如果說有一篇文章是早期的創(chuàng)業(yè)者必讀的文章的話，那么就是 Paul Graham 的這篇 Do Things that Don't Scale 了。這篇文章在硅谷的影響力很大，以至于后來很多成功的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)提到這篇文章。雖然長(zhǎng)，但值得存起來慢慢消化。
創(chuàng)業(yè)要從「笨」事情做起
原文鏈接：http://paulgraham.com/ds.html
譯：愛一邊喝速溶咖啡一邊翻譯的@盧茜
我們?cè)赮 Combinator最常給出的建議就是創(chuàng)業(yè)要從很「笨」的事情做起。許多想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的人都認(rèn)為創(chuàng)業(yè)要么一鳴驚人要么就一事無成。你開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，推到市場(chǎng)上，如果他們的產(chǎn)品比別人的確實(shí)好用，那么客戶便會(huì)擠破門檻蜂擁而至?；蛘哌@些根本都沒發(fā)生，那么就是市場(chǎng)不復(fù)存在。[1]
實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)公司的騰飛的原因是創(chuàng)始人讓它騰飛了。也許有的創(chuàng)業(yè)公司可以依仗自身力量就能成長(zhǎng)，但促使企業(yè)向前發(fā)展的往往是某種助推力。就像是汽車引擎在啟用電力起動(dòng)之前帶動(dòng)的那個(gè)曲軸，一旦引擎啟動(dòng)，汽車就會(huì)持續(xù)前進(jìn)，而啟動(dòng)引擎是個(gè)單獨(dú)的、手動(dòng)費(fèi)力的過程。
招攬用戶
創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期必須要做的最常見的「笨事情」即是親自招攬用戶。這幾乎是所有創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的必經(jīng)之路。創(chuàng)業(yè)者必須走出去主動(dòng)出擊，而不是等著用戶自動(dòng)找上門。
作為我們投資的最成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之一，Stripe為人們解決的是一個(gè)非常急迫的問題。如果有人有資格在辦公室坐等用戶上門，那就是Stripe了。但實(shí)際上，Stripe招攬?jiān)缙谟脩魰r(shí)所表現(xiàn)出的積極主動(dòng)，在YC內(nèi)部是享有盛名的。
為其他創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司自然地就能從我們投資的公司里吸引到大批的潛在用戶，而Stripe當(dāng)仁不讓充分利用了這一點(diǎn)。別人會(huì)問「想試試我們的測(cè)試版嗎？」，如果得到的是肯定的答復(fù)，他們會(huì)說「太棒了，發(fā)給你個(gè)鏈接試試吧」。然而，Stripe的創(chuàng)始人們卻不會(huì)等，他們會(huì)說「把你的筆記本電腦拿來吧」，然后立刻給他們裝上。
有兩個(gè)原因?qū)е铝藙?chuàng)業(yè)者對(duì)主動(dòng)去招攬用戶心存抗拒。其一，是他們的害羞與懶惰在共同作祟。創(chuàng)業(yè)者們寧愿在家里編寫代碼而不愿走出去與一群陌生人交談，因?yàn)楹苡锌赡芏鄶?shù)人會(huì)對(duì)他們不予理睬。但是為了獲取成功，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里至少需要一名創(chuàng)業(yè)者（這個(gè)人往往是公司CEO）投入大量的時(shí)間在銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷上。[2]
導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者忽視招攬用戶的另一個(gè)原因是初創(chuàng)期的用戶絕對(duì)數(shù)量非常小，看起來不值一提。創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為那些有名的大創(chuàng)業(yè)公司不可能是這樣起步的。而他們的錯(cuò)誤就在于低估了復(fù)合式增長(zhǎng)的威力。我們鼓勵(lì)每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司將周增長(zhǎng)率作為衡量自身進(jìn)步的尺度。