《莊子·徐無鬼》篇有一則寓言故事，講的是有個名叫匠石的人能掄起長柄大斧砍掉郢人鼻尖上的白灰而絲毫不傷皮肉。后來宋元君聽說了這件事，就把匠石召來，要他再表演一次。匠石傷心地說：“郢人死了，無法再表演了?！鄙倭艘粋€配角，匠石的絕技居然難以再施。試想，假若郢人眼紅匠石在眾人面前的風光，不安心于配角的位置，或想當主角，或想在配角的位置上露一手，效果又該如何？因此,認真研究并準確把握副職的角色特征及副職的作用，對于副職領導準確到位，促進領導工作的開展，具有十分重要的理論意義和實踐意義。
副職具有哪些角色特征，又要發(fā)揮什么作用呢？不可否認，副職是配角，含有居次要地位的一面；同時，副職又含有主角居主要地位一面。因此，在實際工作中，副職既要樂于為副，當好配角，又要積極為主，當好主角；既要做好分管工作，又要了解全面情況；既要做好縱向溝通，又要注意橫向協(xié)作，從而創(chuàng)造性地干好本職工作。具體講，副職具有如下角色特征：
首先，在領導職務上是配角，在分管工作中是主角。在一個單位或一個部門的領導班子里，相對于正職而言，副職無疑是配角，處于從屬和輔助地位。但在其分工管轄范圍內(nèi)，又要唱主角，扮演主要角色。這既是副職在班子中所處地位的客觀要求，又是發(fā)揮副職應有作用的內(nèi)涵所在。
其次，在宏觀決策上是配角，在參謀建議時是主角。在宏觀決策的最后拍板問題上，正職是起關鍵作用的負主要責任者，無疑正職是主角，副職是配角。但是，正職正確的決策離不開副職的支持和參謀。因為在某一方面工作來講，分管的副職總比負責全面工作的正職了解的情況多，掌握的資料多，因而最有發(fā)言權(quán)。副職提供的情況全面與否，客觀與否，準確與否，建議是否正確，對正職決策都會產(chǎn)生重要影響。因此，從提供情況、出主意、當參謀這個角度講，副職又是主角。
第三，在全局工作中是配角，在單項工作上是主角。副職在領導班子中都有明確而具體的分工，就全面工作來講，副職只對其中的某一方面或某一項工作負責，是配角，而對某一方面或某一項工作而言，副職又總是處于具體把關的主體地位，是主角。
第四，在形成核心方面是配角，在維護團結(jié)上是主角。正職對于班子團結(jié)應該起到核心和凝聚作用，否則就形不成向心力和戰(zhàn)斗力。副職能力再強，也不能另搞核心。從這點講，副職只能當配角。但在維護班子團結(jié)方面，副職也負有不可推卸的責任，要做團結(jié)的模范和表率。
第五，在涉及名利時是配角，在排憂解難時是主角。在領導活動中，正職的工作沒有副職配合不行，但人們往往把功勞都記在正職頭上，這就要求副職在功名面前要甘當配角。同時，在各種矛盾出現(xiàn)時，在需要排憂解難時，副職要勇于引火燒身，沖鋒陷陣，充當主角。
副職的角色特征表明，副職在領導工作中應當努力發(fā)揮四個方面的作用：
1．助手作用。副職的助手作用主要是相對正職而言的。這種助手作用在日常工作中集中表現(xiàn)為“四要”。
