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在中國企業(yè)海外并購走入新常態(tài)的背景下，海爾以54億美元并購GE家電業(yè)務(wù)，不再像以前那樣引發(fā)國人躁動(dòng)。海爾公司也不乏海外并購的經(jīng)驗(yàn)，這里從關(guān)于GE的一些故事，談?wù)労柌①徝绹鳪E家電業(yè)務(wù)的企業(yè)文化融合問題。

作為韋爾奇“候選傳人之一”，但又競選失利的鮑勃·納德利，受家得寶公司邀請任CEO，盡管6年間帶領(lǐng)家得寶的平均年增長率超過11%，但他最后還是黯然離開家得寶公司。業(yè)界認(rèn)為這是納德利試圖用美國GE公司企業(yè)文化改造家得寶公司的失敗。

另一名同樣失利的“候選傳人”吉姆·麥克納尼，成為美國3M公司首位外來CEO，并交出一份不錯(cuò)的財(cái)務(wù)報(bào)表，但吉姆·麥克納尼從美國GE公司帶來“六西格瑪”被認(rèn)為破壞了3M公司研發(fā)創(chuàng)新的企業(yè)文化，2005年接替吉姆·麥克納尼的喬治·巴克利，很快就決定將“六西格瑪”從研發(fā)部門松綁。

有報(bào)道說，“海爾和通用電氣家電業(yè)務(wù)在品牌、市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈和質(zhì)量管理領(lǐng)域高度互補(bǔ)”，但是，從韋爾奇的兩個(gè)“傳人”這些年的經(jīng)歷來看，美國GE公司的企業(yè)文化是否能同海爾公司融合，是海爾并購美國GE家電成敗的關(guān)鍵。

當(dāng)然，把美國GE家電業(yè)務(wù)目前員工的觀念和環(huán)境氛圍，簡單地稱為美國GE企業(yè)文化，似乎不太合適，GE家電業(yè)務(wù)被剝離，也許恰恰有不符合GE公司文化的因素。

韋爾奇最終選定的接班人伊梅爾特很多做法表面上似乎是不斷否定韋爾奇。例如韋爾奇任期內(nèi)，通用電氣的市值從最初的130億美元曾上升到最高時(shí)的5600億美元，其中“金融杠桿”發(fā)揮了巨大作用。但伊梅爾特在上任的第四天，美國就遭遇了“9·11”襲擊;幾年后美國又爆發(fā)了次貸危機(jī)，伊梅爾特似乎采取了與韋爾奇相反的做法——不斷做“金融減法”!2007年伊梅爾特把塑料業(yè)務(wù)以116億美元出售給沙特阿拉伯基礎(chǔ)工作公司，而塑料公司是韋爾奇成長的起點(diǎn)，也是韋爾奇成功改造傳統(tǒng)GE文化的起點(diǎn)。

那么我們該如何理解美國GE公司的企業(yè)文化?

筆者認(rèn)為，上述故事，更能體現(xiàn)韋爾奇和伊梅爾特表面不同行為背后的共同價(jià)值觀。韋爾奇當(dāng)時(shí)之所以“不惜得罪眾多員工”，把中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門出售給當(dāng)時(shí)市場占優(yōu)勢的特靈公司，是因?yàn)椤翱照{(diào)部門無法做到自己掌握命運(yùn)”，因?yàn)槿珥f爾奇所說“客戶把分銷商安裝中出現(xiàn)的問題，把自己對分銷商服務(wù)的不滿，都一股腦地記到了GE帳上。我們經(jīng)常受到客戶的投訴，而實(shí)際上問題跟我們沒關(guān)系，我們被自己無法控制的因素給限制了?！?/span>

韋爾奇在出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門一個(gè)月之后，打電話給轉(zhuǎn)到特靈公司的原GE公司空調(diào)業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理斯坦·戈?duì)査够?。斯坦的一番回答，也許對海爾并購GE公司家電業(yè)務(wù)有啟發(fā)。他說：“我喜歡這兒，每次我早晨起來到公司上班，看到老板一整天都在考慮空調(diào)的問題。他喜歡空調(diào)，他認(rèn)為空調(diào)了不起?！彼固菇酉聛碚f“你不喜歡空調(diào)，我知道。杰克，現(xiàn)在我們都是贏家，我們都能體會到這一點(diǎn)?！?/span>

同樣道理，伊梅爾特認(rèn)為，金融服務(wù)占公司總收入的比例已經(jīng)從1990年的20%上升到2001年的50%，這并不是好事，而是GE公司“已經(jīng)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)問題”的一種表現(xiàn)!從這一點(diǎn)上，韋爾奇和伊梅爾特是一致的，正如韋爾奇剝離猶他國際時(shí)提到以上類似的原因：“我的經(jīng)營理念是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清，而猶他國際的盈利狀況起伏不定，嚴(yán)重?cái)_亂了我的理念?！?/span>

可以看出，他們共同的出發(fā)點(diǎn)是，在GE的機(jī)制和氛圍下，員工就會主動(dòng)“愛”上自己的工作，或者被動(dòng)上改變觀念而“愛”上自己的工作。而韋爾奇“直覺”洞察到自己另外“兩個(gè)傳人”鮑勃·納德利和吉姆·麥克納尼沒有掌握這個(gè)精髓，所以韋爾奇選擇伊梅爾特接過自己的衣缽。

從這些小故事來看，海爾并購美國GE家電業(yè)務(wù)確實(shí)在企業(yè)文化融合方面有一定優(yōu)勢。伊梅爾特曾說：“實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)要想發(fā)揮作用唯一的出路就是開放的生態(tài)系統(tǒng)和開放的生態(tài)鏈，與方方面面的合作伙伴、企業(yè)、客戶一起來合作。我們非常愿意自我顛覆，推出新的業(yè)務(wù)模式，如果我們不進(jìn)行自我顛覆就會被別人顛覆。”而海爾公司很早甚至“矯枉過正”地提出“不觸網(wǎng)，就死亡”，為此，從家電領(lǐng)域延伸，但又沒有偏離制造優(yōu)勢，海爾在不斷完善更具有活力的“人人創(chuàng)客”企業(yè)氛圍。

當(dāng)然，從優(yōu)勢變成利潤，同樣考驗(yàn)海爾公司的執(zhí)行力。