出一個(gè)生鮮電商賽道，圍著“那幾捆白菜、幾斤水果”死磕。
此去經(jīng)年，前赴后繼，死去活來，生鮮電商擁擠的賽道內(nèi)不但沒能誕生出巨頭，而且現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的盈利遙遙無期。
一邊，“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮上市首日開盤即破發(fā)，并較發(fā)行價(jià)仍在連日下跌。緊接著，蜜橙生活（原名“同程生活”）宣告破產(chǎn)，其發(fā)布公告稱，“幾年來因經(jīng)營(yíng)不善，雖經(jīng)多方努力，但仍然無法擺脫經(jīng)營(yíng)困境。公司決定申請(qǐng)破產(chǎn)，現(xiàn)擬提出破產(chǎn)申請(qǐng)?！?/p>
另一邊，阿里旗下盒馬鮮生在5月秘密上線了新的社區(qū)電商項(xiàng)目“盒馬鄰里”，并于7月17日，宣布正式成立盒馬NB（Neighbor Business）事業(yè)部，意圖打造“普惠版”盒區(qū)房，其模式是用戶提前一天在盒馬App下單，第二天在自提點(diǎn)提貨，商品則將直接從中心倉配送至自提點(diǎn)。于是，一場(chǎng)社區(qū)集中預(yù)約自提的買菜新戰(zhàn)事就此打響。
有黯然離場(chǎng)者，有新進(jìn)嘗試者，也有巨頭堅(jiān)挺者，火熱的生鮮電商市場(chǎng)究竟有多大的魅力？為什么在剛性的市場(chǎng)需求和龐大的市場(chǎng)規(guī)模下，有如此之多的公司參與卻都未能脫穎而出？痛點(diǎn)究竟在哪里？99%都在虧損的生鮮電商業(yè)結(jié)局又會(huì)是什么？
砸錢、砸流量、搞補(bǔ)貼：小玩家退場(chǎng)，只剩巨頭火拼
翻看生鮮電商發(fā)展史，大致可以分為如下幾個(gè)階段：2005年初創(chuàng)探索；2009年起，伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入高速增長(zhǎng)；從2016年進(jìn)入行業(yè)調(diào)整階段，一批實(shí)力不濟(jì)的小玩家退場(chǎng)，市場(chǎng)份額開始向頭部玩家集中。當(dāng)時(shí)就有人斷定，99%的生鮮電商必死。2019年，越來越多的生鮮電商資金鏈發(fā)生斷裂，從而黯然離場(chǎng)。很多投資人自己也意識(shí)到，只靠資本“燒錢”并不能解決根本問題，于是整體進(jìn)入冷靜期。
直到2020年新冠肺炎疫情爆發(fā)，生鮮電商生意成為特殊時(shí)期居民的主要支撐，各大平臺(tái)交易量呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。生鮮電商，這個(gè)讓巨頭們垂涎已久卻遲遲不敢亂入的市場(chǎng)突然出現(xiàn)了快速爆發(fā)的紅利期。
于是自2020年10月以來，中國(guó)幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都擠到了生鮮電商賽道。10月的最后一天，美團(tuán)CEO王興在內(nèi)部會(huì)議中喊出：美團(tuán)優(yōu)選和美團(tuán)買菜的生鮮零售業(yè)務(wù)是一場(chǎng)必須打贏的仗。拼多多的黃崢一聽說有人要搶地盤，立馬表示未來5年投入不低于500億元支持現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展，買菜業(yè)務(wù)將是拼多多的試金石。
滴滴CEO程維也立刻宣布滴滴對(duì)橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，全力拿下市場(chǎng)第一名。阿里巴巴在生鮮零售大戰(zhàn)中派出的主力軍無疑是盒馬鮮生，其配合天貓商超在生鮮零售領(lǐng)域形成了多方位的布局，并且領(lǐng)投了十薈團(tuán)，投資總額近4.5億美元。騰訊雖然沒有親自下場(chǎng)廝殺，但也絕不會(huì)缺席這場(chǎng)大戰(zhàn)，重金投資了每日優(yōu)鮮、興盛優(yōu)選，志在必得。
