封面設計 & 責編 | 麗麗 第 4297 篇深度好文：6608 字 | 7 分鐘閱讀
活動筆記·To B
今天我要分享的主題是《數(shù)字化轉型，知易行難》。
如果問近年來資本圈、創(chuàng)業(yè)圈哪個方向最熱？那一定是數(shù)字化轉型。
這段時間，一些早期較火的互聯(lián)網(wǎng)金融、共享經(jīng)濟以及內容升級、消費升級都遇到了一些困難，但企業(yè)服務在創(chuàng)業(yè)圈仍是備受青睞。
說到企業(yè)服務，我覺得可以退回去看，一直退到大約2013、2014年左右，因為那時中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)市場正好炒到了一個制高點，To C賽道紅利殆盡，下一個增長點到底是什么成關鍵問題。
所以，陸陸續(xù)續(xù)就有一些投資機構開始把眼光從To C轉移到To B。
實際上，早期中國投資市場看不上To B。數(shù)據(jù)顯示，在美國同期VC（筆記君注：風險投資）和PE（筆記君注：私募股權投資）的基金在選擇To C和To B投資時，大概是6：4，To C占60%，To C占40%。
但這個數(shù)字到了中國后，大概是9:1，甚至更高，因為當時投資人不太關注To B。
到了2013、2014年，To C已經(jīng)沒有更多發(fā)展機會了，一些投資基金開始轉向企業(yè)服務，認為這是下一個巨大風口。
如上圖，美國加上歐洲的人口總和，差不多等于中國的人口，因此，To C的用戶基數(shù)差不多。
那么，在歐洲三家To C的互聯(lián)網(wǎng)巨頭google、Facebook、Amazon，大概是一萬億美金左右（筆記君注：圖中數(shù)字大概是2012年的）。
而當時，中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT加起來大概也是千億美金量級，因此，中西方在To C領域大概在同一水平線上。
反觀企業(yè)級市場，美歐企業(yè)加在一起總數(shù)大概是2000萬左右，中國的企業(yè)登記注冊的在8000萬以上，再刨去個體戶注冊后沒有繼續(xù)經(jīng)營的這些企業(yè)，大概也有兩三千萬，這跟歐美也在同一個水平線上。
不同的是，歐美有類似于oracle、max IBM（筆記君注：國際商業(yè)機器公司）、 HP（筆記君注：惠普）等千億美金以上市值的企業(yè)級服務巨頭公司，而中國在這個市場是個洼地。
甚至截止今天，中國做企業(yè)信息化服務的公司，是指上千億人民幣的都還沒出現(xiàn)。
所以，這樣一個巨大的洼地，隨著中國的崛起未來一定是會被填補的，而這也是企業(yè)服務投資邏輯的原點。從2015年到現(xiàn)在，4年時間已經(jīng)過去了，中國的企業(yè)服務仍然很熱。
從早期的CRM（筆記君注：客戶關系管理平臺）到后來的阿里云崛起的云計算，再到大數(shù)據(jù)崛起的跟數(shù)據(jù)相關的服務，再到人工智能崛起之后的“四小龍”，不斷跑出了一些做企業(yè)級服務的公司。
不過，在短期內在這個行業(yè)內快速成長起來的目前還沒有。
與此同時，在人們認為已經(jīng)沒有機會的To C消費互聯(lián)網(wǎng)市場里，2015年成立的拼多多，截止今天，市值已經(jīng)是400億左右。2016年面市的抖音，今天日活已經(jīng)到了3.2億。
這兩家企業(yè)，一個瞄準社群電商，通過商品分發(fā)模式，從搜索轉成推薦，試圖去顛覆傳統(tǒng)的電商行業(yè)的這種人和物之間的匹配關系。
另一個則是從娛樂內容的生產(chǎn)和分發(fā)的角度做探索，大量擠占了原來屬于朋友圈、公眾號的市場。
在企業(yè)級服務賽道上發(fā)展的很好的如阿里云，大概在2014年開始高速發(fā)展，在過去的四五年時間里，大概增長了20倍，目前已經(jīng)是中國第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)云計算的供應商。
過去，阿里云面向的客戶主要有兩類，一類是中小型站長，一類是互聯(lián)網(wǎng)公司。從2015年開始把目光正式放到了像政府這樣的大型傳統(tǒng)企業(yè)的信息化上。