如果已擁有100名用戶，那么需要在下周多招攬10名用戶以實(shí)現(xiàn)每周10%的增長(zhǎng)率。盡管110看起來比100強(qiáng)不了多少，但如果能將每周10%的增長(zhǎng)率保持下去，累積起來的數(shù)字將會(huì)非常令人吃驚：一年后會(huì)達(dá)到14000，兩年后會(huì)突破2000000。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司可以一次性獲取1000名用戶的時(shí)候，你就可以做點(diǎn)別的了，并且用戶群將最終減緩增長(zhǎng)。但如果市場(chǎng)始終存在，通常創(chuàng)業(yè)者可以從親自向用戶推銷產(chǎn)品開始，并逐步向自動(dòng)吸引用戶的方式轉(zhuǎn)變。[3]
Airbnb在獲取早期用戶方面是一個(gè)經(jīng)典案例。交易平臺(tái)型創(chuàng)業(yè)公司很難啟動(dòng)，因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在初創(chuàng)期采取一些特別的舉措。以Airbnb為例，他們最開始就是挨家挨戶地尋訪紐約的用戶，招攬新用戶，并引導(dǎo)現(xiàn)有用戶更好地使用他們的產(chǎn)品來改進(jìn)出租清單。在我的印象里，Airbnb的創(chuàng)始人們常常帶著他們的旅行袋出現(xiàn)在周二的晚餐時(shí)間，因?yàn)樗麄円欢ㄊ莿倧氖裁吹胤节s回來。
創(chuàng)業(yè)公司的脆弱
現(xiàn)在看來勢(shì)不可擋的Airbnb在初創(chuàng)期也是弱不禁風(fēng)的，曾經(jīng)他們一度只有30天就要倒閉了。但是他們一直堅(jiān)持不懈主動(dòng)招攬用戶，從而走向了成功。
初創(chuàng)期的這種脆弱并不是Airbnb這一家創(chuàng)業(yè)公司所獨(dú)有的現(xiàn)象，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司在剛起步時(shí)都是脆弱的。而缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者和投資人（以及媒體報(bào)道和論壇上的鍵盤俠）對(duì)初創(chuàng)企業(yè)普遍存在一個(gè)嚴(yán)重的誤讀。他們會(huì)下意識(shí)地根據(jù)知名企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判初創(chuàng)企業(yè)的未來發(fā)展，就像人們看著新生嬰兒卻斷定，「這個(gè)脆弱的小東西根本無法成就任何事情」。
無法獲得媒體報(bào)道和論壇鍵盤俠的肯定不會(huì)給創(chuàng)業(yè)公司帶來任何損失，因?yàn)樗麄兂３鲥e(cuò)。甚至投資人的否定也不重要，因?yàn)橹灰吹絼?chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)他們就會(huì)回心轉(zhuǎn)意。重要的是，你自己不能看不到自己公司的價(jià)值。因?yàn)槲以娺^這樣的事情發(fā)生，所以常常需要去鼓勵(lì)那些沒有看到自身全部潛力的創(chuàng)業(yè)者們。甚至Bill Gates也犯過同樣的錯(cuò)誤。在開創(chuàng)微軟之后，他曾重返哈佛大學(xué)繼續(xù)讀書。雖然時(shí)間不長(zhǎng)，但如果他能意識(shí)到當(dāng)時(shí)的微軟不及今日微軟帝國(guó)的萬分之一，他很可能就不會(huì)那么做。[4]
對(duì)初建期的創(chuàng)業(yè)公司來說，問題不應(yīng)該是「這家公司會(huì)征服世界嗎？」而應(yīng)該是「如果創(chuàng)業(yè)者做了所有正確的事情，這家公司能做多大？」而正確的事情在當(dāng)時(shí)看來往往是勞心勞力卻又無足輕重的。當(dāng)幾個(gè)微軟的主創(chuàng)人員在Albuquerque為幾千名計(jì)算機(jī)業(yè)余愛好者（他們當(dāng)時(shí)就是被那樣稱呼的）編寫B(tài)asic解釋程序時(shí)，微軟看起來也沒多牛。但現(xiàn)在回想起來，那正是占領(lǐng)微型計(jì)算機(jī)軟件領(lǐng)域的最佳路徑。我知道當(dāng)Brian Chesky和Joe Gebbia（Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人）在給他們的第一批房東的公寓拍「專業(yè)」照片時(shí)，自己不會(huì)覺得他們就快成功了。那個(gè)時(shí)候，他們只是想讓公司生存下來。但現(xiàn)在回想起來，那就是他們占領(lǐng)在線房屋租賃市場(chǎng)的最佳途徑。