一要在形象上突出正職。領導班子是群體中的核心組織，而主要領導者——“正職”又是領導班子的核心。也就是說，正職在群體組織中是核心的核心，是群體組織整體形象的象征。正職的形象，對群體內(nèi)部而言，是群體的希望與寄托，它對群體成員的熱情、干勁、信心和榮譽感，對群體組織的進步和發(fā)展有著重大的影響。因此，作為正職的助手，副職必須找準自己的位置，注意突出正職的形象，樹立以正職為核心的意識。在對外交往和內(nèi)部活動時，該正職講的話，自己不要講；該正職表的態(tài)，自己不要表；要不講過頭話，不辦過頭事；更不能與正職爭座次、搶鏡頭。要非常謹慎地把聚光燈的焦點始終照在正職身上，要知道，即使像開會時的座次、講話的語氣這樣一些細節(jié)問題，都可能使群眾甚或正職產(chǎn)生誤解，從而帶來不必要的麻煩。曾有人這樣說過：如果沒有處在太陽的位置上，千萬不要發(fā)出耀眼的光芒，那樣很可能把自己連同心愛的事業(yè)都融化掉。此話寓意深刻，不無道理。但是，樹立正職的形象，并不意味著搞個崇拜，搞人為的“神化”和“美化”，更不是要追求低級庸俗的市儈習氣。
二要圍繞正職的思路開展工作。這就好比一場足球賽，進攻隊員按照一定線路沖上去了，中鋒就要按照進攻隊員意圖恰當傳遞，這樣才能球到腳起，一舉破門。如果“配角”不了解“主角”意圖，提供的資料不對路，提供的建議與“主角”思路大相徑庭，配合起來就十分別扭。為此，一旦正職的工作思路確定下來，只要沒有大的原則問題，副職就要圍繞這個思路去補充、去完善、去落實，切忌各吹各的號，各唱各的調(diào)。當然由于主客觀條件的限制，正職的思路和意圖不一定是永遠正確、完全正確的，特別是當正職的思路與副職的認識發(fā)生重大分歧時，副職既要堅持原則，據(jù)理力爭，又要注意方式方法，巧妙地把自己的正確認識滲透、傳遞給正職，使之引起思考，拓展思路，在和諧寬松的氛圍中尋求共識，并且不斷擴大這種共識，在堅持原則的前提下統(tǒng)一思想，形成合力。切不可采取簡單武斷的方式，傷害正職的自尊心，造成思想隔閡，從而導致正職產(chǎn)生意氣用事的不良心態(tài)。
三要拾遺補缺，巧于善后。“金無足赤、人無完人”“人非圣賢、孰無過”“尺有所長、寸有所短”的俗言表明，包括正職在內(nèi)的任何人都難免會有出現(xiàn)失誤的時候。此時，副職就要采取積極的態(tài)度，努力把好糾偏救弊的工作。當發(fā)現(xiàn)正職的思路有偏差時，副職要出以公心，坦誠主動地陳述自己的正確看法，使正職自覺放棄自己的錯誤主張；當正職不聽勸告、一意孤行時，只要情況不是十分緊急，副職應“避實就虛”，既不能硬性抵制正職的意見，又不能使正職的錯誤決策進入實質(zhì)性階段，然后等條件成熟時，再說服正職修正原來的意見；當在落實正職決策的實踐中發(fā)現(xiàn)有誤時，特別是當自己的正確意見被否定仍按正職的決策實施中發(fā)現(xiàn)有誤時，副職決不能將錯就錯，在群眾中說三道四、品頭論足、撥弄是非，而應立即停止錯誤決策的實施，一方面把實施決策中出現(xiàn)的問題以及繼續(xù)實施會造成的后果向正職做好匯報，使其心悅誠服地終止原方案；另一方面要向群眾做好解釋工作，正確引導并帶領部屬做好補臺工作。我們敬愛的周總理在“文化大革命”那樣復雜和困難的時期，以自己卓越的領導才能和領導藝術(shù)，經(jīng)過深入細致的大量工作和不懈努力，把各方面的損失降到了最低限度，無愧為補偏救險、巧于善后的一代偉人。
2．參謀作用。決策是領導者的一種重要角色行為，是領導者的重要工作之一，也是領導藝術(shù)的核心。決策的正確與否，直接關系著領導績效和本單位的興旺發(fā)達。決策科學，就會工作順利，事業(yè)成功反之，工作就會出現(xiàn)挫折，事業(yè)就會受到損失。因此，能否做到科學決策，事關重大。當然，正職是決策的最關鍵人物，是最后拍板定案的角色。但是，現(xiàn)代領導和管理面對的是日新月異的新情況、新問題，僅靠正職單個人決策，是難以避免不出差錯的。另外，由于提交領導班子集體決策的內(nèi)容，大都是涉及一個單位或一個部門全局利益的重大問題，其中有些是屬于正職主管的全面工作，但大部分問題屬于副職分管工作領域的重大事項，這樣決策的選擇方案就主要依靠分管副職來提供，因而，副職在宏觀決策上起著重要的參謀作用，肩負著重要的責任。作為副職，要責無旁貸地拿出自己的意見、建議、辦法和設想，從而求得科學決策，避免失誤。