在這幾年里，“To B到底是什么樣的”這個問題多次被問起。
在我看來，我們不能嘗試用To C的視角來看待To B。中國在過去十年里，像阿里、騰訊、百度這些To C的互聯(lián)網(wǎng)巨頭做的太成功了，因此，人們不自覺地用To C的產(chǎn)品邏輯再套用新生事物，但To C和To B的邏輯差別很大。
1.產(chǎn)品上
一個優(yōu)秀的產(chǎn)品人需要解決兩個問題，第一，想辦法找到客戶痛點，并幫客戶設計一套解決方案。第二，依據(jù)你給客戶提供的產(chǎn)品和服務，建立一個可持續(xù)的健康商業(yè)模式，為你的產(chǎn)品賺取足夠的收入和利潤。
而這件事上，To C和To B實際上差異很大。
客戶的需求是不是一個剛需、客戶的需求客戶是誰等問題，是To C領域要考慮的。但在企業(yè)級市場，更多的是在談客戶價值。
你的產(chǎn)品、服務到底能為企業(yè)客戶創(chuàng)造哪些價值，是增加了收入、降低了成本還是提高了效率，或者解決了原來業(yè)務發(fā)展中一些沒有辦法解決的問題。
2.商業(yè)模式
To C戰(zhàn)場往往可以用商業(yè)模式的轉換來做，比如360，它當時甚至可以在一個原本收費的市場嘗試免費去做，這樣也能取得巨大成功，這也就是互聯(lián)網(wǎng)流行的那句“羊毛出在豬身上”。
但作為企業(yè)級服務，市場價值鏈的轉移其實較難實現(xiàn)。今天所做的To B服務企業(yè)要解決的一個核心問題，是企業(yè)到底愿意為你提供什么樣的價值而付費。因為這兩個元素的差異，就導致了To C和To B系列產(chǎn)品和服務過程的不同。
比如，To C的沖動消費占比很大，但To B就不存在。以電商為例，在電商領域最大的活動，就是雙11，整個天貓全年有一半的精力都在雙11上。
這個促銷活動的本質是通過低價來刺激用戶的購買欲望，因此，沖動消費非常明顯。
馬云說阿里的商業(yè)是靠女性撐起來的，因為女性不僅為自己買東西，還為老公、孩子、爸爸媽媽買，所以，家里的領導說買，決策就下達了。
但企業(yè)采購不然，因為企業(yè)采購是靠預算來驅動的。對于一個企業(yè)而言，一個購買決策鏈條非常長，國家為了規(guī)范企業(yè)的采購行為，出臺了大量的相關法律。
合同法、采購法都是用來約束和規(guī)范企業(yè)之間的采購行為，而在企業(yè)內部，一次采購行為，業(yè)務部門要參與意見，信息化部門要參與意見，采購部門、財務部門、法務部門以及公司的核心領導層都要參與意見，當達成共識后才可以采購，所以，這個流程非常漫長。
同時To B很難有爆發(fā)性增長，這意味著我們對增長要有一個理性的態(tài)度
1.人口紅利消失，人力成本上升
中國人口紅利在消失，人工成本在上升。
2. 企業(yè)間的競爭從原來的低水平向高水平過渡
在過去幾十年里，因為中國消費基數(shù)大，而市場供給少，是一個供不應求的市場，因此，只要你在市場里，生意是很好做的。
但現(xiàn)在這個狀態(tài)在慢慢改變，整個市場已經(jīng)慢慢從一個增量市場向一個存量市場過度，因此，企業(yè)間面臨越來越多的高水平競爭。這個高水平競爭往往會對他的創(chuàng)新能力、內部的領導力提出更高的要求，而這都是企業(yè)服務嘗試去解決的問題。
3.在經(jīng)濟放緩大背景下，供給側改革在即
中國經(jīng)濟增速在放緩，在這個大的層面下，想繼續(xù)產(chǎn)生額外的社會價值，對企業(yè)提出了更高的要求。
4.技術上，移動互聯(lián)網(wǎng)崛起
移動互聯(lián)網(wǎng)技術的崛起和終端設備的普及，帶來人與人之間協(xié)同和溝通方式發(fā)生了巨變。
這不僅體現(xiàn)在企業(yè)內部，企業(yè)和客戶之間的變化更為明顯，也就是說，當前企業(yè)服務大部分精力都是圍繞著數(shù)字化轉型這一概念展開。
這一輪中國企業(yè)服務數(shù)字化轉型中，阿里聲勢浩大。2014年，馬云在一次公開論壇上就講了DT時代（筆記君注：Data Technology，數(shù)據(jù)處理技術）的概念。
隨后，整個阿里巴巴內部針對怎么能夠讓數(shù)據(jù)發(fā)揮最大化的價值，提出了各種各樣的理念制度來貫徹執(zhí)行。