怎樣才能用「笨方法」吸引用戶呢？如果創(chuàng)業(yè)者僅僅想解決自己的問題，那么就找到和自己類似的人就好了，這通常不那么難。否則的話，創(chuàng)業(yè)者要努力地找出最合適的用戶群體。通常的辦法是，把產(chǎn)品投放給一批沒經(jīng)過特意選擇的用戶，隨后觀察哪些用戶對(duì)產(chǎn)品更感興趣，并找出與他們類似的用戶群。比如，Ben Silbermann（Pinterest的創(chuàng)始人兼CEO）注意到許多早期的Pinterest用戶對(duì)設(shè)計(jì)感興趣，為了吸引用戶，他跑去參加一個(gè)設(shè)計(jì)師博客作家的會(huì)議，效果就非常不錯(cuò)。[5]
取悅用戶
創(chuàng)業(yè)者不僅應(yīng)該采取一些超常的舉措去吸引用戶，更要取悅用戶。在線表單公司W(wǎng)ufoo就曾每一名新用戶寄去一封手寫的感謝函（并且出乎意料地堅(jiān)持了很長(zhǎng)時(shí)間）。這樣一來，第一批用戶就會(huì)覺得注冊(cè)他們的產(chǎn)品是自己人生做過的最好決定。于是你也應(yīng)該絞盡腦汁想出新點(diǎn)子讓用戶高興。
為什么我們必須教創(chuàng)業(yè)公司去取悅用戶？為什么對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說取悅用戶是違反直覺的？我認(rèn)為原因有以下三條：
很多創(chuàng)業(yè)者都是訓(xùn)練有素的工程師，但缺乏客戶服務(wù)的訓(xùn)練。他們會(huì)認(rèn)為自己應(yīng)該制造出性能穩(wěn)健外觀優(yōu)雅的產(chǎn)品，而不應(yīng)該像銷售那樣對(duì)用戶個(gè)體一一殷勤關(guān)照。然而諷刺的是，工程師不愿意特別關(guān)照自己用戶的部分原因就來自于，當(dāng)年工程師的話語(yǔ)權(quán)比現(xiàn)在小很多——那時(shí)候他們只能負(fù)責(zé)做產(chǎn)品，而不是主導(dǎo)整個(gè)方向。但是，此一時(shí)彼一時(shí)。
另一個(gè)創(chuàng)業(yè)者不愿意專注于個(gè)別用戶的原因是，他們擔(dān)心這樣做沒法規(guī)?；５俏艺J(rèn)為，對(duì)處于初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者來說那樣做對(duì)他們毫無損失。也許，如果他們想盡辦法讓用戶高興，那么有一天他們會(huì)被要求做得更多。那會(huì)是一個(gè)甜蜜的煩惱，看你能真的做到么。而且，如果這事真的發(fā)生了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)取悅用戶這件事的規(guī)?；赡苄员饶阆胂蟮囊蟮枚?。部分原因在于，創(chuàng)業(yè)者通常能找到使任何事情比預(yù)期更能夠規(guī)?；姆椒ǎ涣硗獾脑蚴?，等到那時(shí)后取悅用戶已經(jīng)滲透成企業(yè)文化的一部分了。
我從未見過任何一家創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)榕L試取悅他們的早期用戶而把自己做倒閉的。
也許，令創(chuàng)業(yè)者不想過于關(guān)照用戶的最大原因是，他們自己從未有過很棒的用戶體驗(yàn)。他們對(duì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來自于他們之前作為客戶時(shí)所經(jīng)歷的客戶體驗(yàn)，而設(shè)定那些標(biāo)準(zhǔn)的幾乎都是一些大公司。蘋果公司CEO Tim Cook不會(huì)一封一封地給買他們筆記本電腦的客戶手寫感謝函。他做不到。但是初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者可以做到。這就是小公司的優(yōu)勢(shì)：他們能夠?yàn)榭蛻籼峁┐蠊緹o法比擬的服務(wù)體驗(yàn)。[6]
一旦創(chuàng)業(yè)者認(rèn)識(shí)到那些既定的傳統(tǒng)規(guī)則不是捆綁住用戶體驗(yàn)的上限，光是想一想創(chuàng)業(yè)者能夠在取悅用戶方面玩出什么花樣，就覺得非常有意思。
用戶體驗(yàn)
我曾經(jīng)一直在想可以用一個(gè)什么樣的極端的詞匯來形容創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該對(duì)用戶的關(guān)心程度呢？然后我發(fā)現(xiàn)喬布斯已經(jīng)找到了：瘋狂的好(insanely great)。他并不是用「瘋狂」作為「非?！沟囊粋€(gè)近義詞，而是真的從字面意思來解釋——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者對(duì)用戶關(guān)照的程度應(yīng)該放在日常生活里會(huì)被人覺得有病。
