企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)管理的根本內(nèi)容之一，但在多數(shù)企業(yè)中，普遍存在諸多問題：制度內(nèi)容難以執(zhí)行、員工消極應(yīng)對(duì)；企業(yè)決策空泛、執(zhí)行缺乏內(nèi)容；企業(yè)缺少執(zhí)行文化、員工沒有執(zhí)行意識(shí)等現(xiàn)象，以上的一些現(xiàn)象會(huì)使得員工缺乏執(zhí)行力，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。畢竟執(zhí)行力，并不僅僅只是“做”這么簡(jiǎn)單。
1870年前后，剛剛統(tǒng)一德國(guó)的鐵血宰相俾斯麥先后接待了來自中國(guó)和日本的兩個(gè)使團(tuán)：一個(gè)是以前美國(guó)駐華公使蒲安臣為首的中國(guó)使團(tuán)；一個(gè)是以日本巖倉(cāng)為首的日本使團(tuán)。相傳俾斯麥曾以此作出預(yù)言：三十年之內(nèi)，日本與中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，日本勝，中國(guó)敗。果不其然，經(jīng)過黃海大戰(zhàn)和威海衛(wèi)炮擊事件以后，1895年2月12日，北洋海軍全軍覆沒。1895年3月清政府被迫簽定喪權(quán)辱國(guó)的中日馬關(guān)條約。
俾斯麥何以作出如此大膽而驚悚的預(yù)言呢？
因?yàn)橘滤果溣沙鲈L使團(tuán)的價(jià)值觀念、行為方式推斷了中國(guó)“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”和日本“明治維新”的執(zhí)行力。俾斯麥認(rèn)為，“日本到歐洲來的人，討論各種學(xué)術(shù)，講究政治原理，關(guān)注制度變革，謀求回國(guó)做根本的改造；而中國(guó)人到歐洲只問某廠的船炮造得如何、價(jià)值如何?！?/span>
可以看到，使團(tuán)回國(guó)以后，明治政府采用以西方為模型的政策，重塑了制度環(huán)境，包括廢除舊的身份制度、進(jìn)行地租改革、建立征兵制及在社會(huì)生活各層面創(chuàng)建新型組織。19世紀(jì)70年代早期建立由中央直接控制的法庭和司法警察制度，日本海軍系統(tǒng)以英國(guó)皇家海軍為藍(lán)本；陸軍體系效仿法國(guó)和德國(guó)；教育體系以法國(guó)、美國(guó)及德國(guó)的教育系統(tǒng)為范本；通信系統(tǒng)學(xué)習(xí)英國(guó);警察制度學(xué)習(xí)法國(guó)；銀行系統(tǒng)效仿美國(guó)；法律系統(tǒng)先師從法國(guó)，后追隨德國(guó)。而在創(chuàng)建工廠、政黨、報(bào)業(yè)、商會(huì)俱樂部及專業(yè)協(xié)會(huì)等方面，日本所依照的西方組織模式?jīng)]有局限在某一固定模型上，但重要的是對(duì)其制度體系都進(jìn)行了相當(dāng)?shù)淖兏铩?/span>
跟日本的明治改革家們相比，清朝最杰出的官吏和知識(shí)分子都沒有從社會(huì)理念系統(tǒng)、社會(huì)制度系統(tǒng)的角度求變，他們認(rèn)為，中國(guó)之落后只在“物器”“技術(shù)”而已。
所以，日本“明治維新”變法成功，而中國(guó)“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”推行的失敗，本質(zhì)上是因?yàn)閳?zhí)行的基因有別。
從團(tuán)隊(duì)角度來講，執(zhí)行力是挑戰(zhàn)力、搏殺力和競(jìng)爭(zhēng)力；從企業(yè)角度來看，執(zhí)行力是經(jīng)營(yíng)與管理能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)、按質(zhì)、按量即精準(zhǔn)、高效、高尚的完成組織下達(dá)的既定目標(biāo)和工作任務(wù)的能力；對(duì)企業(yè)而言則是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)精準(zhǔn)、高效、高尚的完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得能力。
對(duì)應(yīng)真正執(zhí)行的五個(gè)方面的內(nèi)涵，我們歸納執(zhí)行力主有五種核心力量即戰(zhàn)略管理能力（戰(zhàn)略力）、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化能力（行動(dòng)力）、角色管理能力（制度力與行動(dòng)力）、管理平臺(tái)構(gòu)建能力（制度力）、有效運(yùn)營(yíng)能力（技術(shù)力）。
鑒于在中國(guó)社會(huì)和中國(guó)企業(yè)中角色管理混亂的現(xiàn)象極為普遍，對(duì)企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大，而承擔(dān)好自己的職責(zé)使命，扮演好每一個(gè)組織、每一個(gè)個(gè)體的角色，是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提，所以，我們將角色管理能力從制度力與行動(dòng)力中剝離，以強(qiáng)調(diào)它的重要性。
執(zhí)行力不好的原因有多方面的，以下六個(gè)方面是在企業(yè)發(fā)展過程中最經(jīng)常見的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。
// 01 //
管理者沒有常抓不懈
大的方面是對(duì)政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置但沒檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國(guó)還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個(gè)企業(yè)出了問題首先要看主要負(fù)責(zé)人。大家在看解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)的電影時(shí)總會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時(shí)，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來?！眹?guó)民黨的領(lǐng)導(dǎo)就這么喊：“兄弟們，給我沖?！边@就是區(qū)別，這個(gè)道理相信大家都懂。所以企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個(gè)方案出臺(tái)時(shí)引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請(qǐng)麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請(qǐng)麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場(chǎng)上重塑第一店的機(jī)會(huì)。
