石油石化行業(yè)上游信息化系列談（六）：

淺談油田企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用
中國石化江蘇油田分公司（揚(yáng)州）陳錫坤　陳新榮

摘要：江蘇油田作為中國油田企業(yè)第一家全面實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，在ERP系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用方面進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，取得了一定的效果。本文分析了油田企業(yè)ERP建設(shè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，介紹了油田企業(yè)ERP系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)、項(xiàng)目組織實(shí)施方法和實(shí)際應(yīng)用效果，提出了相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：ERP　實(shí)施　管理　應(yīng)用

引言

ERP（Enterprise Resource Plan：企業(yè)資源計(jì)劃）作為一種先進(jìn)的管理模式，在國內(nèi)外眾多企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，ERP在提升企業(yè)管理水平、提高企業(yè)的競爭力，特別是在整合企業(yè)資源、理順管理體制、降低運(yùn)營成本、提高工作效率等方面的作用是有目共睹的。

為此，中國石化于2001年制訂了ERP建設(shè)總體規(guī)劃，確定了“先試點(diǎn)，后推廣”的建設(shè)策略，并在中國石化的上、中、下游企業(yè)進(jìn)行了全面的試點(diǎn)。江蘇油田分公司（以下簡稱江蘇油田）是中國石化油田企業(yè)的第一家ERP系統(tǒng)建設(shè)試點(diǎn)單位。

此前，在油田企業(yè)全面實(shí)施ERP，國內(nèi)還沒有先例。國外公司在管理體制、運(yùn)作方式、組織機(jī)構(gòu)等方面與中國油田企業(yè)存在巨大差異，決定了在油田企業(yè)實(shí)施ERP不可能生搬硬套國外公司的模式，這就要求油田企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設(shè)必須要積極探索、勇于創(chuàng)新、大膽實(shí)踐。為此，中國石化提出了“國際水準(zhǔn)，中國國情，石化特色、油田實(shí)際”的ERP系統(tǒng)建設(shè)思路，核心思想就是借助于ERP系統(tǒng)的實(shí)施，使油田企業(yè)在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向國際水準(zhǔn)看齊。

本文以江蘇油田的ERP建設(shè)和應(yīng)用實(shí)踐為例，分析了油田企業(yè)ERP建設(shè)面臨的困難和問題，介紹了江蘇油田企業(yè)ERP系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)、項(xiàng)目組織實(shí)施方法和實(shí)際應(yīng)用效果，提出了相應(yīng)的建議。

1. 實(shí)施范圍和目標(biāo)

1.1 實(shí)施范圍
江蘇油田ERP試點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施范圍為分公司所屬各個(gè)單位，包括分公司本部機(jī)關(guān)職能處室和8個(gè)二級單位及其下屬的各個(gè)機(jī)構(gòu)。共19個(gè)部門，65個(gè)ERP實(shí)施現(xiàn)場點(diǎn)。業(yè)務(wù)上涵蓋了油田企業(yè)的財(cái)務(wù)、物裝、銷售三大專業(yè)系統(tǒng)。

1.2 實(shí)施目標(biāo)
通過引入國際企業(yè)先進(jìn)的管理理念，結(jié)合江蘇油田的實(shí)際，融會企業(yè)多年積累的優(yōu)秀管理成果，建立一個(gè)以財(cái)務(wù)管理為核心，成本管理為主線，支撐油田勘探開發(fā)核心業(yè)務(wù)的管理決策系統(tǒng)。進(jìn)一步理順管理體制和運(yùn)作方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、物裝、銷售業(yè)務(wù)無縫連接，達(dá)到物流、資金流和信息流的“三流合一”，逐步形成具有現(xiàn)代企業(yè)管理特色、反映企業(yè)經(jīng)營管理效績的信息系統(tǒng),確保分公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2. 技術(shù)方案

