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“疫情期間您作為企業(yè)的老板，最撓頭什么事兒？是復(fù)產(chǎn)？或者是復(fù)商？我想是但恐怕也不全是，因為復(fù)產(chǎn)哪怕是我們說的復(fù)商都不是頭和尾，它們都是中間過程。那么我們做企業(yè)真正的頭和尾是什么呢？一個是錢，一個就是人，這是企業(yè)管理永恒的兩個最核心的主題。那么當(dāng)然在疫情的陣痛期，我想這兩點是被進一步放大的?！?/span>

在5月12日晚20:00-21:30的“管理百家大講堂”上，《中外管理》雜志社社長、總編楊光在開播之時，代表廣大觀眾朋友向當(dāng)晚的直播嘉賓拋出了這樣的問題。

而邀請到兩位嘉賓，都就“非常時期，非常激勵”給出了他們的精彩答案。

其中，北京知行韜略管理咨詢有限責(zé)任公司創(chuàng)始人沈小濱，詳解了《激勵型領(lǐng)導(dǎo)力的“六塊拼圖”》：知行合一、共啟愿景、變革創(chuàng)新、績效驅(qū)動、激勵人心、決策定位。

天海集團副總裁丁元淇則在《后疫情時代的激勵性薪酬設(shè)計》中給出實踐性極強的答案！告訴了聽眾：如何讓工資體系充滿激勵？究竟怎樣設(shè)計出高效可行的激勵性薪酬體系？

以下為沈小濱和丁元淇在直播中的部分精彩觀點回顧。

◆2020將注定成為歷史上的一個節(jié)點。2020以前是一個時代、一個世界，2020以后是一個時代、一個世界。

◆疫情以來，很多公司不能正常去辦公室上班了，那么我提一個問題，這種情況下公司是需要多一些管理，還是一些領(lǐng)導(dǎo)？這是個有意思的問題。管理是對事兒，領(lǐng)導(dǎo)是對人；管理是管控，領(lǐng)導(dǎo)是做激發(fā)。越是在不確定的時期，比如疫情期間企業(yè)越需要的是領(lǐng)導(dǎo)而不是管理。

◆管理，是把事情做正確；領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情，這是德魯克老先生說的。

◆既要授權(quán)又要受責(zé)，這才是理想的方式。那么當(dāng)你在授權(quán)的時候，是否把責(zé)也授了下去？這是個問題?；蛘呤悄闶欠裰皇诹素?zé)，沒有授權(quán)？

◆疫情下企業(yè)的第一任務(wù)是活著活下去。而在這種情況下的領(lǐng)導(dǎo)力的第一個入口是讓團隊讓員工信任。怎么做到？領(lǐng)導(dǎo)者要知行合一，讓您值得信任，值得追隨。在開源節(jié)流兩方面都做垂范。

◆領(lǐng)導(dǎo)力的第二個入口是共享愿景。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會講愿景，講故事，講意義。

◆但是講愿景不是忽悠。忽悠就是畫餅，可是真騙人一次可以，但是你要是長期讓人相信就不可能了，要會講故事。而這個故事不是編的故事，而是背后有規(guī)律性的故事，給大家講一些規(guī)律性的故事，讓大家相信我們一定能夠渡過難關(guān)。

◆愿景有時候太高太遠太大，員工夠不著。要怎樣把它拉到地上來呢？我愿景的分解，把大目標(biāo)變成階段性的目標(biāo)，把大愿景拆分成小愿景，把路線圖畫清晰，人們才會更愿意相信你，

◆關(guān)于激勵還有第三個入口叫變革創(chuàng)新。

◆要讓員工更敢于創(chuàng)新、敢于嘗試，就要重新定義失敗——包括兩個方面，一是什么樣的失敗是我允許和鼓勵的，二是什么樣的失敗，是我不允許不鼓勵的。

◆比如：粗心大意的，沒有計劃的，可以去避免的失敗，是不鼓勵、不允許的；要鼓勵和寬容、允許那些探索性的、在新的領(lǐng)域的新的方式的創(chuàng)新和失敗?？傊灰\統(tǒng)地說：“我們寬容失敗”。

