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什么是成功的領導者呢？
孔子說過：“己欲立而立人，己欲達而達人?！睂τ陬I導者來說，你的成功絕非個人的事，而是同周圍的人息息相關。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正這樣認為：領導者必須是能夠帶領團隊走向成功的人。真正的領導者能夠和團隊成員共享目標，與大家同甘共苦、真誠相待，并站在最前沿引領大家沖鋒陷陣，能夠使團隊的每個成員都能充分品嘗到獲得成就、自我成長以及自我實現的甘美……
如果想成為一個成功的領導，那么下面這幾點會對你受益匪淺。
注：本文摘編自柳井正最新著作《經營者養(yǎng)成筆記》，銷售與管理戰(zhàn)略合作伙伴華章書院授權發(fā)布。
1
調動自己的所有資源，
思考怎樣做才是對部下有益的
在認真傾聽部下的心聲之后，還要用心理解并接受部下。但是，這并不等同于部下說什么是什么。
所謂用心理解并接受，是指針對部下所說的話，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。
如果部下的想法不對或是過于簡單，那就必須指出他的想法哪里不對，或是哪里過于簡單；如果想讓他從不同的視角來考慮，那就需要給他一個從不同視角考慮的提示。
有時還要與他們產生共鳴，并分擔他們的煩惱。
有一百個人就有一百個正確答案。我們必須認真考慮這一百個答案。
其實，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真為他著想還是僅僅出于上司的立場才這么做的。
有些人任何事都講邏輯，他們喜歡說：“從邏輯上來講，這件事的情況是這樣的，所以應該這么做。你必須這么做，你必須理解。”而且還認為這就是上司與部下的交往方式。
如果這邏輯是對方的邏輯還好一些，但那些人在這么說時往往都是按照自己的邏輯，我行我素地行事，而且絕無通融的余地。這樣做后，他們還認為自己已經盡到了上司的職責，認為自己做得無可挑剔。甚至還因自認為在邏輯上贏了部下，占了上風而沾沾自喜。
其實，在邏輯上贏了部下又如何呢？上司的自我滿足其實對于經營并沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下并使部下發(fā)生改變，這才是上司應盡的責任。
但是，人不是那么容易就能被感動的。人一般不可能在聽完上司的一番邏輯之后，馬上就在內心完全接受上司。
要想讓部下接受自己，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。
為了做到這一步，在實際工作中你必須站在對方的立場上，努力去理解對方的思維方式和情感模式。除此之外沒有別的辦法。
不難想象，這么做是需要花費相當大的精力的。
這不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花費100%的精力絕無可能做到。那些沒能與部下建立良好的互信關系或是在與部下的關系上失敗的人，都是因為只想付出30%或40%的精力去應對。
對于那些如不集中并耗費100%的精力就不可能取得成功的事，你必須花費100%的精力去做，也就是需要全身心投入。
2
時而做“魔鬼”，時而做“菩薩”
另外，還有一點很重要。
那就是，如果真為對方著想，身為領導在實際工作中就必須時而做“魔鬼”，時而做“菩薩”。
領導的工作就是要讓部下的未來一片光明。
因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進行嚴格的指導，直至其能夠勝任某項工作。如果在這時看似善解人意地對部下說“不必非達到那個程度”之類的話，或許當時可以皆大歡喜，但部下的未來卻可能因此而變得一片黑暗。
如果部下以低標準來要求自己并因此而自我滿足，那你必須做“魔鬼”，毫不客氣向他指出“你失敗了”。
而且，還必須做一個為部下設立一個又一個目標，向部下提出越來越高要求的“魔鬼”。
因為如果不這樣做，團隊就無法取得成果，不能取得成果，未來就會變得越來越黯淡，并將最終失去未來。
做“魔鬼”有一點至關重要，那就是不能因為不喜歡某個部下就嚴格要求他，也不能感情用事，憑自己的心情去做，而是要讓部下明白嚴格要求他是為了讓他擁有一個美好的未來。
這無須時刻掛在嘴邊。只要你真是這樣想的，部下一定能感受得到。也許有時由于部下不能馬上理解而被部下在背后罵，但是將來總有一天會得到他們理解的。
話雖如此，但現實中確實也存在沒能得到所有人理解的情況。這時，你要堅信“將來他們一定會理解的”并堅持去做。雖然也許得不到一句感謝的話語，但是你要明白你并不是為了獲得感謝才去做的。只要自己現在扮演的“魔鬼”角色能給部下帶來一個光明的未來，即使得不到感謝又有什么關系呢？
畢竟重要的不是領導的自我滿足，而是部下的未來。
另外，如果你只是“魔鬼”的話，部下不會追隨你，也得不到成長。所以，當你認為部下做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做“菩薩”，好好地表揚他并對他的工作予以認可，這同樣非常重要。
