沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓說過，溝通就是管理的濃縮。
管理是離不開溝通的，沖突管理對溝通的依賴更是明顯。
沒有溝通的沖突管理只能以失敗告終，把溝通稱為沖突管理的靈魂也不為過。
很多管理者對沖突管理的理解就是化解沖突，雖然沒有太大的錯(cuò)誤，但是很片面的。
沖突管理既要能夠化解沖突，又要能夠避免沖突。而且后者的重要性比前者大，如果能夠?qū)⒑芏鄾_突在萌芽時(shí)期予以消滅，不只是合理避免了沖突，還避免了沖突帶來的損失和挑戰(zhàn)。
對于任何一家企業(yè)，多一事都不如少一事，尤其少的還是沖突，就更加情愿將沖突避免了。
管理者也要在避免沖突上多花些心思，這樣將給管理工作省下很多精力，畢竟化解沖突不是個(gè)輕松的工作。既然要避免沖突，那還是得從溝通入手，溝通能夠化解沖突，想必在避免沖突上面，也有很大的作用。
真正理解溝通，掌握溝通要素，管理者才能合理避免沖突。
溝通是管理的濃縮，那么什么又是溝通的濃縮呢？
管理者要是能夠把握到管理的要素，對于溝通的方方面面就能夠有個(gè)十分系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。
我之前也跟很多管理者說過，在溝通這個(gè)問題上，管理者做得再好都不算多，因?yàn)閺墓诺浇瘢瑹o數(shù)的案例已經(jīng)告訴我們一個(gè)管理學(xué)上的定理：良好的溝通是萬事成功的前提。
所以，在溝通的問題上面，廣大管理者不妨再深入思考，把溝通再往前推進(jìn)，讓它真正發(fā)揮全部的能量，為管理繼續(xù)添磚加瓦。要想讓溝通更上一層樓，我們還是要從溝通最基本的要素抓起。
對溝通的六大要素徹底的理解和把握，相信會(huì)有不一樣的效果。
一：目的。
溝通的目的就是管理者對信息的傳播和接收。通過溝通，管理者讓對方明白所要傳遞的信息，同時(shí)，也從對方那里獲取自己想得到的信息。溝通的目的本來就是非常明了直白的，但是管理者在溝通之中，經(jīng)常會(huì)忽略溝通的目的，也就是偏題。特別是中國人的溝通以情感交流為先，理性交流為后，所以就會(huì)因?yàn)榍榫w的問題，導(dǎo)致理性交流的缺失，比如聊著聊著就對人不對事，這就是明顯的丟掉了溝通的目的。而沒有目的的溝通就是無效的，因此管理者要把目的時(shí)刻放在腦中，溝通之中的一切行為都應(yīng)圍繞溝通的目的展開。
二：對象。
要獲取正確的信息，就要找對人進(jìn)行溝通。管理者如果對企業(yè)組織內(nèi)部分工不熟悉，就會(huì)出現(xiàn)找錯(cuò)了溝通對象的問題。要是在沖突管理之中，找錯(cuò)了溝通對象，會(huì)導(dǎo)致信息錯(cuò)位，不僅不能避免沖突，反而會(huì)因?yàn)檎义e(cuò)了人，加速原來的沖突的升級。在和客戶的溝通之中，管理者就一定要注意什么樣的問題找什么樣的人，畢竟中國商業(yè)社會(huì)倫理之中講究“門當(dāng)戶對”，找準(zhǔn)溝通對象才有對話基礎(chǔ)。
三：地點(diǎn)。
中國有句俗語，到什么山上唱什么歌。不管進(jìn)行什么樣的溝通，都應(yīng)該注意場合。有的管理者在這方面有些大意，比如在公司員工大會(huì)上，直接問有的員工為什么早上遲到，這就是不注意場合。不注意場合的后果有很多，但最終必然是導(dǎo)致溝通失效，激化沖突。中國式溝通里，地點(diǎn)的選擇已經(jīng)不僅僅是為了營造一種氛圍，更表明了管理者的態(tài)度。跟員工溝通，在食堂肯定就輕松，在辦公室肯定就顯得嚴(yán)肅。選擇正確的場合，對應(yīng)溝通的目的，能夠讓對方感到受尊重。
四：技巧。
技巧顯然是能夠促進(jìn)溝通的效果的，怎么樣讓溝通更加順暢，或者在其中讓人更加清楚地明白管理者所要表達(dá)的觀點(diǎn)，以及讓對方能夠暢所欲言，好的溝通技巧顯然會(huì)讓管理者更容易實(shí)現(xiàn)溝通的目的，提高溝通的效率。之前我們對于溝通的技巧也談了很多，不再贅述，但是我還是想提醒廣大管理者一下，運(yùn)用技巧要適當(dāng)，過多的技巧會(huì)讓對方感到管理者“巧舌如簧”或者“八面玲瓏”，不夠真實(shí)可靠，這就是用過了頭。一旦太超過限度，就讓溝通有了副作用，得不償失。
五：人際關(guān)系。
管理者可千萬不要等到要溝通的時(shí)候，再去和人打交道。功夫在平時(shí)，在日常管理之中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意和企業(yè)組織成員建立良好的人際關(guān)系，關(guān)鍵時(shí)刻，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有著良好的人際關(guān)系的人之間，雙方已經(jīng)基本對彼此有個(gè)較為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，溝通起來就會(huì)順利許多。不要為了溝通再去建立人際關(guān)系，那就晚了。對于管理者來說，人際關(guān)系必然是筆寶貴的財(cái)富，一定要小心經(jīng)營。而且，溝通還能夠穩(wěn)固人際關(guān)系，這樣就能夠形成一個(gè)良性循環(huán)，為管理者源源不斷地帶來便利。
六：態(tài)度。
把態(tài)度放在最后講，是因?yàn)閼B(tài)度問題確實(shí)是最重要的問題。溝通的態(tài)度比溝通的信息還要重要。有的時(shí)候，哪怕信息不是令對方滿意的，有個(gè)良好的態(tài)度，雙方還是能夠很愉快地結(jié)束溝通，甚至因?yàn)閼B(tài)度好，而進(jìn)行一些妥協(xié)讓步，也是很有可能的。態(tài)度可以看出來很多信息，一個(gè)對于溝通態(tài)度不端正的管理者，即便把握了上述五個(gè)要素，也還是不能成為最好的溝通者。有個(gè)良好的態(tài)度，是管理者開展溝通最要緊的前提，態(tài)度都不好，誰也不會(huì)愿意跟這樣的人溝通。
2007年，有一家很著名的汽車廠家因?yàn)樾萝囆陀性O(shè)計(jì)上的缺陷，向先期購買的一批用戶，發(fā)出了召回請求。不管怎么說，消費(fèi)者買了新車，卻又要被召回，他們心里是很不舒服的。但是這家企業(yè)和消費(fèi)者積極溝通，非常誠懇地提出了許多可行的措施，最終使得這些消費(fèi)者十分滿意。而同年，有家跨國連鎖超市的貨品標(biāo)價(jià)出了問題，結(jié)果消費(fèi)者都找上門了，他們依然不愿意正面接觸，這種惡劣的態(tài)度經(jīng)過媒體曝光之后，這家超市的聲譽(yù)受到了極大的損害。這就是態(tài)度好與不好的差別。溝通是把管理的利器，只有懂得溝通要素的人才能完美地駕馭它，才能合理避免沖突。
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