作為商業(yè)銀行拓展業(yè)務的前沿陣地，傳統銀行網點受到互聯網金融和金融互聯網化的雙重沖擊，正出于“內憂外患”的轉型期，面臨進行著劇烈調整，其人員、業(yè)務機構正在發(fā)生改變，未來將持續(xù)優(yōu)化網點的戰(zhàn)略布局，提升網點智能化水平和專業(yè)化水平，加強線上線下的業(yè)務協同，強化營銷職能，重視差異化、專業(yè)化、綜合化經營。
一、傳統銀行網點發(fā)展現狀
1.大型商業(yè)銀行網點數量減少，臨柜人員進一步壓縮
各銀行2017年半年報及相關報道顯示，四大行的傳統網點正在進一步優(yōu)化調整，整體數量有所下降，員工數進一步減少。截至2017年6月末，工行物理網點16270家，比2016年末減少159家，與2015年同期減少的87家相比，也有加速“瘦身”之勢；建行截至上半年末境內機構數14930個，比2016年末減少26個；中行截至6月末境內機構總數10674家，2016年減少36家，2015年減少6家。在裁撤網點的同時，各大銀行也在加速網點布局的優(yōu)化，積極開展布局調整和遷址。
此外，四大行的員工數也在縮減。據相關統計，上半年四大國有行員工數共減少2.56萬人，其中工行減少7676人、農行7243人、建行6434人、中行4241人。柜面人員則是各行壓降重點，大型商業(yè)銀行柜員減員規(guī)模超過10%。在網點柜員數量減少的同時，網點營銷人員仍在增加。
2.自助設備數量增設放緩，網點智能化布局提速
為加速柜面業(yè)務電子化替代率，提高業(yè)務辦理效率，降低業(yè)務成本，此前各商業(yè)銀行重點加強銀行自助設備的投放數量，2011年-2015年銀行自助設備數量進入高速增長期。今年上半年，除建設銀行外，其他三大銀行自助設備數量均首次出現下降（如下圖所示）。
各商業(yè)銀行網點智能化升級進一步加速。中行智能柜臺投放增勢驚人，達到11245臺，比年初激增4344.66%；農行同樣大力推進網點標準化管理轉型和智能化升級，截至6月末，在網點共投放“超級柜臺”3.6萬臺，覆蓋了90%的物理網點；建行深入推進智慧柜員機應用和智慧銀行建設，2016年采購智慧柜員機近5萬臺。
3.面臨金融互聯網化和互聯網金融的雙重夾擊
作為銀行處理業(yè)務和營銷拓展的主要陣地，傳統銀行網點是承擔品牌展示和交易型功能，受銀行自身業(yè)務互聯網化以及互聯網金融的雙重夾擊，傳統銀行網點面臨著急切的轉型壓力。中國人民銀行數據顯示，2012年-2015年，我國境內移動支付年均復合增長率約260%，2016年移動支付業(yè)務金額達157.55萬億元，同比增長45.59%，未來還將繼續(xù)增長。互聯網金融在支付結算、財富管理、個人貸款、消費金融等方面全面影響傳統銀行網點業(yè)務。
銀行業(yè)自身業(yè)務的互聯網化和移動化也在深刻影響網點業(yè)務機構，對網點到店客戶數以及網點業(yè)務機構帶來重要影響。各家銀行加速推進網上銀行、手機銀行、微信銀行等多種線上渠道，并不斷更新迭代擴展線上辦理復雜業(yè)務的功能，提供線上客戶服務，提高業(yè)務處理效率，提升客戶體驗，改變消費者到店辦理業(yè)務的金融習慣，降低對物理渠道的依賴。近年來柜臺的交易筆數持續(xù)呈現下滑趨勢，據統計，2016年，銀行業(yè)金融交易離柜業(yè)務率已達84.31%，四大行電子渠道替代率最高的已達98%。銀行業(yè)務的互聯網已經改變了客戶的到店數量、到店客戶結構、業(yè)務結構，并促使傳統銀行網點加快改革，以適應新的趨勢。
二、傳統銀行網點的困境
1.業(yè)務流程復雜，處理效率不高