阿里云的創(chuàng)始人王堅曾說：“互聯(lián)網(wǎng)是基礎設施，云計算是公共服務，數(shù)據(jù)是生產(chǎn)資料。”
馬云則把這件事跟業(yè)務直接混同起來了，他認為一切業(yè)務都是數(shù)據(jù)，一起數(shù)據(jù)都是業(yè)務。
1.淘寶
淘寶有一個千人千面的功能，這意味著每個人打開淘寶客戶端，看到的內容是不一樣的，這個技術背后的核心是什么？是供求關系的更精準匹配。
這也是阿里收入一直保持50%增速的重要原因之一。
阿里已經(jīng)不再是靠流量匹配來完成，所以，今天阿里內部對于流量匹配這件事不再靠小二的個人經(jīng)驗，而是靠數(shù)據(jù)。根據(jù)數(shù)據(jù)去看消費者的行為，分析一個賣家的產(chǎn)品優(yōu)勢，進而進行精準匹配。
2.阿里小貸
這是一個面向企業(yè)的信用貸款，以前是面向淘寶賣家，現(xiàn)在也向線下企業(yè)擴張。
阿里小貸提出“一分鐘申請、一秒鐘到賬、一塊錢起貸”，它的貸款不受時間周期和金額影響。數(shù)據(jù)驅動這種模式，它完全擺脫了人工干預。但這樣的業(yè)務比銀行的壞賬率低很多，背后靠的就是數(shù)據(jù)力量。
3.盒馬鮮生
它是新零售的一個產(chǎn)物，核心就是把線下的商超運營搬到線上的電商貨架運營，在其中找到相關的效率。盒馬的坪效（筆記君注：每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額）比傳統(tǒng)超市高到一倍。
阿里在數(shù)字化領域取得了巨大成功，而且它本身也是數(shù)字化轉型實踐的獲利者，所以，它在不遺余力的推銷數(shù)字化。
1.觀念上沒有全面轉型
數(shù)字化轉型首先是一個觀念的變革，其次是一個組織的變革，再次是一個流程的變革，最后才是信息化工具的一個改造。
這也意味著，觀念上對這件事沒有全面轉型前，想要信息化工具升級這是緣木求魚。這也是2015年時CRM在中國賣得不好的原因。
2015年，企業(yè)服務浪潮起來時，CRM其實是第一個被關注的賽道，很多做CRM的企業(yè)得到了很多融資。
但中國的CRM市場在一直掌握在10到20億這個體量的頭部企業(yè)中，但收入并不是很高，很重要的原因是中國的企業(yè)在整個銷售管理和其他部門的協(xié)同流程中并沒有形成一個數(shù)字化概念。
美國恰好相反，因為美國絕大多數(shù)企業(yè)都是按照一套相對標準SAAS驅動整個企業(yè)的銷售管理，這時數(shù)字化轉型的工具才能發(fā)揮威力。
2. 數(shù)字孿生
數(shù)字孿生是數(shù)字化轉型的基礎，但是打造數(shù)據(jù)孿生并不能止步于搭建數(shù)據(jù)平臺，往往平臺搭好了，數(shù)據(jù)也放進去了，企業(yè)的業(yè)務并沒有發(fā)生任何的變化。讓數(shù)據(jù)成為有生命力的服務是數(shù)據(jù)能夠被廣泛使用的前提。
3.傳統(tǒng)企業(yè)在信息化建設速度上較慢
這跟傳統(tǒng)業(yè)務團隊和信息化團隊的配合方式有非常大的變化，它往往強調技術和業(yè)務間的相互促進和共同迭代。
通過業(yè)務數(shù)據(jù)的反饋，技術團隊可能會再次優(yōu)化數(shù)據(jù)質量，進而幫助前端業(yè)務團隊把事情做得更好，所以，這是一個反復迭代共同成長的過程。
互聯(lián)網(wǎng)公司的這種網(wǎng)格化組織非常有利于這件事的發(fā)生，這也是為什么阿里、騰訊、百度這些的企業(yè)把數(shù)字化工具用得好的原因。
但政府的數(shù)字化轉型時速度較慢，因為整個政府今天在信息化項目的操作上是用項目制來招標的。
一年做一個項目，根據(jù)效果，第二年再做二期，根據(jù)效果，第三年再做三期。這個迭代速度沒辦法滿足讓數(shù)據(jù)發(fā)揮價值的需求。
4.商業(yè)模式變化不大
這也是數(shù)字化轉型遇到的最大困難，外部宏觀環(huán)境雖然發(fā)生了很大變化，但企業(yè)服務市場的商業(yè)模式并沒有發(fā)生巨變。