2.1 軟件模塊
江蘇油田ERP系統(tǒng)采用德國SAP公司的SAP (R/3 4.6C SR2) 軟件系統(tǒng)，基于UNIX / ORACLE  8.1.7 構(gòu)架。共實(shí)施五個(gè)功能模塊：
財(cái)務(wù)會計(jì)模塊 (FI)：包括總帳、應(yīng)收應(yīng)付帳款、資產(chǎn)管理、報(bào)表合并等。
成本控制模塊 (CO)：包括成本中心會計(jì)、產(chǎn)品成本會計(jì)、盈利能力分析和利潤中心會計(jì)等。
項(xiàng)目系統(tǒng)模塊 (PS)：包括項(xiàng)目范圍、進(jìn)度管理；項(xiàng)目執(zhí)行與確認(rèn)；項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算；項(xiàng)目信息管理與控制等。
物料管理模塊（MM）：包括供應(yīng)商管理、采購、庫存管理、倉庫管理、發(fā)票校驗(yàn)等。
銷售分銷模塊（SD）：包括訂單處理、價(jià)格管理、裝運(yùn)交貨、開具發(fā)票、銷售分析等。

2.2 技術(shù)架構(gòu)
信息網(wǎng)絡(luò)平臺以油田企業(yè)已有的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，按照ERP業(yè)務(wù)運(yùn)行的要求，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶嵘U(kuò)充和完善，總的原則是要覆蓋ERP實(shí)施的各現(xiàn)場點(diǎn)并保證網(wǎng)絡(luò)的安全、穩(wěn)定和暢通。
ERP服務(wù)器采用集中數(shù)據(jù)中心的方式，即整個(gè)分公司的ERP業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均集中在一套服務(wù)器上，放置在企業(yè)信息中心機(jī)房內(nèi)，以雙機(jī)熱備份的形式建立。由兩臺IBM Pseries服務(wù)器、FASt-T600磁盤陣列、LTO3583-L18磁帶庫和相應(yīng)的軟件系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)高可用性、自動冗余備份的SAP生產(chǎn)服務(wù)環(huán)境。

2.3 業(yè)務(wù)流程重組（BPR）方案
2.3.1財(cái)務(wù)系統(tǒng)　
四級核算提升為一級核算，撤消下級單位的全部財(cái)務(wù)核算點(diǎn)，各單位原有的賬套全部合并為分公司的一套賬。實(shí)現(xiàn)“一套帳、一個(gè)庫、一個(gè)價(jià)”的財(cái)務(wù)信息“三統(tǒng)一”。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與物資供銷存、原油庫存銷售、投資、項(xiàng)目管理等子系統(tǒng)的集成，有效地加強(qiáng)對資金流的全面管理和控制。
2.3.2項(xiàng)目系統(tǒng)　
強(qiáng)調(diào)以油田區(qū)塊成本管理為中心，加強(qiáng)投資計(jì)劃的管理、投資預(yù)算的控制及區(qū)塊成本的核算。實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)”在投資項(xiàng)目完成情況方面的“三帳合一”。規(guī)范投資管理程序，加強(qiáng)基本建設(shè)項(xiàng)目的前期工作，有效的控制以往存在的“先有計(jì)劃、后立項(xiàng)”的不規(guī)范運(yùn)作方式。
2.3.3物裝系統(tǒng)　
物資采購的計(jì)劃和采購崗位分離；油田各單位的“針線簸籮庫”統(tǒng)一管理，實(shí)行一個(gè)工廠、一個(gè)庫存、集中采購、統(tǒng)一儲備。
2.3.4銷售系統(tǒng)　
油氣產(chǎn)品在一套系統(tǒng)上管理；庫存按照區(qū)塊收貨；外購原油與自產(chǎn)原油采用不同的流程進(jìn)行銷售。 （未完待續(xù)）

3. 風(fēng)險(xiǎn)因素

ERP源于制造業(yè)，而油田企業(yè)與傳統(tǒng)的制造業(yè)在管理模式、運(yùn)作方式上有很大的區(qū)別，其高風(fēng)險(xiǎn)、高投入和流程動態(tài)化行業(yè)特色使得油田企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。

