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數(shù)據(jù)分析助力HR獲取精確洞察 | 麥肯錫季刊

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2019.12.08

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McKinsey & Company

《麥肯錫季刊》2016秋季刊新文推送

數(shù)據(jù)分析助力HR獲取精確洞察

26分鐘前

McKinsey & Company：公眾號回復(fù)‘季刊’獲取最新季刊內(nèi)容推送哦~

作者：劉家明，夏辰安，鄭小重，徐浩宇

最近十年，大數(shù)據(jù)分析改變了眾多企業(yè)運作的方式。首席市場官通過記錄詳細(xì)的購物模式和購物偏好來了解和預(yù)測消費者的行為。首席財務(wù)官通過實時、超前、綜合的數(shù)據(jù)來摸清不同的業(yè)務(wù)。如今，首席人力資源官也開始利用人才模型試圖解決各種人力資源問題。隨著數(shù)據(jù)收集成本越來越低，員工的調(diào)查問卷，員工的代碼行為，員工的社交網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容等都可以用來對員工的績效，招聘、流失率進(jìn)行科學(xué)客觀的分析。通過計算關(guān)鍵需求的數(shù)據(jù)得分可以對未來的分析投資進(jìn)行優(yōu)先排序。

如下圖所示，某全球制藥企業(yè)計劃對一系列舉措進(jìn)行分析投資。其做法是先由高層對組織的六項關(guān)鍵需求（員工規(guī)劃、人才挽留、招聘、業(yè)績、學(xué)習(xí)和動力）按照數(shù)據(jù)的充足性進(jìn)行評分，其中員工規(guī)劃得分最高，其次是招聘和人才挽留，最后是業(yè)績、學(xué)習(xí)和動力。根據(jù)此評分結(jié)果，企業(yè)應(yīng)首先聚焦于員工規(guī)劃的分析投資。

最近，我們將人力資源與大數(shù)據(jù)結(jié)合起來，為一家員工規(guī)模上萬的互聯(lián)網(wǎng)公司提供了包括離職預(yù)測、員工招聘和組織分析的一套大數(shù)據(jù)解決方案。令人力資源管理專家意外的是，這些數(shù)據(jù)分析的結(jié)果與他們的經(jīng)驗并不完全相符。

簡歷篩選，提高招聘效率

即使是抱著最公正心態(tài)的招聘官難免也會帶著無意識的偏好和偏見，大數(shù)據(jù)分析方法有助于去除偏見和干擾。我們通過數(shù)據(jù)更公正地分析實際情況，提出客觀的解決方案。我們收集了不同維度的員工信息，包括年齡、教育背景、工作年限，校招/社招等，結(jié)合大數(shù)據(jù)算法找出入職后較易在崗位上取得成績的員工。

該公司招聘標(biāo)準(zhǔn)之一是高學(xué)歷，而大數(shù)據(jù)分析給出了另一種答案。我們的分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高學(xué)歷的學(xué)生（985大學(xué)的研究生）的確可以在崗位上取得很好的成績，211大學(xué)的本科生同樣并不遜色。通過進(jìn)一步深入分析我們發(fā)現(xiàn)，由于本科生的入職時間較早，逐步積累工作經(jīng)驗可以達(dá)到研究生的績效水平。同時，分析結(jié)果也顯示，雖然整體來講，員工入職前工齡越長，入職后初期表現(xiàn)就越好。但相對于工齡長短，前任職位工齡更具有決定性作用，也就是說，在前任職位踏實工作較長時間的人，更換雇主后表現(xiàn)通常較好。深入分析表明，前任職位任職時間短，即剛剛獲得晉升就更換雇主的人群，通常并不是單純以職業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，其間也會摻雜其他想法（例如，憑借前任雇主的較高職位，向下一任雇主爭取更高薪酬），因而難以對工作做到自始至終的全身心投入，影響了工作表現(xiàn)。

組織分析，提高組織績效

某些部門的整體績效低下也是困擾該公司人力資源專員的問題，他們首先想到可能是薪酬競爭力不夠?qū)е鹿ぷ鞣e極性不高，或者團(tuán)隊太年輕導(dǎo)致經(jīng)驗不足。同樣，我們收集了包括員工個人信息（學(xué)歷、工作年限），員工所在的團(tuán)隊信息（員工團(tuán)隊大小等），員工的滿意度調(diào)查（中高層滿意度等），運用算法來挖掘各組織特點，分析績效低下的深層次原因。

通過分析大數(shù)據(jù)模型，一項出人意料的結(jié)果浮出水面，薪酬并非影響組織績效的最重要因素，下級員工對中高層領(lǐng)導(dǎo)的滿意度對組織績效產(chǎn)生的影響更為關(guān)鍵。通過對組織的分析，我們發(fā)現(xiàn)，成員平均年齡小且中高層滿意度高的團(tuán)隊取得的成績往往更突出。這些團(tuán)隊更有活力，容易在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下高效完成團(tuán)隊目標(biāo)。而員工經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊如果對中高層滿意度低，則傾向于各自為戰(zhàn)，不能團(tuán)結(jié)一致。

四位作者衷心感謝同事張文、宋世研和童瀟瀟對本文的貢獻(xiàn)。

劉家明為麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐香港分公司；

夏辰安為麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司；

鄭小重為麥肯錫項目經(jīng)理，常駐北京分公司；

徐浩宇為麥肯錫咨詢顧問，常駐上海分公司。

本文選自

《麥肯錫季刊》2016年秋季刊

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