YC孵化的所有最成功的創(chuàng)業(yè)公司都具備這樣的品質(zhì)，這一點(diǎn)也不奇怪。但創(chuàng)業(yè)新手往往不能理解「瘋狂的好」對(duì)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的意義。當(dāng)喬布斯開始使用那個(gè)詞匯作為他們執(zhí)行用戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，蘋果公司已經(jīng)是一家知名企業(yè)了。他想讓「瘋狂的好」作為標(biāo)準(zhǔn)貫徹到Mac的設(shè)計(jì)和制作過程中（包括文檔資料，甚至包裝）。這種精神工程師不難把握，因?yàn)槟侵徊贿^是一個(gè)性能穩(wěn)健外觀優(yōu)雅的產(chǎn)品的極端版本。
讓創(chuàng)業(yè)者感到難以把握的是（喬布斯本人也很可能感到難以把握），隨著「瘋狂的好」的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)隨著時(shí)間的推移會(huì)變成什么樣子。不只是你的產(chǎn)品要「瘋狂的好」，而是「做你的用戶」要「瘋狂的好。產(chǎn)品只是其中的一小部分。對(duì)于大公司，產(chǎn)品可能就是一切了。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，如果你能夠更加關(guān)心用戶，那么初創(chuàng)公司提供的那些早期的、不完善的、有缺陷的產(chǎn)品就可以通過「瘋狂的好」的」用戶體驗(yàn)來彌補(bǔ)。
也許確實(shí)能這么做，但是應(yīng)該這么做么？答案是肯定的。與早期用戶密切接觸不僅是讓你的公司快速增長(zhǎng)的手段，同時(shí)也是一個(gè)獲取反饋并不斷迭代你的產(chǎn)品的重要方式。即便是你用大多數(shù)成功創(chuàng)業(yè)公司一開始的方式——做一個(gè)自己的產(chǎn)品——作為你啟動(dòng)產(chǎn)品的方式，你的第一版產(chǎn)品也往往不會(huì)特別完美。除非是在一些對(duì)不完美包容度非常小的領(lǐng)域，否則在剛開始時(shí)最好就別追求完美。尤其是在軟件開發(fā)領(lǐng)域，一旦出現(xiàn)一定的市場(chǎng)需求就最好立即將相關(guān)產(chǎn)品給用戶用，然后收集用戶反饋。完美主義常常是為了拖延耽擱而找的借口。無論如何，早期用戶模型通常是不準(zhǔn)確的，即使創(chuàng)業(yè)者是自己產(chǎn)品的早期用戶也是一樣。[7]
那些來自早期用戶的直接反饋對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言是最寶貴的。隨著創(chuàng)業(yè)公司逐漸做大，開始不得不需要借助焦點(diǎn)小組(focus group)來開展用戶調(diào)查時(shí)，他們反而常常會(huì)希望能像初創(chuàng)時(shí)只擁有小規(guī)模用戶群那樣，能夠去到每個(gè)用戶的家里、辦公室里，看看他們到底是怎樣使用產(chǎn)品的。
火勢(shì)
正確的創(chuàng)業(yè)策略有時(shí)候是聚焦特定的小市場(chǎng)。就像是，為了使火勢(shì)更旺，一開始要保存小火苗，直到真正燃起火焰的時(shí)候再添柴。
實(shí)際上，F(xiàn)acebook就這么做的。它最開始只為哈佛大學(xué)的學(xué)生提供服務(wù)。雖然那是一個(gè)只有幾千名用戶潛力的市場(chǎng)，但是因?yàn)檫@些用戶覺得Facebook的服務(wù)很到位，所以基本上都注冊(cè)了。直到Facebook的服務(wù)對(duì)象不再僅僅是哈佛的學(xué)生，它仍然在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)立足高校面向?qū)W生提供社交服務(wù)。Mark Zuckerberg在創(chuàng)業(yè)學(xué)校接受采訪時(shí)曾說，當(dāng)時(shí)他們花了很多功夫來為每所學(xué)校創(chuàng)建課程表，就是為了讓學(xué)生們覺得他們的網(wǎng)站像家一樣。
每一個(gè)能被成為「交易平臺(tái)類公司」的創(chuàng)業(yè)公司通常必須從他們產(chǎn)品所面向市場(chǎng)的「子市場(chǎng)」入手，并且這對(duì)其他創(chuàng)業(yè)公司而言也是一樣的。永遠(yuǎn)要問自己，你進(jìn)軍的目標(biāo)領(lǐng)域是不是有一個(gè)子市場(chǎng)你能迅速地占領(lǐng)。[8]
