1968年，廣東順德一個(gè)農(nóng)村里的基層干部在發(fā)愁，他的鄉(xiāng)親們連一天六角錢的活的找不到。權(quán)衡之下，他決定自己干。
骨子里就流著經(jīng)商血統(tǒng)的廣東人何享健那年26歲，只有小學(xué)學(xué)歷。他召集了23個(gè)鄉(xiāng)親一共集資5000元，以“生產(chǎn)自救”的形式建起名為“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”的輕工業(yè)作坊，生產(chǎn)工具是簡(jiǎn)陋的手動(dòng)設(shè)備，連20平米的廠房都是組員自己搭建的。
小作坊最開始生產(chǎn)的是塑料瓶蓋，后來在干部的帶領(lǐng)下，升級(jí)到玻璃、五金制品，還做過汽車配件，大工廠缺什么他們就賣什么。憑借何享健天生的商業(yè)嗅覺，他們從小零件賣到大零件，在體制之下尋找著存活的機(jī)會(huì)。
到了改革開放的1980年，何享健接到了一單來自廣州第二電器廠的單子，要生產(chǎn)風(fēng)扇零配件。當(dāng)時(shí)粵港澳來往加深，來自境外的家電產(chǎn)品很受歡迎，年輕人拍照都要扛著一臺(tái)大大的錄音機(jī)。何享健又一次敏銳地察覺到這個(gè)商機(jī)，直接開始謀劃制造電風(fēng)扇整機(jī)，于是，這才有了后來家喻戶曉的家電品牌——美的，也讓何享健走上億萬富豪之路。
從小作坊成立到今天已經(jīng)過去53年，半個(gè)多世紀(jì)，美的一路見證了中國改革開放，也參與了中國家電企業(yè)的從零到一，直至今天，中國已成為全球最大的家電生產(chǎn)和出口地，美的也從一個(gè)順德本地小作坊成長(zhǎng)為全球化的企業(yè)，在國內(nèi)家電行業(yè)中排名市值第一。
不過，大佬的位置美的坐得并不安生。當(dāng)村里大媽的家里都不缺冰箱空調(diào)洗衣機(jī)“三大件”的時(shí)候，市場(chǎng)就算摸到天花板了，買傳統(tǒng)家電的需求只會(huì)越來越少。對(duì)應(yīng)的，人人都開始談云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，這些都是新時(shí)代的硬技術(shù)。在這些技術(shù)上，“后生仔”互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)顯然更有優(yōu)勢(shì)。更何況，家電產(chǎn)業(yè)的邊界已經(jīng)越來越模糊，造手機(jī)的，做App的，這些企業(yè)紛紛進(jìn)來，都恨不得在你家的四面墻上塞滿電路板、傳感器和觸摸屏。這時(shí)候還一門心思只造家電，很可能就被時(shí)代淘汰。
傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)新時(shí)代，的確有過很多來不及轉(zhuǎn)型而被淘汰與拋棄的案例。彼時(shí)，美的和很多家電巨頭就處在這個(gè)“大象轉(zhuǎn)身”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，它們共同面臨的課題叫做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
美的想轉(zhuǎn)型，也是有一定的“精神基礎(chǔ)”的——在很多年前，“敢為天下先”的何享健就帶領(lǐng)公司做出過不少創(chuàng)舉。
這個(gè)小學(xué)畢業(yè)的順德人，和中國很多第一代企業(yè)家相似，出身田野，卻靠著一股野生的沖勁與狠勁，從無數(shù)次一線的商業(yè)實(shí)操中學(xué)習(xí)企業(yè)管理方法與開闊的眼界。
中國的證券交易市場(chǎng)1990年才開放，美的1992年就領(lǐng)頭全國開始了股份制改革的試點(diǎn)，1993年成功上市，成為中國證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。那一年，深交所總共上市的企業(yè)還不到100家。
何享健后來還推行了在當(dāng)時(shí)絕對(duì)前衛(wèi)的“年薪制”，年薪最高可達(dá)20多萬元，極大推動(dòng)了公司內(nèi)部所有人的積極性。那時(shí)在國企里做會(huì)計(jì)的我媽，一個(gè)月的工資還不到700塊錢。
美的電器（后來才改組為美的集團(tuán)）上市以后，何享健推動(dòng)了一次巨大的內(nèi)部改革，直接沿用至今，可以說沒有那次改革就沒有今天美的的發(fā)展。
那是1997年，亞洲金融風(fēng)暴來襲，美的銷售額從30%的正增長(zhǎng)一下子跌倒了-13%，何享健后來回憶說“1993年上市到1996年這幾年非常痛苦，非常辛苦，企業(yè)發(fā)展處于最艱難的時(shí)候?！痹谒磥?，美的已經(jīng)出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，業(yè)務(wù)臃腫，管理跟不上產(chǎn)品線的擴(kuò)張。