// 02 //
管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)
沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉(cāng)促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺(tái)時(shí)也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。
戰(zhàn)國(guó)時(shí)秦國(guó)的商秧變法就是針對(duì)管理者因?yàn)榻?jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個(gè)方面入手：一是選其首惡，找一個(gè)能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵(lì)表彰先進(jìn)等等，以期改變執(zhí)行者的意識(shí)。
華為任正非有個(gè)非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會(huì)上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。正是因?yàn)檫@種對(duì)制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。
// 03 //
制度缺少針對(duì)性和可行性
經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報(bào)表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個(gè)制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個(gè)緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。更糟糕的結(jié)果是，有些本來較好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)相關(guān)的制度和規(guī)定時(shí)一定要本著這樣一個(gè)原則，就是所有的制度和規(guī)定都應(yīng)該為了幫助員工更好地工作，更高效率地達(dá)成工作目標(biāo)，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。
極具爭(zhēng)議的文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長(zhǎng)人肉，而不是為了長(zhǎng)狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味，經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對(duì)性和可行性是制定制度時(shí)必須要考慮的兩個(gè)原則。
// 04 //
流程過于繁瑣
有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá)4天。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想客戶會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從簽訂合作協(xié)議到具體執(zhí)行完是多長(zhǎng)時(shí)間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。
曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對(duì)手，從而在創(chuàng)新上輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
// 05 //
缺少良好的方法
以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì)組建一個(gè)項(xiàng)目小組，然后把工作進(jìn)行分解，ABCD每人負(fù)責(zé)一攤活，然后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實(shí)力。導(dǎo)致1加1沒有大于2，甚至能不能等于2都是個(gè)問號(hào)。再就是執(zhí)行的時(shí)候每次都是從頭去做，沒有形成自己的工具模板。
遇到有這樣的問題該如何解決？
一是充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會(huì)錯(cuò)。方向比距離和速度更重要，萬萬不可用著高效率做錯(cuò)誤的事情。
二是在實(shí)施的過程中注意積累，建立工具模板。比如企業(yè)在某地要招商，如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊(cè)和程序文件的話，不用興師動(dòng)眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。
// 06 //
缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制
這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對(duì)。前者是只要做了，做的好與壞沒人管，或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導(dǎo)致有事情的時(shí)候沒人負(fù)責(zé)。另外就是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理，以業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)考核一名清潔工實(shí)為不當(dāng)。
1997年，美國(guó)安然公司為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績(jī)效將員工分為5個(gè)等級(jí)，這些級(jí)別將決定員工的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。有位老員工說：原因很簡(jiǎn)單，如果我和某人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
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