3.1 體制變革風(fēng)險(xiǎn)
油田傳統(tǒng)的管理模式管理層次多、核算層次多、項(xiàng)目管理較粗放。如江蘇油田財(cái)務(wù)原有四級核算、47個(gè)帳套，實(shí)施ERP后要撤消掉22個(gè)核算點(diǎn)，實(shí)行一級核算、一個(gè)帳套；物資管理中是層層設(shè)庫、多級儲備、多級采購、計(jì)劃價(jià)格，實(shí)施ERP后要實(shí)行一個(gè)庫、一個(gè)價(jià)、集中采購、一級儲備。對這些多年來管理層及操作層都已輕車熟路的管理方式、工作方式、考核方式進(jìn)行變革，其風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

3.2 流程設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)
石油勘探開發(fā)具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，導(dǎo)致很多作業(yè)流程不能完全規(guī)范化，成為動態(tài)的不可控流程。這與ERP中嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的要求是有矛盾的，不但會給流程設(shè)計(jì)帶來很大困難，而且還會給軟件實(shí)現(xiàn)和具體的流程運(yùn)轉(zhuǎn)帶來不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 網(wǎng)絡(luò)保障風(fēng)險(xiǎn)
油田作為一個(gè)“沒有圍墻”的工廠，單位分散、點(diǎn)多面廣、地域偏僻。江蘇油田分布在江蘇和安徽兩省的8個(gè)地區(qū)17個(gè)縣市76個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，ERP實(shí)施現(xiàn)場點(diǎn)中很多在偏僻的鄉(xiāng)村地區(qū)或水網(wǎng)工區(qū)，保障網(wǎng)絡(luò)的安全、穩(wěn)定、及時(shí)的難度很大，給ERP的應(yīng)用帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 人員素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)
ERP需要一群較高素質(zhì)的操作人員來完成流程的在線作業(yè)，油田企業(yè)的業(yè)務(wù)人員，特別是基層單位的業(yè)務(wù)人員，還遠(yuǎn)不能滿足ERP系統(tǒng)的應(yīng)用需要，在短期內(nèi)把這些人提升到SAP的需求層次，其難度是顯而易見的，無疑會給SAP上線帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

4. 組織實(shí)施方法

4.1提高認(rèn)識
江蘇油田召開了領(lǐng)導(dǎo)班子會和項(xiàng)目實(shí)施動員大會，充分認(rèn)識和深刻體會“實(shí)施ERP是信息化發(fā)展的必然趨勢，實(shí)施ERP是提升石油石化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的客觀要求，實(shí)施ERP是中國石化走向國際的必然選擇”。明確提出：“ERP工作搞得好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)；千困難、萬困難，只要領(lǐng)導(dǎo)重視就不困難；ERP要上線，領(lǐng)導(dǎo)思想首先要上線”。
同時(shí)積極通過報(bào)紙、電視、網(wǎng)絡(luò)等傳媒手段，做好宣傳工作，在油田網(wǎng)站上建立了ERP專欄，定期編發(fā)ERP知識和實(shí)施案例。為ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施營造了一個(gè)思想上有動力、行動上有合力的良好氛圍。

4.2 強(qiáng)化管理
結(jié)合油田實(shí)際，借鑒油田產(chǎn)能建設(shè)模式，以會戰(zhàn)形式組織ERP項(xiàng)目的實(shí)施，堅(jiān)持按項(xiàng)目制進(jìn)行管理。主要強(qiáng)調(diào)“專項(xiàng)管理、專職投入、專門保障”。
專項(xiàng)管理：規(guī)定凡屬于ERP工作內(nèi)容范圍的人員、資金、裝備等等，不管原先歸哪個(gè)單位、哪個(gè)部門管理，都必須服從于ERP管理機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)度。
專職投入：要求項(xiàng)目參加人員必須做到真正的全職參與、善始善終，任何單位、任何部門不得以任何理由隨意更換。
專門保障：努力組織一支精干的關(guān)鍵用戶隊(duì)伍，確保辦公場所、辦公設(shè)備和必要的資金到位，為ERP的實(shí)施保駕護(hù)航。