副職要想發(fā)揮好自己在領導工作中的參謀作用，就必須做到“三多”：
一是多思考問題。思考是副職做好工作的重要途徑，是副職水平提高的階梯。作為副職，要經(jīng)常開動腦筋，遇到什么事情都要多問幾個是什么、為什么、怎么辦，做到既知其然又知其所以然。首先要重視思考，思考可以促進知識向領導技能的轉(zhuǎn)化。常言道，袖手于前方能疾書于后，行成于思而荒于隨，講的就是這個道理。通過思考，原先掌握的知識理論就可以得到拓展和深化，成為能夠與工作實踐相結(jié)合的活的有用的東西。同時，副職也只有通過思考才能夠總結(jié)出成功的經(jīng)驗并吸取失敗的教訓，找出領導活動的內(nèi)在聯(lián)系，把握領導活動的規(guī)律，從而提高領導工作的預見性和科學性。如果副職不善于思考，就不可能提出有創(chuàng)意的決策意見。為此，副職必須養(yǎng)成勤于思考的習慣。
二是多從全局謀劃。一般來講，由于副職所處位置的特殊性，副職能夠做到與正職形成互補思考。例如，正職的思考側(cè)重于大局，副職的思考側(cè)重于拾遺補缺；正職的思考側(cè)重于指導性，副職的思考側(cè)重于具體操作；正職的思考側(cè)重于必然性，副職的思考側(cè)重于或然性。普遍存在的問題是，為數(shù)不少的副職很難與正職形成換位思考。我們講正職領導應該站在全局的角度思考問題，進行決策和指揮，副職作為領導班子的重要組成人員，也應該自覺養(yǎng)成凡事從全局考慮的思維習慣。因為，副職分管戰(zhàn)線的工作作為全局工作的一個有機組成部分，在其發(fā)展過程中，既要受到全局發(fā)展的制約，又會對全局中的各個部分產(chǎn)生一定的影響。局部只有按全局發(fā)展的需要完成自己的工作。全局才能協(xié)調(diào)有序地向前發(fā)展。如果自己分管戰(zhàn)線的工作不受全局的約束，或者異軍突起，或者停滯不前，都會給全局的發(fā)展造成比例失調(diào)。須知有時候局部的超常發(fā)展對全局并非有利。因此，凡是涉及到全局或需要其他戰(zhàn)線協(xié)調(diào)工作的問題，特別是當分管戰(zhàn)線工作與全局工作利益發(fā)生沖突時，副職應從局部利益服從全局利益、甚至犧牲局部利益顧全全局利益的角度，為正職和班子決策提供充分的材料和信息，并提出自己的意見、看法和建議。只有從全局出發(fā)出主意、想辦法、提建議，才能從根本上把握和領會正職意圖，才能讓正職和班子成員認可自己的方案，從而起到副職的參謀作用。