砸錢、砸流量、搞補(bǔ)貼，賣菜大戰(zhàn)一觸即發(fā)。
如果說疫情只是一個(gè)加速器，那么更重要的還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的自身需求，每家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都需要不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)來源的核心在于：一是有盡可能多的用戶，二是用戶盡可能多的登錄平臺(tái)并且買東西。所以，新用戶對(duì)各大電商平臺(tái)來說是珍貴的財(cái)富。要知道，現(xiàn)在各大平臺(tái)獲取一個(gè)新用戶的成本綜合下來要將近200元——這也是為什么各大平臺(tái)都在變著花樣送錢拉新。而生鮮電商可能幾個(gè)免費(fèi)的雞蛋就能得到一個(gè)新用戶，這個(gè)獲客成本，便宜到足以讓平臺(tái)興奮。
同時(shí)，生鮮是每個(gè)家庭每天幾乎必買之物，重復(fù)購買的頻次無疑是非常高的，只要客戶愿意去買幾顆青菜，幾個(gè)雞蛋，就有可能順便再買點(diǎn)其他的，就算什么都不賣，生鮮電商開機(jī)頁也可以賣廣告讓平臺(tái)賺錢。
除此之外，中國(guó)市場(chǎng)信息調(diào)查業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布《2020線上生鮮行業(yè)報(bào)告》顯示，2020年生鮮市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到2475.7億元，同比增長(zhǎng)48.9%，2025年，這一數(shù)字預(yù)計(jì)達(dá)到5118億元。而美妝、圖書、3C電子、服飾等品類的電商滲透率均超過20%，外賣餐飲也占到了15%，唯獨(dú)生鮮的線上滲透率僅3%左右，這也給了電商自然延伸的可能。
剛需、高頻、市場(chǎng)規(guī)模龐大、滲透率低，所以，生鮮這個(gè)最具有誘惑力的市場(chǎng)，注定是任何一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭都無法輕視的。
市場(chǎng)廣闊，但為啥就是不賺錢？
對(duì)于強(qiáng)剛需的互聯(lián)網(wǎng)TO C賽道來說，基本邏輯就是通過燒錢干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而形成寡頭，但這并不是終局，畢竟盈利者寥寥無幾。根據(jù)方正證券在去年8月的統(tǒng)計(jì)：全國(guó)4000家入局者，95%虧損，4%持平，只有1%盈利。
一半是海水，一半是火焰，生鮮電商雖然最具誘惑力，卻也是最難攻克的堡壘。對(duì)此，中國(guó)社區(qū)商業(yè)工作委員會(huì)品牌發(fā)展部主任、社幫幫智慧社區(qū)合伙人梁吉良向中外管理分析：第一，買菜是一個(gè)高頻、復(fù)購、受眾多的生意，但也因此天然就有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。加上與本地農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、生鮮商超的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，使不同年齡、需求的消費(fèi)者各自傾向不同的消費(fèi)渠道。第二，農(nóng)產(chǎn)品多級(jí)批發(fā)的鏈條冗長(zhǎng)，從原產(chǎn)地到區(qū)域批發(fā)商再到二級(jí)批發(fā)商等等，層層下來，導(dǎo)致毛利潤(rùn)非常低。（生鮮行業(yè)毛利率大約在20%-22%，疫情過后，2021年第一季度每日優(yōu)鮮毛利率下滑明顯，僅為12.3%，叮咚則維持在18.9%。）