他醞釀了一次巨大的組織變革——事業(yè)部改制。這是一套由美國通用汽車開創(chuàng)的西方體系，目的是讓業(yè)務(wù)繁多的大企業(yè)分權(quán)，避免內(nèi)部管理的集權(quán)和混亂。
何享健以產(chǎn)品為中心將美的劃分成5個(gè)事業(yè)部，總公司將利潤(rùn)下放，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進(jìn)行決策。改革的第一年，美的就扭轉(zhuǎn)了下滑的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)銷售收入30億元。
與之相伴的還有股權(quán)改革。美的同年啟動(dòng)的管理層回購（MBO）計(jì)劃，讓這家公司管理層在21世紀(jì)初收購了代表地方政府的第一大股東，真正成為了民企。
之后的美的一路順風(fēng)順?biāo)?000年到2010年的十年間，營收規(guī)模從百億到突破千億，直接翻了十倍。
如何成就一個(gè)大企業(yè)，何享健自己總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)是：“美的成功的兩大關(guān)鍵，一是開放用人，二是科學(xué)管理?！庇萌耸欠旁诠芾砬懊娴?。何享健至今為人稱道的另外一大特點(diǎn)，就是敢放手用人，甚至用了一個(gè)“外姓人”來做董事長(zhǎng)，完全接替自己的位置。
把時(shí)間拉回到1992年，一個(gè)25歲的安徽小伙來到了美的順德總部，入職總裁辦，擔(dān)任內(nèi)刊編輯，每天的工作任務(wù)就是寫總結(jié)、報(bào)告還有發(fā)言稿。在看與寫的過程中，他也總結(jié)出了一些自己對(duì)公司的觀點(diǎn)。某次隨老板何享健出差時(shí)，他壯著膽子發(fā)表了自己的看法，給何留下了不錯(cuò)的印象。
后來，這個(gè)叫做方洪波的年輕人經(jīng)歷了老板的多次試探，常常臨危受命，被“甩”到不同的崗位上歷練。
二十年過去，他被鍛煉成一個(gè)稱職的職業(yè)經(jīng)理人。這時(shí)的何享健已年近古稀，美的的主角逐漸替換成了方洪波，何在2012年正式交棒，而且是“退得干干凈凈，連董事會(huì)都不參與?！?/p>
成為新的掌舵手以后，方洪波面臨的第一個(gè)大問題，同樣是轉(zhuǎn)型。
已經(jīng)進(jìn)入到千禧的第二個(gè)十年，美的在自己的老家順德北滘，建起了32層的總部大樓，它旁邊的一條寬敞的大路叫做“美的大道”。美的的規(guī)模在不斷膨脹，員工人數(shù)直奔20萬而去，國內(nèi)外的生產(chǎn)基地有20多個(gè)，產(chǎn)品線繁多，幾乎所有你見得著的家電，美的都在做。
危機(jī)向來是暗藏在表面的繁榮之下的。人民生活富裕了，更加追求消費(fèi)質(zhì)量了，換句話說，消費(fèi)升級(jí)潮來了。然而當(dāng)時(shí)美的中低端產(chǎn)品占到七成以上，毛利率和盈利能力在不斷下降。放眼行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)是搶市場(chǎng)的最重要手段，對(duì)手賣599，自己就賣499，這種殺敵一千自損八百的方式已經(jīng)出現(xiàn)了問題。管理層也逐漸意識(shí)到，像原來那樣到處建生產(chǎn)基地、買設(shè)備、擴(kuò)張生產(chǎn)能力的模式已經(jīng)過時(shí)了，追求規(guī)模效應(yīng)的時(shí)代已經(jīng)過去，在新的時(shí)期，消費(fèi)者更重視產(chǎn)品質(zhì)量，而提質(zhì)量才能提利潤(rùn)。
和上次事業(yè)部改制不同，這次轉(zhuǎn)型是讓企業(yè)的思考方式轉(zhuǎn)向，而二者相同點(diǎn)在于，它們都是“傷筋動(dòng)骨”的。
方洪波帶領(lǐng)美的，開啟了新一輪的自我變革——從追求數(shù)量的大規(guī)模制造模式開始逐漸向去庫存的訂單模式轉(zhuǎn)變。
>現(xiàn)在再回到開頭那個(gè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”課題上，方洪波就是美的轉(zhuǎn)型的主策劃師，他帶頭開啟了美的的數(shù)字化1.0時(shí)代。
一個(gè)家電產(chǎn)品從元器件到組裝再到消費(fèi)者手里，要經(jīng)過的環(huán)節(jié)繁多，提升生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率和整體流程速度，是所有制造業(yè)一直所追求的。2012年起，美的初期召集了1萬多人參與到公司總流程的設(shè)計(jì)當(dāng)中。當(dāng)時(shí)美的各個(gè)事業(yè)部已經(jīng)相對(duì)獨(dú)立，想從頂層設(shè)計(jì)一套適用于全集團(tuán)的流程，要考慮的要素繁多，工程浩大。據(jù)參與其中的高管說，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國區(qū)的所有軟件公司和咨詢公司都被美的用空了。