4.3健全組織
按照“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的原則，建立ERP項(xiàng)目建設(shè)“三層管理架構(gòu)”和技術(shù)支持體系：
項(xiàng)目指導(dǎo)委員會：成立以分公司“一把手”為主任、分公司其他領(lǐng)導(dǎo)為副主任的ERP項(xiàng)目指導(dǎo)委員會，成員由分公司所屬各二級單位和機(jī)關(guān)相關(guān)處室“一把手”組成，重點(diǎn)是為保證ERP順利實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)性的決策。
項(xiàng)目管理組：成立以主管財(cái)務(wù)工作的分公司總會計(jì)師任組長，信息中心、財(cái)務(wù)處、物資供應(yīng)處主要領(lǐng)導(dǎo)為副組長的ERP項(xiàng)目管理組，重點(diǎn)負(fù)責(zé)ERP實(shí)施工作的日常管理。
專業(yè)工作組：成立財(cái)務(wù)、物裝、原油銷售、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件開發(fā)、宣教事務(wù)六個(gè)專業(yè)工作組，重點(diǎn)負(fù)責(zé)ERP各個(gè)系統(tǒng)的具體實(shí)施工作。
支持體系：在上線后及時(shí)成立相應(yīng)的ERP支持機(jī)構(gòu)，解決ERP運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，保障ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

4.4 規(guī)范運(yùn)作
為確保ERP試點(diǎn)工作能按規(guī)范、按進(jìn)度運(yùn)行，一是制定工作例會制度，各項(xiàng)工作堅(jiān)持做到“日清日結(jié)”、“周清周結(jié)”、“月清月結(jié)”，堅(jiān)持一周一次項(xiàng)目管理組例會，堅(jiān)持一月一次階段總結(jié)例會，堅(jiān)持一月一次項(xiàng)目指導(dǎo)委員會會議。二是建立ERP問題處理制度，暢通問題反映渠道，及時(shí)收集實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)組織力量、采取有效措施加以解決，做到ERP問題有反映、有記錄、有負(fù)責(zé)、有落實(shí)、有方案、有回復(fù)。

4.5 真抓實(shí)干
項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會和項(xiàng)目管理組做到“在ERP建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻，出現(xiàn)在關(guān)鍵場合，做出關(guān)鍵的決策，解決關(guān)鍵的問題”。一是抓好業(yè)務(wù)流程改造、人員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)行為等各項(xiàng)工作的責(zé)任落實(shí)，層層把關(guān)，分級負(fù)責(zé)。對所有的業(yè)務(wù)流程，必須逐級簽字確認(rèn)。二是堅(jiān)持例會檢查制度，及時(shí)掌握和了解工作進(jìn)度、工作難點(diǎn)，對存在問題要及時(shí)確定解決方案并限期解決。三是實(shí)行應(yīng)用稽查制度。不定期地對基層單位和機(jī)關(guān)處室的ERP應(yīng)用情況進(jìn)行檢查和考核，重點(diǎn)檢查有無按規(guī)定要求真實(shí)、及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地錄入相關(guān)的數(shù)據(jù)，收集應(yīng)用過程中的問題。（未完待續(xù)）

5. 應(yīng)用效果

江蘇油田的ERP系統(tǒng)建設(shè)于2003年3月13日啟動，2003年4月8日正式開始建設(shè)，經(jīng)過流程設(shè)計(jì)、建設(shè)測試和培訓(xùn)上線等階段的工作，于2003年11月10日成功上線，經(jīng)過4個(gè)月與原財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的并行工作，于2004年3月1日實(shí)現(xiàn)單軌運(yùn)行，歷時(shí)11個(gè)月建成了中國石化油田企業(yè)、也是中國油田企業(yè)第一家ERP系統(tǒng)，填補(bǔ)了國內(nèi)油田企業(yè)ERP項(xiàng)目零的空白。
通過一年多來的ERP建設(shè)和應(yīng)用實(shí)踐，特別是經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工上線半年多來的初步應(yīng)用后，感覺到ERP在“三流合一”、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫連接，在信息實(shí)時(shí)反映、分析、監(jiān)督方面，在系統(tǒng)穿透查詢和數(shù)據(jù)的唯一性、準(zhǔn)確性方面比預(yù)想的要好，為實(shí)施有效監(jiān)控、提升管理水平提供了強(qiáng)有力的手段，取得了明顯的效果，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

