程維與王興，滴滴與美團(tuán)，專業(yè)主義與多元化兩條路，背后是理想主義與實(shí)用主義差異。
兩個(gè)人其實(shí)都是“賭徒”，血性，干練且彪悍。79年的王興、83年的程維，以及，今日頭條張一鳴、淘寶蔣凡、拼多多黃崢等，互聯(lián)網(wǎng)新勢力的代表。80后的一代正崛起，盡管60、70后牢牢掌控互聯(lián)網(wǎng)，但裂縫總歸是有的。
大家都盯著阿里與騰訊，卻不想有了滴滴、今日頭條，又有了抖音、快手、趣頭條，大家都在“流量+轉(zhuǎn)化率”的思維下做電商，困獸猶斗，騰訊把流量給了京東，又不想拼多多成為微信電商贏家。
互聯(lián)網(wǎng)，沒有終局，沒有邊界，總有機(jī)會。
滴滴與美團(tuán)的戰(zhàn)略分野，本質(zhì)上是程維與王興的個(gè)人意志的差異。滴滴的路徑，很“硅谷”，專注做出行，美團(tuán)的戰(zhàn)略，很“中國”，也很“騰訊”，什么有利可圖，就做什么。
同樣是社交帝國，F(xiàn)acebook沒有Facebook門戶，也沒有Facebook支付，更沒有Facebook游戲與Facebook商。騰訊卻是既做新聞，又做視頻，還有支付與電商、零售，還有“微商”。馬斯克，為什么不像賈躍亭那樣，特斯拉與Space X之外，再搗騰個(gè)“生態(tài)化反”？
這是差異，市場、文化以及價(jià)值觀的差異。
滴滴的理想與戰(zhàn)略終局是，“智慧出行”，從打車到專車、快車、順風(fēng)車，以及未來的“無人駕駛”、“新能源汽車”；美團(tuán)的戰(zhàn)略，沒有“終局”，業(yè)務(wù)更不設(shè)限，餐飲、旅行、電影、支付、新零售，以及當(dāng)下最熱的話題——出行。從2010年創(chuàng)辦美團(tuán)，直到2017年才有了“we help people eat better，live better”的使命提煉，這是一個(gè)“比較級”，美團(tuán)的業(yè)務(wù)切入邏輯，都是有“標(biāo)的”的，虎口奪食，火中取栗，搶生意。
重新審視程維與王興的成長路徑，更能理解，滴滴理想主義與美團(tuán)實(shí)用主義的差異。
程維出生在江西上饒鉛山縣的普通家庭，因高考漏答數(shù)學(xué)最后一頁考題，調(diào)劑到了北京化工大學(xué)，畢業(yè)后賣保險(xiǎn)、足療店打工，前后換了七八個(gè)工作，再后來，程維拿著簡歷“闖進(jìn)”阿里巴巴HR辦公室，6年后，成為阿里巴巴B2B最年輕的區(qū)域經(jīng)理，再后來又去了支付寶B2C部門——阿里巴巴，做銷售，練就的是“執(zhí)行力”，這其中難免遇到一次又一次的拒絕與打擊，面對拒絕與打擊，全憑自己的信念支撐，以及，“讓天下沒有難做的生意”的使命感召——另，程維在支付寶，老板是彭蕾，阿里HR價(jià)值觀的標(biāo)兵。阿里的“理想主義”氣質(zhì)，深深影響著程維。
程維的人生，用“逆襲”概括，再恰當(dāng)不過了。滴滴與他一樣，有著某種“理想的偏執(zhí)”。
滴滴的發(fā)展，可以分為兩個(gè)階段，第一階段是“生存”，從上線滴滴打車，到專車與快車等業(yè)務(wù)，以及與快的合并，靠的是程維的執(zhí)行力，與柳青的融資能力，第二階段是“理想”，也就是過去一年里，滴滴在“智慧交通”、“無人駕駛”、“新能源汽車”等領(lǐng)域的布局，很顯然，這是太過前瞻性的布局。
王興算是富二代，清華畢業(yè)，自然是有底氣，有視野。當(dāng)然，與王思聰這般超級富二代不同，王興更為內(nèi)斂。王興算“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，從校內(nèi)網(wǎng)到飯否、海內(nèi)，再到美團(tuán)，細(xì)數(shù)他的連續(xù)之路能夠看出他的“路徑依賴”所在：校內(nèi)、海內(nèi)是抄美國的Facebook，飯否是效仿twitter，至于美團(tuán)，則是Groupon。王興在“財(cái)經(jīng)”雜志對話中說到，美團(tuán)與騰訊個(gè)性與氣質(zhì)更近，說到底，是因?yàn)?，美團(tuán)與騰訊一樣，王興與馬化騰一樣，都屬于后發(fā)制人的流派，擅長學(xué)習(xí)。
美團(tuán)在百團(tuán)大戰(zhàn)中得以勝出，除了投資人（包括阿里）的耐心，有兩個(gè)關(guān)鍵人，一個(gè)是干嘉偉，一個(gè)是王興，干嘉偉用阿里的管理文化讓美團(tuán)成為了一支“鐵軍”，強(qiáng)大的地面執(zhí)行力，直接成就了美團(tuán)，這支鐵軍直到今天，也是美團(tuán)的核心競爭力，干嘉偉是美團(tuán)的四肢，那么王興便是美團(tuán)的大腦，洞察力與決策，靈魂。