只有這樣，才能使部下感受到自己沒有白承受“魔鬼”的折磨，自己的努力是值得的，也才能因此而理解領導如“魔鬼”般嚴格要求自己的一番苦心。
作為“菩薩”，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是不夠的，還應關心部下的健康狀況和家庭情況，這種關心也是“菩薩”應有的一個側面。
一方面在平時工作中像“魔鬼”一樣嚴厲，另一方面又對部下的事如此關心。只有這樣的領導者，才能激發(fā)部下的干勁，使部下愿意為不辜負領導的期望而努力工作。
要想做一個成功的領導，你就必須能夠體察他人的苦處，對人性以及與他人一起工作的真諦等有所領悟，而且你的職位越高，對這些事情的領悟就要越透徹。
3
人只有把工作當成自己的事，才會努力
一個好的公司，是所有員工都把工作當成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當成別人的事來做的公司。
為了成為好的公司，領導者必須讓團隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見，這也非常重要。
如果成員的想法從根本上就是錯的，那當然不能采納。這時候必須清楚地告訴他那是錯的。
但是如果成員的想法并沒有錯，也是一種正確的思路，成員的方案也可行，領導者的方案也可行。在這種情況下，如果領導者的方案只是稍微好一點的話，那還是應該讓成員按自己的方案去做。
如果領導者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。
“工作成果=能力×干勁”。無論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒有干勁，也不會獲得好的工作成績。
能夠按照自己的思路進行自由發(fā)揮，能夠自己處理工作中的所有環(huán)節(jié)，能夠自己去企劃，自己去完成。人只有在這種情況下才能獲得自我實現和自我成長。這樣的工作方式是最讓人感到開心的。
4
不對成員過度指揮
一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。
雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作”，那么領導者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。
當然，正如松下幸之助先生所說的一樣：“放手，又不能完全放手?！币簿褪钦f，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要時刻關注著，必要時還要聽取成員的匯報。如果發(fā)現成員的做法偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導的方式對他進行修正。
但是，如果成員的做法并沒有偏離根本，就沒有必要對他進行過細的干涉，這一點非常重要。
如果沒弄明白這個問題，那么在放手之后，就難免會對成員的工作指手畫腳，一會兒讓他這么干，一會兒又讓他那么干，這種過度的指揮會使成員失去工作的意愿。
干涉過多的話，越是優(yōu)秀的成員越會離你而去。
5
學會“放手”
“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。
在這里，我還要講一下放手時的注意事項。
在放手之前，領導者必須與成員進行反復溝通，讓成員清楚自己希望成員達成什么目標、執(zhí)行什么標準。領導者必須牢記這一點。如果成員對領導者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。
當然正如我們在前面已經講到的，放手后也同樣要對此進行確認。
如果偏離了目標和標準，那么盡管成員本人很努力，但卻很難獲得領導者所期望的成果。這對雙方來說都是一種不幸。
需要注意的是，有些成員貌似在聽領導說話，但其實并沒有聽進去；貌似聽懂了領導的要求，但其實并沒有真正理解。
作為領導者對此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂，就必須反復說明，直到他聽懂并且理解了為止。在絕不能妥協(xié)的事情上就不能有絲毫讓步。
如果想放手讓部下去做，在這方面就不能含糊不清。你認為自己已經把工作交代清楚了，他已經明白了你想讓他做什么，但他卻未必真明白，所以最終的成果才會出現偏離。這樣一來，雙方的信賴關系也有可能因此而產生裂痕。
放手讓成員去做，并認真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。
反之，最糟糕的情況是，作為領導者卻不能清楚地給予評價。這種做法不但不能使成員獲得成長，還會讓他們覺得領導根本不在乎自己。
這樣一來，成員就會開始敷衍了事地應付工作，并與領導者漸行漸遠。
單單放手不能算完，還要認真給予評價。做到這一步，“放手”的工作才算完成了。
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