5.1 經(jīng)營管理體制有了新的模式
財(cái)務(wù)系統(tǒng)將原有的一級總核算，四級細(xì)核算財(cái)務(wù)管理體制改造為一級核算、二級管理，取消了分公司下屬的所有浪潮賬套，全部合并為一套賬管理。壓縮了核算層次、簡化了核算環(huán)節(jié)、理順了會計(jì)核算體系。
項(xiàng)目系統(tǒng)規(guī)范了以油田區(qū)塊成本管理為中心的投資項(xiàng)目管理程序，有效地控制了“先有計(jì)劃、后立項(xiàng)”的不規(guī)范運(yùn)作方式，提高了項(xiàng)目投資計(jì)劃的控制力度。
物裝系統(tǒng)將分公司二級單位的92個(gè)針線簸籮庫資金帳委托物資供銷處統(tǒng)一管理，建立了物資供應(yīng)的一級儲備模式，樹立了整個(gè)分公司就是一個(gè)工廠、一個(gè)庫存的管理思想。
原油銷售系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對原油進(jìn)行按區(qū)塊收貨，將原油、天然氣、液化氣、凝析油，落地油等產(chǎn)品全部納入一套集成的系統(tǒng)進(jìn)行管理，形成了油氣生產(chǎn)、銷售的一條龍作業(yè)。

5.2 財(cái)務(wù)管理水平有了新的提升
財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了“實(shí)時(shí)反映、實(shí)時(shí)分析、實(shí)時(shí)監(jiān)控”，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)工廠、一套賬、一個(gè)庫、一個(gè)價(jià)、一級核算。實(shí)現(xiàn)了由事務(wù)性處理向管理型轉(zhuǎn)變、由事后被動反映向?qū)崟r(shí)監(jiān)督和過程控制轉(zhuǎn)變、由封閉型核算向開放型核算轉(zhuǎn)變，全面提升了財(cái)務(wù)管理的核心地位。
首先，實(shí)時(shí)報(bào)表成為現(xiàn)實(shí)，財(cái)務(wù)信息更加真實(shí)、完整、及時(shí)和準(zhǔn)確。
其次，財(cái)務(wù)信息的穿透查詢成為現(xiàn)實(shí)，可以按照報(bào)表－賬冊－訂單（業(yè)務(wù)）－憑證來進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢，直至追溯到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭。
第三，成本控制和考核更加合理，為多層次的內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制考核提供了詳盡、準(zhǔn)確的成本資料，提高了考核水平。

5.3 投資計(jì)劃控制有了新的手段
ERP的實(shí)施保證了項(xiàng)目口徑的一致，規(guī)范了項(xiàng)目分類，加強(qiáng)了項(xiàng)目投資計(jì)劃的全過程管理，細(xì)化了投資項(xiàng)目的核算，使投資計(jì)劃更加符合實(shí)際，貼近生產(chǎn)。
初步實(shí)現(xiàn)了“財(cái)務(wù)、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)”在投資項(xiàng)目完成情況的“三帳合一”，保證了投資數(shù)據(jù)的唯一性，更加準(zhǔn)確地反映年度投資完成情況。同時(shí)，還可以利用先期的勘探、開發(fā)以及生產(chǎn)成本等信息，結(jié)合油價(jià)對油田區(qū)塊效益進(jìn)行評價(jià)。

5.4 規(guī)范采購行為有了新的保障
打破了油田多年來物資采購業(yè)務(wù)“一竿子插到底”的傳統(tǒng)做法，將計(jì)劃和采購崗位分離，二者各負(fù)其責(zé)、相互制約。通過系統(tǒng)的審批和預(yù)警功能，實(shí)現(xiàn)管理控制點(diǎn)前移，充分利用與中石化電子商務(wù)系統(tǒng)的接口功能，實(shí)現(xiàn)了屬于總部采購的物資能直接上傳電子商務(wù)網(wǎng)，提高了上網(wǎng)采購率。實(shí)現(xiàn)了主要物資集中到專業(yè)業(yè)務(wù)科室采購，有效控制了多頭重復(fù)采購行為，物資儲備更加合理，進(jìn)一步夯實(shí)了物資采購供應(yīng)的管理基礎(chǔ)，堵塞了管理漏洞，降低了采購成本。