飛鳥盡良弓藏，干嘉偉離開美團(tuán)與美團(tuán)同阿里的決裂，是故事開始就寫好的結(jié)局。
王興喜歡籃球，同時(shí)代的男生，大都受NBA的影響，崇拜喬丹。王興個(gè)子與體格在球場上算一般，但投籃特別準(zhǔn)?；蛟S因?yàn)樵谇驁錾鲜苓^挫折，高中時(shí)一個(gè)暑假，王興決定練好籃球。他買來一本籃球教科書，按照教科書里的方式，拆解動作，一個(gè)個(gè)動作重復(fù)練習(xí)，王興說，他忘了自己每個(gè)動作究竟練了多少次，一個(gè)暑假的揮汗如雨，一個(gè)個(gè)簡單動作的拆解，機(jī)械地重復(fù)千萬次后，他成了一個(gè)投籃高手。
籃球給予王興有許多的印記，他也曾說過，“「友誼第一，比賽第二」的口號由領(lǐng)先者/勝者的啦啦隊(duì)帶頭喊比較合適。這是我在高中籃球賽時(shí)學(xué)到的道理”。
好勝，有目標(biāo)，有耐心，重復(fù)性苦練，便是美團(tuán)的核心。
美團(tuán)的邊界是什么？王興的擴(kuò)張邏輯是什么？
答案是，美團(tuán)沒有邊界，王興的擴(kuò)張邏輯就是填滿微信支付的“第三方服務(wù)”，甚至，微信支付的九宮格，也裝載不了王興的志向或野心。
先說一個(gè)故事，阿里巴巴從B2B到淘寶、天貓、支付寶，再后來有了阿里云、菜鳥等，B2B業(yè)務(wù)一度式微，這是阿里價(jià)值觀、文化的根基所在，阿里上市前后，阿里B2B業(yè)務(wù)走了不少人（美團(tuán)找到干嘉偉以及許多O2O公司都招了阿里B2B管理者），馬云以及阿里高管后來反思，阿里B2B這群最有執(zhí)行力的地面部隊(duì)該何去何從？再后來，2014年阿里提出了農(nóng)村淘寶戰(zhàn)略，阿里鐵軍在原有的B2B業(yè)務(wù)之外，又一次有了施展拳腳的機(jī)會，這是阿里2014年的時(shí)候做出的反思，2015年阿里農(nóng)村淘寶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，孫利軍成為阿里巴巴合伙人——當(dāng)時(shí)他只是個(gè)總監(jiān)，是阿里一眾合伙人中，職位最低的。
另一個(gè)故事是，美團(tuán)內(nèi)部開會，干嘉偉會向他的下屬感恩阿里，夸馬云，但王興進(jìn)來后，便風(fēng)云陡轉(zhuǎn)，成了阿里批判大會。王興，很不喜歡阿里，但與此同時(shí)，美團(tuán)的執(zhí)行、文化與管理，又很阿里，向阿里學(xué)習(xí)。
美團(tuán)的邊界，從餐飲殺入酒店、電影，以及外賣，從來沒有變的是，運(yùn)動式的地面推廣能力。殺入出行，與滴滴虎口奪食，并非“以客戶為核心”，而是“以地推團(tuán)隊(duì)為核心”，騰訊的擴(kuò)張邏輯是騰訊掌握流量，可以分發(fā)給投資的企業(yè)，美團(tuán)的擴(kuò)張邏輯是美團(tuán)掌握地面部隊(duì)，可以從攜程、藝龍、餓了么、滴滴手中搶下市場份額。
王興說，美團(tuán)是“以客戶為核心”，其實(shí)用戶除了吃喝玩樂，也需要讀新聞、玩游戲、聽音樂，美團(tuán)為什么不做“明日頭條”，不去做游戲，說到底，美團(tuán)的競爭力源自地面部隊(duì)，不是用戶的need it，是i can do it。
程維信奉的是“用戶心智”，只要與出行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，都做延伸；王興信奉的是“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，基于人的場景以及美團(tuán)地面能力，吃喝玩樂衣食住行，一網(wǎng)打盡。
程維與王興，滴滴與美團(tuán)，差異還在于它們對“安全”的邊界理解。
滴滴做到了中國市場第一，絕對的領(lǐng)先。與此同時(shí)，美團(tuán)在餐飲領(lǐng)域有口碑、外賣領(lǐng)域有餓了么、電影票領(lǐng)域有淘票票、酒店領(lǐng)域有攜程，任何一個(gè)領(lǐng)域都只是伯仲之間，沒有絕對優(yōu)勢，說到底，美團(tuán)缺乏安全感，“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，運(yùn)動中才能獲取安全感。
這其實(shí)也適用于騰訊。騰訊做的是，“流量最大化變現(xiàn)”，美團(tuán)做的是，“地推團(tuán)隊(duì)最大化變現(xiàn)”。不同的是，騰訊的擴(kuò)張，有游戲業(yè)務(wù)、媒體業(yè)務(wù)兩大“暴利”業(yè)務(wù)，現(xiàn)金奶牛做支撐，美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)如餐飲、外賣，都屬于“微利”行業(yè)，它依舊需要融資。