三是勇于多參與。副職參與決策通常有兩個思想障礙，既有意見不被采納失面子的擔心，又有一切聽正職的依賴心理。表現(xiàn)在決策瞻前顧后，謹小慎微，事不關己，高高掛起。作為班子的一名重要組成人員，要想有所作為，必須克服這些不良心態(tài)。要本著對工作負責、對正職負責的原則，變“說了也白說”的消極心理為“白說也要說”積極態(tài)度，無論是對自己分管領域的問題，還是對其他成員分管的工作，都要在充分尊重他人決策建議的前提下，積極發(fā)表自己的意見。由于副職相對其他副職分管的領域是局外人，對一些問題的看法能夠保持“旁觀者”的清醒和客觀。同時，由于副職總是分管某一方面或某幾個部門的工作，相對于正職了解的具體情況多，掌握的資料全，聯(lián)系群眾直接，信息反饋較快，副職完全可以憑借這個優(yōu)勢，在認真調(diào)查研究、廣泛征求部屬意見、反復論證的基礎上，通過多角度多層次的分析判斷、綜合思考，提出至少兩個以上的決策方案，供正職和班子決策參考。當然副職參與決策，要表現(xiàn)出領導成員的鄭重態(tài)度和不同于討論一般問題的水平。要有見解的獨到性、思維的廣闊性和方法的可行性。因為副職參與決策不同于秘書執(zhí)行決策，秘書以領會和貫徹領導意圖為主要使命，參謀則以依靠自己的獨立見解和思想成果為決策服務，以能提出多少真知灼見作為評價水平高低的根本標準。歷史上，沒有魏征的敢于直言就不可能有唐的貞觀之治，沒有諸葛亮的獻計獻策劉備就不會三會天下有其一。所以，副職要敢于直言，泌也不能要求正職對自己言聽計從。換句話說，即使自己的意見不被采納，也有使領導者“兼聽”的積極作用。據(jù)專家測評，如果副職的建議有三分之一被采納就算有水平，一半以上的建議被采納就屬于上乘，但若百分之百被采納則說明，要么是正職缺少主見，要么是副職擅權(quán)，對決策反而有種危險。
3．執(zhí)行作用。正確的決策能否得以有效實施，在某種程度上講，主要取決于具體負責執(zhí)行這項決策副職在指揮上是否有方。這就要求副職領導必須是實干型人物，必須是善于指揮并通過自己的有效指揮使決策得以完美執(zhí)行的領導者。這種執(zhí)行決策的過程，既是副職展示才能、創(chuàng)造實績的機會，又是副職鍛煉成長、樹立威信的階梯。因為任何一個領導者要想得到下屬和同志們的認可與信服，就必須把自己具有的高人一籌的智慧、見解和能力付之于成功的指揮實踐?！罢兇笮】渴聦嵳f話”講的就是這個道理。
副職的執(zhí)行作用突出表現(xiàn)在果斷指揮和及時反饋兩個方面。要做到果斷指揮，一要熟悉政策。副職要勤于學習，既要熟知大政方針，又要努力掌握與分管工作相關的具體政策規(guī)定，明確分管工作的性質(zhì)、任務、范圍和要求，確保分管工作不越軌。二是要精通業(yè)務。副職分管的工作往往都帶有業(yè)務性，而且有的業(yè)務性還很強，因此副職既要對國內(nèi)外同行業(yè)的先進技術(shù)有所了解，又要能對分管工作中業(yè)務上的問題進行科學處理，從而成為業(yè)務上的把關人、技術(shù)上的帶頭人、難題上的破解人，一句話就是成為真正的內(nèi)行。三是要敢于負責。對于自己分管工作中的問題，只要一經(jīng)正職或集體決策，副職就要拿出將帥風格，挺身而出，全力組織實施，每項工作都要有布置有檢查，有總結(jié)，善始善終。要以高度負責的精神，集思廣益，帶領部屬千方百計按時保質(zhì)保量完成任務。遇到棘手難題，要冷靜沉著、多謀善斷、妥善處置，即使對那些明知自己無力解決好的問題，也要主動接觸、摸清情況、找準癥結(jié)，為正職正確處理奠定基礎。絕不能因怕失面子而不敢介入，或躊躇不決、怕這怕那、“孩子哭了抱給娘”，自己只做傳聲筒、收發(fā)室。在日常工作中，要大膽負責，果斷處理，切忌六神無主，上推下卸，左請示右匯報，久拖不決。與此同時，在決策方案付諸實施后，正職和班子集體最關心的是決策的實際效果如何、群眾反映如何，作為分管副職，及時反饋有關情況是其重要職能之一。