許多創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)不自覺地采用保存小火苗策略。他們先是創(chuàng)造出自己和身邊的朋友們會(huì)去使用的產(chǎn)品（這樣就形成了產(chǎn)品的早期市場(chǎng)），然后才意識(shí)到要將產(chǎn)品推向更為廣闊的市場(chǎng)。無論創(chuàng)業(yè)者是否會(huì)自覺使用這個(gè)策略，它總能發(fā)揮作用。然而不能地意識(shí)到這個(gè)道理的最大危險(xiǎn)在于，有些人會(huì)輕易地舍棄掉一部分市場(chǎng)，例如，如果創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的不是自己或身邊朋友會(huì)去使用的產(chǎn)品，那么你就可能意識(shí)不到這個(gè)完美的初始市場(chǎng)是存在的。
在公司之間，最好的初始用戶通常是其他創(chuàng)業(yè)公司。他們天生就對(duì)新生事物更具包容力，同時(shí)因?yàn)樘幱谄鸩诫A段，他們還未能完全做出選擇。此外，他們一旦獲得成功就會(huì)迅速發(fā)展，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)其他公司的發(fā)展。YC模式還有一個(gè)預(yù)料之外的優(yōu)勢(shì)（YC正是憑借它才得以發(fā)展壯大），那就是如今的B2B創(chuàng)業(yè)公司手頭擁有成百上千的其他創(chuàng)業(yè)公司作為他們的潛在用戶。
Meraki的啟示
硬件創(chuàng)業(yè)公司對(duì)于「笨」這件事還有另一種解釋，他們稱作「Meraki模式」（Meraki，美國(guó)云計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司，2012年底被思科以12億美元現(xiàn)金收購(gòu)）。雖然我們并沒有投資Meraki，但是創(chuàng)始人是Robert Morris（著名的計(jì)算機(jī)病毒之父）的幾名博士研究生，所以我們對(duì)他們的故事很熟悉。他們確實(shí)做到了用笨方法起步：自己組裝要賣的路由器。
與軟件創(chuàng)業(yè)公司不同，硬件創(chuàng)業(yè)公司面臨著硬件生產(chǎn)資金短缺的困境。工廠最小的生產(chǎn)訂單通常也需要幾十萬美元。這會(huì)使創(chuàng)業(yè)者處于進(jìn)退兩難的境地：沒有產(chǎn)品則企業(yè)做不起來，企業(yè)要做起來就必須籌措資金制造產(chǎn)品。以前，硬件創(chuàng)業(yè)公司需要投資人的錢，于是創(chuàng)業(yè)者就得努力說服投資人為他們投資。眾籌（更準(zhǔn)確地說應(yīng)該是預(yù)購(gòu)）的出現(xiàn)解決了這個(gè)問題。即便如此，我還是建議創(chuàng)業(yè)者在可能的情況下采用Meraki模式。硅谷智能手表創(chuàng)業(yè)公司Pebble也是這么做的。他們的第一批手表是他們自己動(dòng)手裝配的，數(shù)量總共有幾百只。如果他們沒有經(jīng)歷過那個(gè)階段，很可能就無法在美國(guó)眾籌網(wǎng)站Kickstarter上銷售價(jià)值一千萬美元的手表了。
與特別關(guān)注早期用戶一樣，自己組裝產(chǎn)品對(duì)硬件公司創(chuàng)業(yè)者來說也大有好處。創(chuàng)業(yè)者不僅能迅速地調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還能學(xué)到一些之前所不知道的東西。Pebble創(chuàng)始人Eric Migicovsky曾說，他從自己動(dòng)手的過程中了解到「尋找到好的螺絲釘貨源是非常有價(jià)值的」。之前誰(shuí)會(huì)知道呢？
咨詢服務(wù)
我們有時(shí)候會(huì)建議B2B創(chuàng)業(yè)者采取一種極端的策略——選擇一名用戶為其量身定制服務(wù)，就好像是這名用戶的貼身顧問一樣。將這名初始用戶作為初創(chuàng)公司的用戶模版，根據(jù)他不同的用戶需求迅速做出各種產(chǎn)品調(diào)整，直至使其滿意。如此一來，創(chuàng)業(yè)者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品其他用戶也需要。即使這樣的用戶群依然很小，但是創(chuàng)業(yè)者會(huì)在鄰近的范圍內(nèi)找到更多的用戶群體。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者能夠找到一個(gè)有相關(guān)產(chǎn)品需求的用戶并且提供符合其用戶需求的產(chǎn)品服務(wù)，那就意味著他已經(jīng)找到了一個(gè)吸引廣大用戶的突破口。那是每一個(gè)處于初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)公司都需要的。[9]