美的作為制造業(yè)轉(zhuǎn)型的先行者，遇到的困難眾多，僅僅看“數(shù)據(jù)”這一個(gè)點(diǎn)就“千頭萬緒”：制造業(yè)不比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，生產(chǎn)、銷售的數(shù)據(jù)長(zhǎng)久以來都靠人記，甚至沒有記錄。而美的的業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的數(shù)據(jù)量巨大，要將它們?nèi)哭D(zhuǎn)到線上，就這一基礎(chǔ)任務(wù)就足夠巨大了。為此，團(tuán)隊(duì)先先統(tǒng)一包括財(cái)務(wù)、客戶、供應(yīng)商在內(nèi)的主數(shù)據(jù)，還要將過去分散在各個(gè)事業(yè)部的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，統(tǒng)一清洗整理，處理因部門交叉導(dǎo)致的重復(fù)。類似的困難還有很多，這番轉(zhuǎn)型幾乎相當(dāng)于一次打碎后的回爐重造。
好在，何享健的沖勁狠勁也傳到了方洪波身上。面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他的決心是：“哪怕二三十億打水漂也要做。”董事長(zhǎng)親自“掛帥”推動(dòng)，將項(xiàng)目提升到集團(tuán)戰(zhàn)略層面，管理層全面參與變革。
到2015年，第一套自建的運(yùn)營系統(tǒng)在美的所有事業(yè)部正式上線，這處于數(shù)字化初期階段，它解決了設(shè)備上線連接的問題，通過系統(tǒng)可以監(jiān)控所有設(shè)備數(shù)據(jù)。其次，整個(gè)美的全價(jià)值鏈系統(tǒng)運(yùn)營全部打通，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)運(yùn)行的全部在線。
上一階段可以大致總結(jié)為“線上化”，這為接下來美的進(jìn)入深度的數(shù)字化2.0時(shí)代打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
我們現(xiàn)在可能習(xí)慣了這個(gè)場(chǎng)景：明星在某個(gè)綜藝節(jié)目上穿的衣服，第二天所有電商平臺(tái)上就都有了“同款”，再過幾天，就有不少網(wǎng)友穿上了街。這對(duì)傳統(tǒng)的家電生產(chǎn)流程來說幾乎不可能，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)，再到生產(chǎn)、運(yùn)輸，放進(jìn)線下的零售商門店，經(jīng)過層層部門的批準(zhǔn)和流轉(zhuǎn)，可能一兩個(gè)季度就過去了。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)直接顛覆了我們消費(fèi)的方式和渠道，同樣顛覆了美的人。為了能讓用戶指導(dǎo)生產(chǎn)，也就是“用戶喜歡什么，我們就產(chǎn)什么”，并且加速將產(chǎn)品送到用戶手里，2016年起，美的開始實(shí)施“T+3”的柔性生產(chǎn)模式。T+3是指將接受用戶訂單、工廠收集原料、生產(chǎn)以及發(fā)貨四個(gè)周期優(yōu)化，產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)進(jìn)一步壓縮供貨周期，每個(gè)周期由7天壓縮至3天甚至更短。這極大地削減了庫存，優(yōu)化了生產(chǎn)效率。
自此，美的數(shù)字化也進(jìn)入了2.0時(shí)代。
2016年的另一件大事是當(dāng)時(shí)家電行業(yè)最大的收購案，美的以292億元收購了“機(jī)器人四大家族”之一的德國庫卡，它帶來的先進(jìn)工業(yè)技能，為美的打開了加速發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大門。
為什么說工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)重要？現(xiàn)在全球可能沒有一個(gè)國家能在制造硬實(shí)力上匹敵中國，但是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)恰好比拼的是軟實(shí)力，比如說工業(yè)軟件，這正是美國對(duì)其他國家“卡脖子”的領(lǐng)域。
2016年成立的美云智數(shù)就承擔(dān)著國產(chǎn)化工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重任，美的有軟硬件優(yōu)勢(shì)，又有積累多年的制造業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，2018年首次對(duì)外發(fā)布美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0——M.IoT，集“制造業(yè)知識(shí)、軟件、硬件”三位一體。