當前，不管是網點辦理業(yè)務的消費者還是操作柜員普遍反映業(yè)務流程復雜、處理效率不高的問題，辦理過程中需要多次驗密、反復手工填寫資料和簽字、復核和校驗環(huán)節(jié)較多、應用的業(yè)務系統較多，不少業(yè)務流程急需優(yōu)化，加強后臺集中處理能力，推進客戶信息整合，提升遠程核準業(yè)務占比和集中作業(yè)能力，壓縮客戶等待時間，提升客戶體驗，釋放網點非營銷人員生產力。
2.專業(yè)能力不足，人員流失率高
傳統銀行網點作為商業(yè)銀行最基層的業(yè)務單元，本身人員總量就不多，四大行網均人數在12-15人左右，臨柜經辦柜員和核準柜員等柜員操作性質人員占比較大，整體而言人員也存在素質不高、專業(yè)能力不足的問題，限制了其開展外部營銷拓展和多元化業(yè)務的能力。此外，由于考核壓力大、工作強度高、收入水平低等問題，基層網點人員流動性較大，特別是國有大型銀行，培養(yǎng)的優(yōu)秀人才一方面內部向上流動，另一方面也向外部同業(yè)或相關行業(yè)流動。
3.業(yè)務結構單一，業(yè)務授權有限
受制于風險管理和案件防控壓力，以及上級行業(yè)務管理能力不足，對于網點的差異化授權并未有效落實到位，帶來傳統銀行網點的業(yè)務結構單一，傳統銀行網點特別是大型銀行基層經營性網點多元化業(yè)務開辦率較低，主要從事開戶、存款、匯款等基礎銀行業(yè)務，較依賴于個人金融業(yè)務，具有較高收益的財富管理業(yè)務、對公授信業(yè)務、投行業(yè)務開辦較少。
4.考核壓力巨大，差異化發(fā)展不足
“上面千根線，下面一根針”正是對網點面臨的經驗壓力的真實反映，不少銀行對網點的考核上千分，數十甚至上百項考核指標，涉及公司、國際結算、金融機構、中小企業(yè)、個人金融、財富管理、銀行卡、電子銀行、金融市場、投行、風險、內控等各個條線，涵蓋利潤、存款、公司和個人客戶數、各類授信客戶數、金融資產、賬戶數、借記卡發(fā)卡量、理財等指標，考核壓力巨大，業(yè)務事項十分繁雜，多數基層網點疲于奔命完成指標，缺乏系統性思考，集中精力謀劃長期發(fā)展。多數網點也在追求大而全，銀行網點之間同質化競爭嚴重，缺乏錯位、差異化競爭，集中式、特色化經營不足。
5.標準化產品欠缺，缺乏營銷和管理支持
基層網點多數是交易型和執(zhí)行者的定位，希望執(zhí)行“傻瓜式”操作流程，完成規(guī)定的動作，銷售標準化金融產品，因此個人金融產品下沉網點的較多。目前，適合于網點的適銷對路的標準化金融產品，特別是對公金融產品還是不足，不便于計件、不便于營銷，基層網點缺乏拓展客戶和發(fā)展業(yè)務的有效抓手。此外，基層網點還缺乏營銷數據支持、上級行有效的管理指導和聯動營銷。這兩點造成網點的零散作業(yè)，營銷缺乏方向性和精準性，難以形成有效競爭力和合力。
三、傳統銀行網點的轉型方向
商業(yè)銀行的傳統網點面臨以上困境和現實，也在探索轉型之路，加快人員和業(yè)務結構以及布局的調整，加強金融科技的技術應用，著眼集約化、差異化、綜合化經營，充分發(fā)揮網點優(yōu)勢推進線上、線下協同成為傳統網點的必然選擇。
1.網點的人員和業(yè)務結構持續(xù)調整
網點人員和業(yè)務結構的變化日益明顯。首先，網點的人員總量和結構發(fā)生變化，柜員人數持續(xù)下降，營銷人員占比提升。例如，2016年五大行員工人數總體較去年下降1.02%，其中柜員減員規(guī)模超過10%。有數據顯示，目前銀行網點營銷人員占比僅為20-30%，部分銀行在40%以上，而歐美國家60-80%為營銷人員，未來我國銀行網點營銷人員占比將進一步提升。另外，隨著智能設備、電子渠道和非現金柜臺的布設，無高柜、無現金柜臺的網點將越來越多，網點的業(yè)務結構也將發(fā)生變化，從原有過多偏重現金業(yè)務處理向無現金化轉變，資產業(yè)務、專業(yè)專營性業(yè)務占比將增加。
