我們在實(shí)操過程中往往會遇到一類共性問題，那就是企業(yè)實(shí)繳資本很高，凈資產(chǎn)價(jià)格很高，導(dǎo)致員工出資壓力很大，在這種情況下，如何做好股權(quán)（尤其是實(shí)股）激勵呢？

如此巨額資金給核心人才團(tuán)隊(duì)造成很大的出資壓力，因此完全采用現(xiàn)金出資的方式將無法實(shí)施。

在此類問題面前，需采用多種股權(quán)激勵模式相結(jié)合的“復(fù)合”激勵：

（一）

控股公司與子公司多層股權(quán)激勵結(jié)合

基于“人崗匹配，責(zé)、權(quán)、利對等”的原則，使個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位、崗位職責(zé)與激勵掛鉤，避免激勵錯位、無效激勵和吃大鍋飯現(xiàn)象。

控股公司核心高管在控股公司進(jìn)行激勵，子公司高管在子公司進(jìn)行激勵（子公司注冊資本小有利于員工出資）。因此，對于主要的中高層，要明確其職責(zé)定位，在控股公司、子公司、業(yè)務(wù)與項(xiàng)目公司，對應(yīng)在相應(yīng)層面分別給予“業(yè)務(wù)合伙人”或骨干人員股權(quán)激勵，在業(yè)務(wù)與項(xiàng)目公司的激勵類似于項(xiàng)目跟投和利潤分配機(jī)制。

同時(shí)注意建立上下層級股份的流通調(diào)整機(jī)制，做到“可上可下”。

（二）

實(shí)股激勵與虛擬股權(quán)/分紅權(quán)激勵結(jié)合

實(shí)股激勵需要按照法律規(guī)定出資，進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓/增資的程序，進(jìn)行工商變更。因此高管的出資壓力較大，但實(shí)股的激勵效果也是最好的，享有分紅收益權(quán)、資產(chǎn)增值權(quán)、上市交易、參與決策等多種權(quán)利。

虛擬股權(quán)、分紅權(quán)激勵不進(jìn)行轉(zhuǎn)讓/增資程序，不進(jìn)行工商變更，可以不出資，但僅享有分紅權(quán)、資產(chǎn)增值權(quán)，不可以上市交易、不參與決策。

考慮到高管團(tuán)隊(duì)的出資壓力，可以將這兩種方式結(jié)合起來。例如華為推出的“時(shí)間單位計(jì)劃”（TUP），就是一種典型的“不出資”的虛擬股權(quán)。

每年根據(jù)員工的崗位、級別、績效，配一定數(shù)量的激勵份額，五年為一個(gè)周期，無需出資購買，受激勵的骨干人才不真正擁有公司股權(quán)，但可以借此獲得分紅權(quán)和股票增值收益。

（三）

采用實(shí)股激勵，將現(xiàn)金購股與認(rèn)購期權(quán)結(jié)合起來。

現(xiàn)金購股需要當(dāng)下立即出資，出資之后即可按年度經(jīng)營利潤享有分紅。

期權(quán)不需要當(dāng)下立即出資，而是給予認(rèn)購額度，在達(dá)到預(yù)定目標(biāo)、條件后，按照約定的價(jià)格、數(shù)量等出資認(rèn)購，才能真正實(shí)現(xiàn)持股并進(jìn)行分紅，盡管無法當(dāng)下立即實(shí)現(xiàn)收益，但出資靈活，可以多期、多批出資。因此可以將股權(quán)、期權(quán)結(jié)合起來。

目前較多上市公司采用“限制性股票+期權(quán)”的股權(quán)激勵方案，即為此類。

（四）

出資認(rèn)購股權(quán)與股東獎勵股權(quán)結(jié)合

一部分由高管出資認(rèn)購，另一部分在達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)、條件后，由現(xiàn)有的股東直接獎勵股份。

江西江中集團(tuán)曾采用這一方式，在江中集團(tuán)產(chǎn)權(quán)改革中，由集團(tuán)高管、下屬上市公司江中藥業(yè)、中江地產(chǎn)管理層集體出資，向省國資委購買集團(tuán)20%股份，同時(shí)省國資委直接獎勵10%，使得十余位管理層共計(jì)獲得江中集團(tuán)30%股份，從而實(shí)現(xiàn)了混合持股。

（五）

設(shè)立激勵基金配資

按照預(yù)先的約定，每年從公司利潤中提取一定比例作為員工激勵基金。

員工激勵基金可以購買公司股份，授予給高管與骨干人才；或者按照比例給員工出資配資，員工出資一部分，員工激勵基金給予一定量的配套資金，一起購買股份再授予給高管與骨干人才。

萬科的“合伙人計(jì)劃”即為此種方式，當(dāng)公司凈資產(chǎn)收益率超過全社會平均投資收益水平后，按規(guī)定比例（2014年為10%）計(jì)提相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利潤作為獎金。

從2013年開始，萬科對高管及各級員工的年終獎金進(jìn)行扣除留存，以經(jīng)濟(jì)利潤獎金與年終獎留存用于設(shè)立盈安合伙，同時(shí)對外募資，資金放大約3.6倍，累計(jì)達(dá)到約50億元，均用于在二級市場增持萬科股份，實(shí)現(xiàn)了很好的激勵效果。

（六）

其他多種方式解決實(shí)際出資問題

比如先實(shí)施虛擬股激勵，員工獲得分紅后再實(shí)際出資；或者先給予員工績效獎金后再實(shí)際出資；先外部低成本資金借款后用分紅償還等。

華為的股權(quán)激勵采用虛擬股，員工也要出資，但是出資后即可享有每年高額分紅，分紅后公司又進(jìn)行配股，員工用分紅資金認(rèn)購，出資壓力較小，公司現(xiàn)金流也沒有損失，如此滾動，逐年累計(jì)，最終實(shí)現(xiàn)了高額度、大范圍的激勵，成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。

綜合來看，對人才高度依賴的眾多新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，“復(fù)合”股權(quán)激勵模式的落地，對內(nèi)可以激發(fā)干勁，使高管團(tuán)隊(duì)、核心骨干把公司作為事業(yè)平臺；對外可以吸引人才，整合做大。

同時(shí)以此為契機(jī)，公司可以引導(dǎo)內(nèi)部管理改進(jìn)，達(dá)到變革企業(yè)文化、喚醒人員動能的效果，為公司長期持續(xù)發(fā)展奠定制度和人才基礎(chǔ)。