◆靠罰錢能實現(xiàn)持續(xù)的激勵嗎？根據(jù)調(diào)查。大部分人漲完工資之后都激動不了幾天，一個人在當(dāng)下、在當(dāng)前的項目里的工作積極性，與一個人在年初或年底要漲的工資沒有必然關(guān)系。錢不是不重要，但錢不能完全解決問題， 

◆真正的激勵，要回到一個人的需求層面去激發(fā)他的意愿。每個人都是有需求的，你得懂得去挖掘，有沒有無欲無求的人。

◆解決企業(yè)的能力的問題，實際上有兩個方向，一，傳統(tǒng)的方法是想辦法提升能力，但我今天還想講另一個反其道而行之的方法。第二個方法是把這個崗位的工作設(shè)計得簡單化、模板化、流程化，因而就可以降低對員工能力素質(zhì)的要求了。這是解決企業(yè)能力問題的兩個方向，這兩個方向都需要同時發(fā)力。

◆是在今天工資不足，開工也不足的情況下，怎么激勵人心呢？越是困難情況下鼓舞士氣越重要，你怎么做得到？答案是：越是在疫情下越要加強批評和表揚。但，越是大國企和大企業(yè)出現(xiàn)越多的情況是對員工既沒表揚也沒有批評。

◆有三種情況：1.表揚多于批評，2.批評多于表揚，3.表揚和批評都沒有。這里，第三種情況是最糟的，激勵效果最差的。而在當(dāng)下疫情下，您一定要既有表揚又有批評。

◆“開工資”是管理的“總抓手”，一家企業(yè)的管理好壞，從發(fā)工資就能看出來。

◆要讓工資體系里充滿了激勵！不付出努力想拿到工資沒那么容易。

◆要基于員工的職業(yè)發(fā)展來設(shè)計，才能有激勵性，是否能做到反映了企業(yè)管理能力問題。

◆在留住人才方面,有“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”之說。大量調(diào)查數(shù)據(jù)表明,在上述三要素中,待遇所占比重在70%左右,因此,許多企業(yè)將薪酬設(shè)計列為人力資源管理的重中之重。

◆中國企業(yè)在激勵性薪酬設(shè)計中的一個問題是大鍋飯。沒有量化，包括跨國企業(yè)在華也有這樣的問題。粗放式的工資體系，在疫情中暴露出問題就包括激勵性不足。

◆工資不是付給時間的，工資是用來激勵人們創(chuàng)造價值的。工資是用來激勵人們創(chuàng)造價值的。

◆中國企業(yè)在激勵性薪酬設(shè)計中的還有一個問題是不公平。對中國人來說尤其要公平。不是絕對公平，是同等水平下保持公平性。要體現(xiàn)的包括：水平，態(tài)度，能力，績效。

◆激勵性薪酬設(shè)計要注意前瞻性。沒有前瞻性，將導(dǎo)致企業(yè)在危機中的反應(yīng)不靈活，沒有在危機之前就為危機中激勵埋下伏筆，及時激勵20%的骨干員工。

◆職業(yè)發(fā)展計劃又稱職業(yè)發(fā)展通道,是一名員工職業(yè)發(fā)展、晉升的指南,員工根據(jù)職業(yè)發(fā)展計劃,就可以明白向哪方面努力,努力到什么程度,就可以獲得晉升和提薪。因為工資往往是伴隨著職業(yè)發(fā)展而晉升,因此,在薪酬設(shè)計的同時啟動職業(yè)發(fā)展計劃,同樣重要。

◆值得稱贊的還是華為：“會分錢”。

◆疫情還暴露出，不少企業(yè)的薪酬設(shè)計缺少了對靈活用工、居家辦公的適應(yīng)——華為的外包、耐克的外包都值得學(xué)習(xí)，但都需要前瞻性的薪酬和用工設(shè)計。

◆多數(shù)企業(yè)遇到危機時的薪酬調(diào)整缺少了章法。例如：疫情以來很多員工在休息，但大部分企業(yè)把基本工資都發(fā)了，沒有讓工資投入更有針對性，也更節(jié)省，讓企業(yè)和員工可持續(xù)地面對危機。

◆中國企業(yè)在激勵性薪酬設(shè)計中，還有一個經(jīng)常出現(xiàn)的問題是：缺少對外的競爭性。沒有做到用待遇留住關(guān)鍵人才。