2.網點布局優(yōu)化調整加速
網點布局優(yōu)化調整仍將繼續(xù)，并在經營壓力和互聯網金融沖擊下有加速趨勢，新設、遷址和升級改造的網點數量巨大。農行2016年完成網點“瘦身”1807個、遷址優(yōu)化409個；工行和建行近兩年布局調整網點占比達到1.6%和2.5%。未來，商業(yè)銀行，特別是股份制和中小型銀行，仍會加強渠道布局，重點是在省會及中心城市以及中西部地區(qū)布局，2016年中、西部網點增幅就分別達到1.9%和2.1%。
3.網點規(guī)模向兩端化方向發(fā)展
由于傳統銀行網點的房產租購價格和人工成本的逐年抬升，網點經營規(guī)模必須發(fā)生轉變，目前主要趨勢是向兩端化轉型。一是網點規(guī)模轉小，壓縮網點面積，轉向“輕資產、輕人員、輕成本”的運營模式，加強經營靈活性，提高投入產出比。例如，招商銀行2016年壓縮網點面積3.94萬平米；民生等股份制銀行試點社區(qū)支行，貼近目標客戶。另一個是向大型全功能旗艦型網點轉變，特別是股份制、中小型銀行網點，一個網點即是一個全業(yè)務全功能的“小銀行”，形成規(guī)模效應，降低運營成本，擴大輻射范圍。
4.網點定位將從交易型向營銷型轉變
隨著網點基礎業(yè)務加速向自助和電子渠道遷移，以及互聯網金融的沖擊，網點傳統定位發(fā)生變化，交易功能將進一步弱化，營銷職能進一步增強，成為與互聯網金融以及同業(yè)競爭的主要渠道。隨著互聯網獲客成本的提升，網點的線下入口作用得以加強，成為客戶與營銷服務人員交互、產品和品牌展示、優(yōu)質和個性化服務提供、復雜業(yè)務處理、服務“長尾”和普惠客戶的主要陣地。
5.網點分類管理實現差異化、專業(yè)化、綜合化經營
近年來，多家銀行提出網點的“對公轉型”或是“零售轉型”，實際是在強化銀行網點的差異化發(fā)展要求，避免業(yè)務結構單一或是“小而全”的路徑，強調對網點的分類管理和差異化授權，發(fā)展中后臺區(qū)域集中化、業(yè)務集約化的發(fā)展路徑。例如，在一定區(qū)域內選取特定支行建成房貸特色支行、消費貸款特色支行、小微特色支行、國際結算特色支行等等。綜合化經營也成為專業(yè)化、全功能型網點的發(fā)展目標，中心重點網點日益成為銀行集團化、多元化經營的重要載體。除了銀行各條線業(yè)務在網點的下沉和開辦，網點也成為銀行集團內理財、證券、保險、基金、投資、消費金融等多元化業(yè)務拓展客戶和銷售產品的重要渠道，對網點從業(yè)人員的專業(yè)性提出更高的要求。
6.智能化水平提升，線上線下協同加強
金融科技的高速發(fā)展深刻影響著金融業(yè)的發(fā)展，傳統商業(yè)銀行也高度重視金融科技的應用，特別是對網點智能化的改造，并充分發(fā)揮網點線下獲客和維護客戶關系的優(yōu)勢，以促進網點轉型、提升網點效能。銀行在網點將重點布設智慧銀行柜臺，處理絕大部分個人和公司業(yè)務，取消所有柜員，只保留部分核準和營銷服務人員；加強人臉識別、生物特征識別進行身份驗證，運用VR（虛擬現實）技術實現金融產品和服務的有形化展示，升級機器人、賦予更多職能；利用大數據和云計算，開展精準營銷；推廣智能投資顧問、智能安保、智能風控等技術在網點的實踐和應用。網點將作為通過錯位競爭，提供線上渠道所不具有的人性化、差異化服務，充分發(fā)揮線下渠道獲客和留客優(yōu)勢，強化互動體驗，與線上渠道協同，加強主動營銷，本地化落地實施，產品交叉銷售，實現雙向引流和互補。
by趙子聞
聯系客服