程維與王興的出行競賽，長遠(yuǎn)來看，核心能力還將是“融資”。從千團(tuán)大戰(zhàn)，阿里入股，到貓眼獨(dú)立，以及吞并大眾點(diǎn)評，和當(dāng)下的拿下摩拜——美團(tuán)一路走來，其實(shí)也是“資本為中心”。美團(tuán)上海一天補(bǔ)貼1000萬拿下30萬/每天的訂單量，但如果是全國開戰(zhàn)，不知道美團(tuán)是否有足夠資金支撐。補(bǔ)貼一旦停止，最終能夠沉淀多少用戶，是個(gè)未知數(shù)。
王興喜歡讀書，對于自己與公司的決策與行動，也總是引經(jīng)據(jù)典，既是強(qiáng)化自身信念的需要，也是對公眾講述故事包裝上的需要——說到底，王興的骨子里，是工具理性，他其實(shí)是個(gè)缺乏想象力的人，美團(tuán)的戰(zhàn)略也是如此。阿里會提出“網(wǎng)商”、“新零售”等等帶著理想主義色彩的戰(zhàn)略，滴滴也會提出“智慧出行”的愿景，但美團(tuán)的戰(zhàn)略，跟多的是“尋找敵人”，基于自身能力不斷地“尋找敵人”、在現(xiàn)有市場做存量競爭。
工具理想，王興之外，還有攜程梁建章、百度李彥宏、騰訊馬化騰。當(dāng)然，王興也意識到了自己與美團(tuán)的問題所在——美團(tuán)不能像攜程、百度、騰訊那樣，沒有靈魂。所以，才有了2017年的價(jià)值觀與使命的提出，“we help people eat better，live better”。
最近美團(tuán)收編摩拜，王興舉出了“四王抬棺”的典故，隱喻摩拜與美團(tuán)是“開拓者”。但其實(shí)，王興與美團(tuán)從來不屬于“開拓者”，他們更習(xí)慣“尋找標(biāo)的”，尋找對手。美團(tuán)擅長的是better battle。
有人將王興與美團(tuán)的擴(kuò)張與賈躍亭與樂視的擴(kuò)張進(jìn)行比較：賈躍亭主導(dǎo)下，樂視多元化發(fā)展，除了通過上市公司進(jìn)行融資外，也收購了“易到”作為現(xiàn)金收割期；王興主導(dǎo)下，美團(tuán)也做多元化發(fā)展，與此同時(shí)，也拿下了“摩拜單車”，摩拜與易到，押金之外，還有“預(yù)付款”。
公允地說，王興美團(tuán)與賈躍亭樂視，多元化還是有差異的——美團(tuán)的多元化圍繞的始終是“人”，吃喝玩樂、衣食住行，樂視的多元化，是沒有如此強(qiáng)相關(guān)的業(yè)務(wù)主線。
沒有永久的安全，沒有毫無破綻的對手，也沒有“終局”，只有永不休止的戰(zhàn)爭與競賽。
程維決定投靠理想，滴滴將出行做透，這個(gè)游戲縱向是的有終局設(shè)定；王興選擇接納現(xiàn)實(shí)，沒有終局，有的只是一個(gè)個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇，美團(tuán)進(jìn)入哪個(gè)業(yè)務(wù)，選誰做敵人，以及如何做。
另一個(gè)比喻是，程維更像馬斯克，做特斯拉，做space X，有理想，更極客；王興，學(xué)習(xí)騰訊，也在學(xué)習(xí)貝索斯，更像實(shí)用主義的商人。
2010年“狗日的騰訊”一文中，王興抱怨騰訊說，“有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的么”，到現(xiàn)在，美團(tuán)成為騰訊最重要的“盟友”，美團(tuán)在重走騰訊的路。我們終將成為自己討厭的人，是實(shí)用主義者成長宿命。
最終猜想是，美團(tuán)將推翻烏鎮(zhèn)的飯局，收編騰訊系需要地面支撐的業(yè)務(wù)，酒肉朋友，哪里來的“友誼”，接下來，王興將美團(tuán)觸角伸向58同城、58到家，以及京東的“智慧零售”，是大概率事件。58同城的毛利率是90%以上…因?yàn)槊缊F(tuán)能夠做，也需要新的敵人。
能夠阻止王興美團(tuán)的“壁壘”只有一個(gè)：把毛利潤做低，將供應(yīng)鏈做透。
無利可圖或費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
企業(yè)的本質(zhì)是什么？盈利。但更大的前提是活著。
Existence Precedes Essence，存在先于本質(zhì)。
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