由于分管副職處在具體指揮決策實施接受沿陣地和把關位置，對民政部最熟，對群眾情緒以及有關信息感受最早，所以也便于其及時、準確地反映情況。因此副職決不能忽略自身反饋情況的重要作用。在反饋情況時，副職要力避個人情趣和偏見的干擾，自覺堅持實事求是的原則。要有一說一，有二說二，是喜報喜，是憂報憂，既不能曲意奉迎，隱惡揚善，文過飾非，又不可一遇問題就驚慌失措，散布悲觀言論和消極情緒，要做到“像鐘表一樣的忠誠和準確”。只有這樣才能使正職和班子集體了解到真實情況，并及時調(diào)整和推進決策的實施。
4．協(xié)調(diào)作用。辯證唯物主義認為，世界上的一切事物都不能孤立地存在，都同周圍其他事物有著某種聯(lián)系；任何事物都是統(tǒng)一的物質(zhì)世界這個有機整體的一個不可分割的部分或方面；各種事物之間都存在著相互依存、相互制約、相互促進的關系。這就決定了事物發(fā)展只能是在協(xié)調(diào)中發(fā)展，而這種協(xié)調(diào)發(fā)展是在不斷調(diào)節(jié)矛盾、解決矛盾的過程中實現(xiàn)的。副職作為一個扮演特殊角色的社會人，在其工作中也會不可避免地遇到和發(fā)生各種關系，如上下級之間有關系、同級之間的關系、內(nèi)外部之間的關系等，因而就要求副職必須發(fā)揮好自己的協(xié)調(diào)作用。副職的協(xié)調(diào)作用主要表現(xiàn)在上行協(xié)調(diào)、平行協(xié)調(diào)、下行協(xié)調(diào)三個層面。
搞好上行協(xié)調(diào)的重要性有兩個方面：一是有利于改善副職的工作環(huán)境，當副職在工作中遇到阻力和困難時，能夠得到正職的重視與支持，當副職在工作中出現(xiàn)偏差和失誤時，也容易在相對和諧、寬松的氛圍中得到及時糾正；二是有利于為副職提供創(chuàng)造工作績效所必須的機會和條件，副職實現(xiàn)領導功能的全過程，與正職的思路設想、做法要求達到較好吻合，就意味著成功機會和條件的增多。相反，如果上下不合，必將損傷自身利益。副職的地位和上下級之間地的關系決定了上行協(xié)調(diào)的核心問題尊重服從。尊重服從，最重要的是堅持黨性原則，即黨和人民的利益高于一切，這是上行協(xié)調(diào)最根本的出發(fā)點和落腳點。首先正副職思想認識要一致，副職應當準確理解和把握正職在宏觀和整體上的指導思想和戰(zhàn)略意圖，要有換位意識，站在正職的立場上審視自己工作的位置和要求，努力形成與上級意圖趨于一致或吻合的工作思路，以此指導自己的領導行為。應該指出，由于正副職所處的位置不同，掌握的情況不同，或者思想方法不同，出現(xiàn)一些不同認識是正常的。要通過細致的工作使正副職心中都有數(shù)，統(tǒng)一認識，統(tǒng)一步伐。其次，副職必須具有科學的整體觀、系統(tǒng)觀，要善于進行整體分析和系統(tǒng)決策，做到小目標服從大目標。要深刻認識小目標和大目標的區(qū)別，處理好兩者的關系。從特征上看，大目標涉及的范圍廣泛，具有宏觀性、普遍性和相對的穩(wěn)定性；小目標著眼的問題相對微觀，呈現(xiàn)具體性、特殊性和動態(tài)性。從構(gòu)成看，小目標是大目標的組部分，但大目標決不是小目標簡單相加之和。制定大目標要照顧到小目標，但從根本上說，小目標要服從關服務于大目標。要深刻認識到局部的優(yōu)劣不等于整體的優(yōu)劣，不去追求某個局部上的最佳和奪魁，而要追求系統(tǒng)的整體效益。只有這樣分析和處理問題，才能從自發(fā)服從升華到自覺服從。