阿里巴巴總參謀長曾鳴談到了“未來十年誰會成為全球最有價值的公司?！彼f，1999年到2007年這十年間，全世界市值最高的十家公司發(fā)生了很大的變化，其中八家公司已經(jīng)不在了。
而在這波浪潮中，新上榜的八家公司里，有六家公司是互聯(lián)網(wǎng)公司。十年前還沒有影子，十年之后突然就到了榜首，為什么？曾鳴教授認為這是因為這些公司都有一個非常統(tǒng)一的商業(yè)模式，即智能商業(yè)。
智能商業(yè)可以歸結為三個關鍵詞：在線化、智能化和網(wǎng)絡化。
a.在線化
比如蘋果，它是最先做智能手機的廠商，那時不知道如何把手機和人連接起來，用戶怎么用，手機廠商也不知道。但今天智能手機廠商跟客戶保持著一個持續(xù)連接，是一個互聯(lián)網(wǎng)模式，因為它是在線的。
b.智能化
搜索引擎，是一個越用越聰明的產(chǎn)品，因為用戶每次輸入關鍵詞，它都會在所有的搜索列表里找到它想要的網(wǎng)站。每個人每一次的搜索和點擊都在提示搜索引擎該如何對網(wǎng)站進行排序，用戶才能更快找到他想要的。
c.網(wǎng)絡化
像中國的BAT的崛起，實際上都有依賴于網(wǎng)絡效應。騰訊靠的是社交和單邊網(wǎng)絡，阿里靠的是買方和賣方的一個雙邊網(wǎng)絡。
具有網(wǎng)絡效應的商業(yè)模式的好處在于每一個新加入的個體都會讓網(wǎng)絡價值比以前更大，就像飛輪理論，輪子剛開始很難轉動，但當它轉起來后，會越轉越快。
曾鳴教授認為利用互聯(lián)網(wǎng)和算法優(yōu)勢，是可以在低成本下實時服務海量用戶。其次，借助智能化，你可以滿足每一個客戶的個性化需求。
比如拼多多、今日頭條，實際上都是利用智能化算法解決了傳統(tǒng)信息流分發(fā)和商品分發(fā)中的千篇一律的問題。
最后是互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)驅動模式，所以，技術和業(yè)務團隊有機會通過不斷迭代共同促進，反復優(yōu)化這個服務，使得你成長的速度非常快。
回到企業(yè)服務戰(zhàn)場，最大的問題可能就是國內絕大多數(shù)企業(yè)服務的商業(yè)模式與30年前并沒有什么不同。我們依次比較一下；
第一，大量的服務人員
你去服務每一個客戶時，都需要跟客戶建立非常直接的對接。不管是銷售環(huán)節(jié)、交付環(huán)節(jié)還是售后服務環(huán)節(jié)，都要配備海量人員對企業(yè)提供服務和支持，才能做到很好的為海量企業(yè)提供服務。
第二，成本高
想要滿足個性化需求，你就必須針對每一個企業(yè)設置解決方案。由于企業(yè)的需求及你對企業(yè)服務流程不能通過互聯(lián)網(wǎng)簡單的把它在線化，所以，成本很高。
第三，迭代速度慢
今天企業(yè)不是不想往前發(fā)展，而是它很難在短期內解決規(guī)?；瘑栴}，也很難在短期內建立一個毛利極高的商業(yè)模式。
第四，沖擊很大
以美團為例，美團原本是一個做本地生活的企業(yè)，它解決的是本地生活的整個服務流程化信息化問題。
但最近，美團開始在給餐廳提供ERP（筆記君注：企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)了，目的是為了進一步向上整合產(chǎn)業(yè)鏈，進而以更高效率的為客戶提供服務。
這件事對過去給餐廳提供ERP和SAAS（筆記君注：通過網(wǎng)絡提供軟件服務）服務廠商帶來非常大的沖擊。
再如京東的企業(yè)購，整個電商平臺其實不僅可以滿足To C需求，實際也能滿足To B需求。
因此，無論是京東還是阿里，都有專門To B的服務部門，去設計一套面向企業(yè)的辦公用品采購的流程來給企業(yè)提供服務，而在這之前，往往由SM的企業(yè)服務廠商來完成。
曾鳴教授談到智能商業(yè)時，曾說：“未來軟件本身很難成商品，軟件只是數(shù)據(jù)和服務傳遞的一個管道?！彼J為未來絕大多數(shù)的軟件生意都會被智能商業(yè)取代。
所以，這也給所有做企業(yè)服務的同學敲了一個警鐘：今天所做的生意，也可能被跨界打劫。
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