第三，冷鏈分布零散且落后，包括冷鏈倉儲(chǔ)、配套體系，還有“最后一公里”的配送都很不完善，比如，美國(guó)95%都是冷鏈運(yùn)輸，中國(guó)的運(yùn)輸環(huán)節(jié)則95%是“斷冷”的，一冷一熱之間容易有損耗。而對(duì)于冷鏈物流的整合和冷鏈系統(tǒng)的建立也都需要很高的成本，這屬于需要砸重金的重資產(chǎn)模式，習(xí)慣了輕資產(chǎn)模式的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，顯然并不擅長(zhǎng)做得這么復(fù)雜這么“重”。所以他們多數(shù)使用第三方冷鏈，從而導(dǎo)致品質(zhì)和時(shí)效無法保證。
除此之外，生鮮電商最根本的痛點(diǎn)還在于產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性差，即標(biāo)準(zhǔn)化程度低。德國(guó)哲學(xué)家萊布尼茨的有句名言：“世界上沒有完全相同的兩片樹葉?！奔次锓N多樣性、基因多樣性、生態(tài)系統(tǒng)多樣性本身是生物多樣性的主要內(nèi)涵，而這與現(xiàn)代商業(yè)對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化訴求相悖。
所以，如何構(gòu)筑有效的用戶增長(zhǎng)體系，如何維持已有用戶的高復(fù)購率，如何降低履約成本，以及保障生鮮品質(zhì)，都是生鮮電商所面臨的問題。
前置倉、社區(qū)團(tuán)購、“預(yù)售+自提”：各有各的問題
目前，生鮮電商跑的最成熟的模式是前置倉模式，它把小型倉庫開到社區(qū)附近，租金比傳統(tǒng)超市便宜很多，配送范圍只覆蓋周邊1-3公里，能做到下單后半小時(shí)送達(dá)。目前國(guó)內(nèi)最大的前置倉模式電商是每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。
前置倉帶來了即時(shí)性消費(fèi)便利，但它的“重運(yùn)營(yíng)”模式增加了很多成本，比如小倉庫成本、物流成本、單量預(yù)測(cè)失誤的耗損等。而即時(shí)性消費(fèi)的生鮮產(chǎn)品客單價(jià)一般都比較低，所以，前置倉最大的問題是：需要解決的痛點(diǎn)和它的財(cái)務(wù)模型之間是相悖的。
盒馬鮮生CEO侯毅曾在試驗(yàn)前置倉這一模式后表示：“前置倉模式是不成立的，是做給VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）看的模式。”他認(rèn)為，從生意模式本身講，前置倉是個(gè)偽命題，不可能盈利，也不可能是未來生鮮電商的終極業(yè)態(tài)。
侯毅指出了前置倉的三個(gè)弊端：一是前置倉沒有自帶流量，需要通過“燒錢”補(bǔ)貼和滿減活動(dòng)保持流量的穩(wěn)定性，一旦停止補(bǔ)貼，流量就會(huì)下滑；二是前置倉模式損耗無法解決，“晚上九點(diǎn)后庫存幾乎都是損耗，而門店可以通過晚市打折處理損耗”；三是無法容納與倉店一體模式同等豐富的產(chǎn)品類型，從而無法提高客單價(jià)與毛利率。
在業(yè)內(nèi)看來，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜著急上市正是和前置倉模式太燒錢有很大關(guān)系。據(jù)說，每日優(yōu)鮮已經(jīng)“認(rèn)慫”了，收縮了前置倉，轉(zhuǎn)做TO B的智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)，幫助傳統(tǒng)菜市場(chǎng)做電商業(yè)務(wù)，包括改造線下菜場(chǎng)、向菜農(nóng)提供技術(shù)服務(wù)及流量支持。而叮咚買菜也開始布局早餐店。
相比于前置倉的“重運(yùn)營(yíng)”模式，管理難度、初始投資都更低的社區(qū)團(tuán)購明顯更“輕松”，“社區(qū)團(tuán)購”即向“團(tuán)長(zhǎng)”下單，當(dāng)日或次日從小區(qū)底商提貨或者送貨上門。但在梁吉良看來，社區(qū)團(tuán)購只強(qiáng)調(diào)“團(tuán)”，沒突出“購”，缺乏體驗(yàn)，并沒有解決消費(fèi)者的真實(shí)需求，最后還是大魚吃小魚的資本游戲。而且社區(qū)團(tuán)購?fù)瑯用媾R建倉，不是靠一個(gè)社群或者App就能解決問題的。