給客戶做咨詢是一個(gè)經(jīng)典范例。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司不收取費(fèi)用，那么你就是安全的。這條線要守住。只要產(chǎn)品公司投入了額外的關(guān)注到客戶身上，即便客戶的問題沒有完全解決，他們?nèi)匀恍纳屑?。然而，?dāng)他們開始為這種關(guān)注付費(fèi)時(shí)——當(dāng)他們開始按小時(shí)付費(fèi)時(shí)——他們就會(huì)期望你什么都替他們干了。
另一個(gè)類似咨詢的策略，可以用來招攬興趣不大的用戶，就是指創(chuàng)業(yè)者代表用戶使用自己開發(fā)的軟件。我們?cè)谧鯲iaweb的時(shí)候就是這樣。當(dāng)我們找到一些商家詢問他們是否愿意應(yīng)用我們的商務(wù)軟件來開展網(wǎng)上商店業(yè)務(wù)時(shí)，我們接連碰壁，但是他們希望我們幫他們做一個(gè)。當(dāng)時(shí)我們?yōu)榱苏袛堄脩魩缀踉敢庾鋈魏问虑?，所以就那么做了。但我們感覺很不好。我們沒能建立起大規(guī)模戰(zhàn)略性的電子商務(wù)伙伴關(guān)系，而是嘗試著去賣行李箱、圓珠筆和男士襯衫。然而回溯過往，當(dāng)時(shí)那么做是正確的，因?yàn)槟墙o我們上了一課，讓我們知道了商家使用我們軟件的感覺如何。反饋環(huán)節(jié)有時(shí)來得很快，幾乎在一瞬間：在創(chuàng)建商家網(wǎng)站的中途，我會(huì)發(fā)覺我需要一個(gè)我們還沒有的功能，于是我會(huì)花上幾個(gè)小時(shí)去完成這個(gè)功能，之后繼續(xù)幫他們建網(wǎng)站。
自己動(dòng)手
一個(gè)更加極端的策略就是創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)用軟件，他自己就是軟件。當(dāng)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的用戶數(shù)量不多的時(shí)候，他們可以時(shí)不時(shí)地將原本打算自動(dòng)化完成的工作先由他們自己動(dòng)手完成。這會(huì)幫助他們快速搶占市場(chǎng)，并且當(dāng)他們的工作終于可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化之后，他們會(huì)準(zhǔn)確地知道應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冇H身體驗(yàn)過。
對(duì)于用戶而言，當(dāng)這些手動(dòng)完成的工作像是用軟件自動(dòng)化完成的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者自己動(dòng)手的策略就會(huì)出現(xiàn)喜劇般的效果。比如，Stripe為他們的第一批用戶提供的“即時(shí)”商家賬號(hào)就是創(chuàng)始人自己在幕后手動(dòng)注冊(cè)完成的。
一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在初創(chuàng)期完全可以自己手動(dòng)解決問題。如果創(chuàng)業(yè)者能夠找到某個(gè)需要解決問題的人并且創(chuàng)業(yè)者自己可以手動(dòng)幫助他解決問題，那就手動(dòng)吧，并且盡可能長(zhǎng)時(shí)間地動(dòng)手做下去，直至逐漸過渡到可以自動(dòng)化解決問題的階段。不能自動(dòng)化地解決用戶的各種問題的確有點(diǎn)可怕，但至少比已經(jīng)自動(dòng)化了卻仍舊解決不了用戶問題的那種狀況要來得強(qiáng)。
宏大
宏大的發(fā)布是創(chuàng)業(yè)公司在初創(chuàng)期常常誤用的一種策略。我偶爾會(huì)遇到這樣一些創(chuàng)業(yè)者，他們似乎認(rèn)為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是炮彈而非動(dòng)力飛行器，只要具備足夠的初始速度他們就會(huì)一飛沖天。他們想要在八種不同的刊物上為項(xiàng)目做宣傳。發(fā)行日當(dāng)然會(huì)選在周二，因?yàn)樗麄儾恢獜氖裁吹胤铰犝f周二是項(xiàng)目上線的最佳日期。