5.5 合理運(yùn)用資金有了新的內(nèi)涵
ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了在系統(tǒng)內(nèi)隨時(shí)了解各個(gè)銀行賬戶的實(shí)時(shí)存款信息，為合理調(diào)度資金、減少貸款、降低費(fèi)用提供了依據(jù)。整個(gè)分公司一個(gè)庫存、一個(gè)價(jià)格，實(shí)現(xiàn)了與市場價(jià)格聯(lián)動，可根據(jù)市場變化調(diào)整采購行為，降低采購成本；通過庫存綜合平衡，減少了存貨資金占用。通過對供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、交易等信息的管理，可以優(yōu)選供應(yīng)廠商，降低采購價(jià)格。

6. 結(jié)語

江蘇油田ERP系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用實(shí)踐表明，在中國油田企業(yè)實(shí)施ERP是非常必要的，也是切實(shí)可行的，并且其效果也是顯而易見的，初步可以得出如下結(jié)論。

6.1 要實(shí)現(xiàn)油田企業(yè)的“三流合一”，必須實(shí)施ERP。
ERP是目前唯一能將財(cái)務(wù)成本、物料管理、銷售分銷、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備維護(hù)、人力資源等貫穿企業(yè)管理環(huán)節(jié)的工作流程集成在一個(gè)平臺上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，ERP建立了專業(yè)系統(tǒng)之間的無縫連接，真正實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的“三流合一”。

6.2 實(shí)施ERP，必須堅(jiān)持一把手負(fù)責(zé)的原則。
ERP的建設(shè)是對企業(yè)管理體制的一種變革，必須由一把手來負(fù)責(zé)。ERP項(xiàng)目的人員組織、流程確認(rèn)、關(guān)鍵事項(xiàng)、體制變革等均需要一把手的協(xié)調(diào)、把關(guān)和決策，需要公司的一把手來帶動下屬單位的各級一把手來參與ERP系統(tǒng)的建設(shè)。

6.3 實(shí)施ERP，財(cái)務(wù)是重點(diǎn)和核心。
在ERP實(shí)施和應(yīng)用過程中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)涉及面最廣、流程最復(fù)雜、工作量最大，財(cái)務(wù)不但是項(xiàng)目的重點(diǎn)，也是問題的焦點(diǎn)，更是應(yīng)用的核心。抓好了財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施工作，ERP的建設(shè)就有了保障。

6.4 實(shí)施ERP，企業(yè)自己的ERP人才是關(guān)鍵。
在ERP實(shí)施過程中，咨詢顧問知道ERP的功能，對企業(yè)業(yè)務(wù)了解不全面；關(guān)鍵用戶了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，但不知道如何實(shí)施ERP，如何改進(jìn)流程才能提高效率，如何落實(shí)ERP的管理思想，確保系統(tǒng)上線后讓ERP的“三流合一”的功能得到充分發(fā)揮，企業(yè)建立培養(yǎng)自己的ERP人才隊(duì)伍非常關(guān)鍵。

6.5 要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定運(yùn)行是基礎(chǔ)。
實(shí)施EPP前，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器分散在各個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場點(diǎn)，實(shí)施ERP后各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)器都集中在一個(gè)服務(wù)器上，安全風(fēng)險(xiǎn)自然也就集中了，ERP系統(tǒng)一旦停止，業(yè)務(wù)工作將難以進(jìn)行。因此，ERP上線后，就成為企業(yè)經(jīng)營管理工作的生命線，必須大力加強(qiáng)安全備份系統(tǒng)、操作規(guī)范、運(yùn)行管理制度的建設(shè)，確保信息不失真、不泄密、不丟失、不損壞；加大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)力度，確保網(wǎng)絡(luò)暢通，全力保障系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行，做到萬無一失。