對(duì)此，侯毅在接受媒體采訪時(shí)也表達(dá)了類似觀點(diǎn)，他認(rèn)為，每個(gè)供應(yīng)商本身建一個(gè)倉就夠了，現(xiàn)在為了平臺(tái)，要在旁邊再建一個(gè)小倉，否則來不及快速推進(jìn)。這種借用了下游零售的優(yōu)勢(shì)，而把供應(yīng)鏈成本強(qiáng)加給供應(yīng)商的方法，并沒有帶來整個(gè)供應(yīng)鏈的效率升級(jí)，平臺(tái)的成本優(yōu)化只是對(duì)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移支付。
即便是“預(yù)售+自提”，看起來履約成本更低的盒馬鄰里，市場(chǎng)似乎也沒那么大，更像是盒馬主線下的支線存在，它沒有延續(xù)盒馬鮮生的上門服務(wù)，而是隔日自提，勢(shì)必會(huì)降低消費(fèi)者的購買欲望。并且放棄了團(tuán)長(zhǎng)和補(bǔ)貼兩個(gè)容易提高毛利率的抓手，流量獲客將是擺在其面前的一大難題。
總而言之，我國(guó)較為復(fù)雜的城市層級(jí)，決定了生鮮電商沒有任何模式可以通吃。但不管生鮮電商的模式怎么變，顯然都沒能擺脫盈利的困境。
“混搭”：未來生鮮電商的出路？
相較過去那個(gè)“各自為戰(zhàn)”的生鮮電商市場(chǎng)，激進(jìn)的擴(kuò)張方式不再是主流，生鮮電商正在向強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)，提升獲客能力的方向邁進(jìn)。在6月底，餓了么啟動(dòng)“新服務(wù)伙伴計(jì)劃”，這意味著餓了么啟動(dòng)同生鮮企業(yè)的深度合作。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，餓了么買菜頻道對(duì)全國(guó)頭部生鮮商家覆蓋率超過了90%，包括叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、錢大媽、清美等生鮮電商品牌。生鮮電商企業(yè)入駐第三方平臺(tái)，意味著尋求更多流量支持，但在梁吉良看來，生鮮電商向平臺(tái)靠攏只是尋求一個(gè)暫時(shí)的“避風(fēng)港”，不依靠大平臺(tái)流量，自己生存壓力比較大，但是依靠平臺(tái)，則肯定會(huì)被平臺(tái)宰割，這和餐館與外賣平臺(tái)合作是一個(gè)道理。
不管是哪種生鮮電商模式，其實(shí)都屬于社區(qū)商業(yè)，都在圍繞著社區(qū)分蛋糕，但是目前都沒能探索出一種明晰的模式?！熬拖裨瓉淼陌儇洿笮唾徫镏行囊约冑徫餅槟康氖请y以生存的。未來生鮮電商一定會(huì)形成混搭模式，被平臺(tái)化、多組合、豐富的購物體驗(yàn)所取代?！绷杭几嬖V中外管理，消費(fèi)者的生鮮需求一般是以家庭為單位的，而一個(gè)家庭不會(huì)僅僅購買生鮮，甚至還會(huì)有其他需求，比如下水道需要疏通或者電器需要維修。
所以，要看到以整個(gè)家庭為單位的“吃穿住用行”多種需求組合。在這方面，雖然58同城和美團(tuán)都在做，但還只是一種拼裝，并沒有把多種力量整合到一起，進(jìn)行社區(qū)場(chǎng)景化打造，缺乏情感交流。
也就是說，未來人們?cè)诰裎幕系男枨笮枰粋€(gè)像交通樞紐一樣的交互中心，不只是交易，還需要有交流和互動(dòng)。而這需要社區(qū)電商來滿足，包括社區(qū)服務(wù)中心，便民服務(wù)中心等。
可以預(yù)測(cè)，隨著家庭數(shù)字化的改造，以后的家庭服務(wù)將會(huì)打包，減少傳統(tǒng)行業(yè)的剛性成本，實(shí)現(xiàn)邊際效應(yīng)最大化。社區(qū)場(chǎng)景化打造，家庭數(shù)字化改造，將會(huì)是未來社區(qū)電商的發(fā)展方向。畢竟，最核心的競(jìng)爭(zhēng)邏輯仍然是高效+優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)。
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