事實(shí)上，人們很容易發(fā)現(xiàn)發(fā)布本身沒那么重要。想想那些成功的創(chuàng)業(yè)公司吧。誰(shuí)還會(huì)記得他們剛開始發(fā)布產(chǎn)品的時(shí)候？創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該明白，產(chǎn)品發(fā)布的重點(diǎn)是吸引一些初始的核心用戶。產(chǎn)品發(fā)布數(shù)月之后，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績(jī)情況取決于他們能讓用戶們感到多高興，而不是初始用戶的數(shù)量有多少。[10]
為什么一些創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為發(fā)布非常重要呢？那是唯我主義和懶惰在共同起作用。他們覺得自己的產(chǎn)品特別重要，一旦有人聽說就會(huì)馬上注冊(cè)。而且，僅僅通過宣傳造勢(shì)就能招到一批用戶，比每次辛苦招攬一名用戶當(dāng)然更簡(jiǎn)單方便，不是嗎？然而，即便創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品真的相當(dāng)不錯(cuò)，招攬用戶也總將是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。部分原因在于，好產(chǎn)品常常是新的，用戶接受起來需要一個(gè)過程。而主要原因是，對(duì)于新產(chǎn)品用戶還有其他事情需要考慮。
合作伙伴關(guān)系也通常不起作用。一般情況下，伙伴關(guān)系不會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司起作用，尤其是它不能讓創(chuàng)業(yè)公司增長(zhǎng)。缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者常常犯一個(gè)錯(cuò)誤就是相信和大公司建立伙伴關(guān)系是他們的重大轉(zhuǎn)機(jī)。六個(gè)月后，他們會(huì)眾口一詞：比起我們得到的，我們付出的遠(yuǎn)遠(yuǎn)多得多，基本上我們沒有任何收獲。[11]
矢量
所以，可以換一種思路。不要再把一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法看成一個(gè)「標(biāo)量」（只有一個(gè)維度），而要把它們看作是：你要做的產(chǎn)品，加上你要做的「笨事情」的一個(gè)「矢量」組合（兩個(gè)維度）。
用這種方式來看待創(chuàng)業(yè)想法是很有意思的，因?yàn)楝F(xiàn)在你有了兩件事要考慮，并且第二件事和第一件事同樣重要。然而，多數(shù)情況下第二件事常常是——親自招攬用戶并為他們提供極致的用戶體驗(yàn)——將創(chuàng)業(yè)活動(dòng)視作矢量的主要益處在于，提醒創(chuàng)業(yè)者需要在兩個(gè)維度上為之努力。[12]
最好的情況是，矢量所包涵的兩個(gè)元素都為公司形成自己的DNA做出貢獻(xiàn)。而那些需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者在初創(chuàng)期自己動(dòng)手完成的笨事情并不僅僅是必要的磨練，還會(huì)使公司永遠(yuǎn)地變好。如果小的時(shí)候就非常積極地獲取用戶，那么很可能公司壯大之后也會(huì)這樣；如果選擇自己動(dòng)手制造硬件，或者代表用戶用自己的產(chǎn)品，那么創(chuàng)業(yè)者將學(xué)到之前完全不知道的東西；最重要的是，如果用戶數(shù)量很小的時(shí)候就注重取悅用戶，那么公司壯大之后、在獲得了很多用戶之后，你還是會(huì)繼續(xù)那樣做。
注：
[1]實(shí)際上，Emerson并沒有明確指出捕鼠器具體指代哪些東西。他曾寫到“一個(gè)出售優(yōu)質(zhì)玉米、木材、木板或活豬的人，或者能夠制造出更好的椅子、刀具、熔罐、管風(fēng)琴的人，即使他住在森林里，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)通往他住處的路是一條寬廣大道”。
[2]感謝Sam Altman建議我對(duì)這一點(diǎn)展開詳述。創(chuàng)業(yè)者確實(shí)不能雇人幫他做銷售業(yè)務(wù)，而必須在初創(chuàng)期自己來做。在企業(yè)度過初創(chuàng)期之后，創(chuàng)業(yè)者才可以聘請(qǐng)銷售人員替代他的工作。