一組數(shù)據(jù)充分展現(xiàn)了由工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來的企業(yè)價(jià)值效益：生產(chǎn)空調(diào)的美的南沙工廠是首個(gè)引入美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)M.IoT的試點(diǎn)項(xiàng)目，其在設(shè)計(jì)時(shí)的生產(chǎn)量?jī)H為4000人生產(chǎn)30萬套/月，經(jīng)過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造后，2020年平均實(shí)現(xiàn)了3000人生產(chǎn)超過了90萬套/月，工廠的凈利潤(rùn)也比改造前增長(zhǎng)了近20%。
去年10月，美云智數(shù)發(fā)布了美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0升級(jí)版本——M.IoT美擎，通過八大矩陣，將醫(yī)療自動(dòng)化、智慧物流、產(chǎn)業(yè)金融、精密模具、自動(dòng)化工廠和供應(yīng)鏈協(xié)同緊密融合，以國家家電行業(yè)標(biāo)識(shí)解析二級(jí)節(jié)點(diǎn)和美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為基礎(chǔ)，形成工業(yè)云生態(tài)。
美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0從下到上包含了能力層、應(yīng)用層、商業(yè)層、產(chǎn)業(yè)層，每一層都設(shè)置了對(duì)應(yīng)的安全防護(hù)策略。能力層，分為IaaS和PaaS層，IaaS層是通過“美的云”提供云基礎(chǔ)設(shè)施，Paas層包含了工業(yè)大數(shù)據(jù)的能力，同時(shí)也開放給合作伙伴；應(yīng)用層貫穿了營銷、研發(fā)、制造、管理等相關(guān)的領(lǐng)域；商業(yè)層，主要是基于平臺(tái)應(yīng)用和能力的底座，可直接對(duì)企業(yè)提供智能物流、精密模具、自動(dòng)化工廠、智慧樓宇、醫(yī)療自動(dòng)化等商業(yè)服務(wù)。
嘗到工業(yè)互聯(lián)帶來甜頭后的美的集團(tuán)，將眼光轉(zhuǎn)向了家電圈以外的生態(tài)伙伴，“獨(dú)樂樂不如眾樂樂”，通過美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“四橫八縱”的平臺(tái)架構(gòu)，助力多行業(yè)多領(lǐng)域企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，共享數(shù)字化、智能化的盛宴。至今，通過美云智數(shù)向外賦能40+細(xì)分領(lǐng)域、300+行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。
長(zhǎng)安汽車、永輝超市、古井貢酒、華為、OPPO……這些企業(yè)，都用上了美云智數(shù)的能力。你每一天坐的車，無時(shí)無刻用著的手機(jī)，飯桌上的舉杯暢飲，這一切場(chǎng)景背后，可能都有美云智數(shù)在支撐。
53年，半個(gè)多世紀(jì)，美的一路見證中國改革開放，也參與了中國家電企業(yè)的從零到一。直至今天，中國已成為全球最大的家電生產(chǎn)和出口地，美的也從一個(gè)順德本地小作坊成長(zhǎng)為全球化的企業(yè)，在國內(nèi)同行業(yè)中排名市值第一。
那個(gè)26歲的農(nóng)村青年或許從沒想過自己會(huì)是這一切的創(chuàng)造者，也難以預(yù)料這半個(gè)世紀(jì)來世界天翻地覆的轉(zhuǎn)變。
唯一不變的就是變。這不僅是這家企業(yè)的文化傳承，更是它經(jīng)營的一種理念。2012-2021年，投入120億+專門做數(shù)字化，美的經(jīng)歷數(shù)字化1.0到2.0的轉(zhuǎn)型，變革的基因深深扎進(jìn)這個(gè)企業(yè)。轉(zhuǎn)身以后的美的集團(tuán)，正在成長(zhǎng)為國產(chǎn)工業(yè)科技力量的排頭兵。而未來，還會(huì)有無數(shù)個(gè)時(shí)代機(jī)遇，等待著這樣的企業(yè)去挑戰(zhàn)。
今年三月，我們帶白金會(huì)員一行來到美的佛山總部交流參觀，與美的高管探討了美的集團(tuán)五十幾年風(fēng)風(fēng)雨雨的發(fā)展之路，以及在在“智能制造”、“智慧家居”的時(shí)代潮流下，美的如何進(jìn)行“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型。
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