搞好平行協(xié)調(diào)包括兩個方面，一是同級領導成員間的協(xié)調(diào)，一是平行部門間的協(xié)調(diào)。同級領導成員之間由于工作職別、工作能力、性格特征、工作方法上的差異，有可能產(chǎn)生這樣那樣的矛盾。為此，副職領導成員之間二要坦相見，毫無保留地經(jīng)常交換意見和看法，增進理解。二要在堅持原則的前提下，求大同存小異，對彼此間的誤會要多諒解，對自己的錯誤多做自我批評。三要在名譽面前發(fā)揚風格，推功攬過。對于平行部門間的協(xié)調(diào)，要注意以下四點：一是尋求利益的共同點，因為各個副職分管的工作從總體上講，在根本利益上是一致的。二是優(yōu)勢互補，因為有些工作同時涉及到眾多部門、單位，往往需要有關部門和單位結(jié)合本職特點，研究辦法，制定措施，采取共同行動；有時還需要一個或幾個部門、單位牽頭，其他部門、單位參與配合，才能保證工作的順利開展。三是要自覺地把共同奮斗目標同各自的發(fā)展目標和建設任務緊密結(jié)合起來，在大目標一致的前提下，對平行部門單位具體目標的確立、實施，相互理解關注，相互支持推進，既保證本職目標的實現(xiàn)，又要有利于其他目標的實現(xiàn)。特別是在具體目標實施過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，要通過相互調(diào)整和適應，解決好矛盾和沖突，促進具體目標的成功。四是按責權(quán)對等的原則，分口把關，切忌在平行協(xié)調(diào)中隨意干預其他分管副職的工作，要保證平行協(xié)調(diào)符合平行運轉(zhuǎn)機制的自身邏輯，避免不必要的沖撞。
下行協(xié)調(diào)工作也包括兩個方面：一是副職與下級工作人員的協(xié)調(diào)，一是對分管部門與正職領導關系的協(xié)調(diào)。從心理學的角度講，對自己與下屬間矛盾的協(xié)調(diào)，一要滿腔熱情、真心實意。要以高度的事業(yè)心和責任感來協(xié)調(diào)，不要有應付差事的思想。要從各方面體現(xiàn)出真情實感，以取得對方的信任，激發(fā)對方解決矛盾的熱情、勇氣和信心。二要掌握疏導的技巧。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導。當下屬情緒激動，任何說教都已無濟于事時，應當設法轉(zhuǎn)移下屬的注意力，待其情緒平靜后再做工作。一般來說，正職總是站在整體上，從全局和長遠利益出發(fā)，時常會產(chǎn)生一些超常思維，提出獨創(chuàng)性見解，采取一些別人暫時還難以理解的措施，容易使群眾產(chǎn)生抱怨、誤解甚至不滿情緒。這時，副職既要維護比分管部門利益涵蓋面更大的整體利益，以中介者的身份向群眾解釋正職的善良愿望和良苦用心；又要主動爭取正職支持，承認和維護所屬部門的局部利益，不“竭澤而漁”，而且只要不損害整體利益，還應大膽鼓勵局部利益的發(fā)展。同時要創(chuàng)造必要的外部條件，讓下屬能相對獨立地創(chuàng)造性地開展工作，把“蛋糕”做大。
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