[3]這之所以起作用的原因是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司逐漸壯大時(shí)，公司規(guī)模會(huì)助力公司進(jìn)一步成長(zhǎng)。Stripe創(chuàng)始人Patrick Collison曾寫到「在某個(gè)時(shí)刻，Stripe感覺到來自自身的一個(gè)非常顯著的變化。它徹頭徹尾地從西緒福斯巨石變成了擁有自身動(dòng)力的火車車廂」。
[4]YC的一些比較巧妙的方法能夠幫助到創(chuàng)業(yè)者的事情就是，幫助他們校正自己的目標(biāo)。因?yàn)槲覀兎浅Ｇ宄S多成功的創(chuàng)業(yè)公司剛起步時(shí)弱小的樣子。
[5]如果創(chuàng)業(yè)者因其產(chǎn)品特性的限制比較難找到最開始的那一小部分用戶——比如使用企業(yè)軟件的用戶——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者在這個(gè)領(lǐng)域毫無人脈，那么創(chuàng)業(yè)者將不得不依靠打陌生電話的方法與準(zhǔn)用戶進(jìn)行接觸。但你真的應(yīng)該在這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)么？
[6]Garry Tan（Posterous博客平臺(tái)聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)YC合伙人）曾指出創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)初創(chuàng)期往往會(huì)陷入一個(gè)有意思的怪圈。他們一心想使自己的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)向大企業(yè)看齊，以至于連大企業(yè)的缺點(diǎn)也一并模仿了。比如他們也會(huì)像大企業(yè)一樣對(duì)個(gè)別的用戶群體表現(xiàn)出漠不關(guān)心，好像如此一來他們就會(huì)顯得更加「專業(yè)」了。其實(shí)，正視初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是弱小的這一事實(shí)并且充分利用由此可能帶來的優(yōu)勢(shì)條件會(huì)更好。
[7]用戶需求往往會(huì)隨著為他們提供的產(chǎn)品的不同而改變，這使得創(chuàng)業(yè)公司的用戶模型幾乎不可能達(dá)到完全準(zhǔn)確。比如，給他們一個(gè)計(jì)算機(jī)，他們就突然想要電子表格了。這是因?yàn)檫@家公司開發(fā)的這款新型計(jì)算機(jī)使得另外的公司發(fā)明了電子數(shù)據(jù)表（從而導(dǎo)致用戶需求發(fā)生了變化）。
[8]假如不得不在注冊(cè)速度最快的小用戶群和付費(fèi)最大方的小用戶群之間做一個(gè)選擇，那么最好選擇前者。因?yàn)樗麄兒芸赡軙?huì)成為公司的早期用戶。他們將會(huì)為產(chǎn)品帶來更有益的影響，并且不需要公司再在銷售問題上大費(fèi)周章。盡管他們不闊綽，但初創(chuàng)公司也并不需要太多的資金來維持他們的目標(biāo)增長(zhǎng)率。
[9]如果創(chuàng)業(yè)者只能為一個(gè)用戶提供有效服務(wù)，那么他的企業(yè)將會(huì)面臨絕境。是的，我能想象出那種情況。但那種情況往往是顯而易見的，甚至缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者也會(huì)很容易就發(fā)現(xiàn)。所以，你要看不出來，也就不用擔(dān)心了。
[10]產(chǎn)品發(fā)布的聲勢(shì)浩大與否和產(chǎn)品最后是否能夠取得成功，這兩者之間可能存在著負(fù)相關(guān)。我清楚地記得，產(chǎn)品推出時(shí)吸引了萬千矚目的Segway和Google Wave最后都是以失敗告終。并且，我認(rèn)為Google Wave是一個(gè)尤其令人警醒的案例。它是一個(gè)被扼殺掉的偉大的構(gòu)想，它的失敗在一定程度上源于它過度造勢(shì)的開局。
[11]Google是在Yahoo的支持下成長(zhǎng)壯大的，但他們不是伙伴關(guān)系。Yahoo是Google的客戶。
[12]這也會(huì)提醒創(chuàng)業(yè)者：不包括第二個(gè)元素的創(chuàng)業(yè)想法——也就是你完全沒有用手動(dòng)方法招攬客戶的方法——很可能是一個(gè)壞想法。
感謝他們閱讀本文初稿： Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan 。
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