導(dǎo)語(yǔ)：
2004年以沃爾馬為代表的超級(jí)渠道引領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)格局的改變；2005年以國(guó)美為代表的家電零售渠道的強(qiáng)勢(shì)崛起又導(dǎo)致了家電行業(yè)的紛亂和競(jìng)爭(zhēng)格局的改變；2010年前后的幾年時(shí)間里，淘寶商城、京東商城的異軍突起讓網(wǎng)絡(luò)渠道陷入的紛爭(zhēng)的格局，2012年蘇寧易購(gòu)的全面啟動(dòng)，讓本已硝煙彌漫的網(wǎng)絡(luò)渠道更加陷入一觸即發(fā)的混戰(zhàn)格局。到底渠道應(yīng)該如何設(shè)計(jì)、如何創(chuàng)新、如何發(fā)展？
文／陳春花（微信公眾號(hào)：春暖花開(kāi)）
在全球成功的企業(yè)不斷的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，人們只是關(guān)注到這些企業(yè)的技術(shù)、戰(zhàn)略、實(shí)力以及品牌，其實(shí)這些企業(yè)能夠長(zhǎng)驅(qū)直入中國(guó)市場(chǎng)或者其他市場(chǎng)，還有一個(gè)更為重要的因素，就是渠道價(jià)值的設(shè)計(jì)和掌控。
渠道需讓價(jià)值分享成為可能
對(duì)于沃爾瑪、國(guó)美、蘇寧、京東商城等超級(jí)終端應(yīng)用什么樣的策略，企業(yè)會(huì)做自己的選擇，但是如果從戰(zhàn)略的層面上講，制造商、渠道商、零售終端之間不應(yīng)該是“你死我活”的關(guān)系，而是依存共贏的關(guān)系。這里面一個(gè)根本的錯(cuò)誤在于就是渠道對(duì)于顧客的理解的錯(cuò)誤。制造商對(duì)于顧客的理解來(lái)自于對(duì)于自身產(chǎn)品的概念，認(rèn)為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求；零售商對(duì)于顧客的理解來(lái)自于自身服務(wù)的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為服務(wù)本身滿足了顧客的需求。事實(shí)上顧客既沒(méi)有跟隨產(chǎn)品制造商，也沒(méi)有跟隨服務(wù)零售商，顧客只是顧客，顧客沒(méi)有在零售商那里，顧客是在顧客自己那里。
解決這個(gè)錯(cuò)誤，無(wú)論是制造商、渠道商、零售終端需要有勇氣面對(duì)渠道和營(yíng)銷所必須面對(duì)的變化，這種變化可以歸納為以下幾點(diǎn)：
第一、顧客不是工具 。“顧客導(dǎo)向”這個(gè)詞在今天是非常時(shí)髦的，很多企業(yè)都會(huì)認(rèn)為自己是顧客導(dǎo)向的公司，而真正可以做到這一點(diǎn)企業(yè)是非常少的。企業(yè)要生存下來(lái)，那么建立真正的顧客導(dǎo)向就是必要的選擇。在一個(gè)顧客不斷成長(zhǎng)和擁有能力的市場(chǎng)環(huán)境里，企業(yè)和顧客之間的關(guān)系也發(fā)生了戲劇性的改變，真正成功的企業(yè)，都不再僅僅向它們的顧客“銷售”或者“營(yíng)銷”，這些企業(yè)與顧客結(jié)成了一種伙伴關(guān)系，他們也不僅僅只是提供給顧客產(chǎn)品或者服務(wù)，而是提供“解決方案”。因此對(duì)于制造商而言，如何讓自己的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)直接與終端對(duì)于顧客的預(yù)測(cè)、生產(chǎn)管理或者銷售系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，就成為需要考慮的出發(fā)點(diǎn)，而對(duì)于渠道商、零售終端來(lái)說(shuō)沒(méi)有這些制造商，顧客不會(huì)來(lái)找你，不能把方向搞反，把顧客作為籌碼向制造商施加壓力而獲得霸權(quán)地位。
第二、全流程的觀點(diǎn)。我所定義的全流程是指，價(jià)值鏈上每一個(gè)的企業(yè)都是流程的一個(gè)部分或者環(huán)節(jié)，只有每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)被看作始于顧客需求止于滿足顧客需求的整體流程和價(jià)值鏈的時(shí)候，企業(yè)才能夠適合這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境也才擁有價(jià)值。全流程的觀點(diǎn)的關(guān)鍵是：任何一個(gè)企業(yè)都不可能完全擁有這個(gè)流程，只有他們能夠共同為這個(gè)流程貢獻(xiàn)自己的力量的時(shí)候，整個(gè)流程才會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值。因此，全流程觀點(diǎn)要求企業(yè)必須把自己的經(jīng)營(yíng)延伸到企業(yè)外部，而不能夠停留在內(nèi)部，必須依據(jù)市場(chǎng)流程來(lái)決定企業(yè)自身內(nèi)部流程的效率、成本、質(zhì)量以及服務(wù)。
第三、貼近、再貼近顧客。更深入更貼近的了解顧客要求企業(yè)重新審視廣告、對(duì)顧客市場(chǎng)的定義、對(duì)供應(yīng)商的定義。貼近顧客的要求就是實(shí)現(xiàn)高效消費(fèi)者反應(yīng)，這是沃爾瑪?shù)淖龇ǎ合葋?lái)看顧客需要什么樣的產(chǎn)品，需要什么樣的價(jià)格，反過(guò)來(lái)再來(lái)一起看哪些供應(yīng)商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時(shí)付錢幫制造商把貨銷掉，因此在沃爾瑪?shù)母拍罾锸恰扒暗旰髲S”的關(guān)系，沃爾瑪是制造廠的店面，而制造廠是沃爾瑪?shù)能囬g，雙方是一個(gè)整體滿足顧客的需求。
第四、價(jià)值組合替代產(chǎn)品與服務(wù)組合。最近幾年來(lái)，營(yíng)銷領(lǐng)域流行產(chǎn)品與服務(wù)組合，企業(yè)一方面不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、推出新的產(chǎn)品、強(qiáng)化技術(shù)在產(chǎn)品中的作用和意義；另一方面不斷強(qiáng)化服務(wù)，增加服務(wù)的價(jià)值，甚至不惜花費(fèi)更高的成本把服務(wù)推到一個(gè)前所未有的高度。即使是這樣，企業(yè)管理者還是需要冷靜的分析，產(chǎn)品與服務(wù)的組合的局限性在哪里？這種組合是否能夠讓企業(yè)真正獲得顧客的忠誠(chéng)和識(shí)別而不僅僅是顧客的認(rèn)知，換句話說(shuō)，產(chǎn)品與服務(wù)的組合可能僅僅是解決了顧客的認(rèn)知，但是并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)于顧客需求的滿足，因?yàn)檫@種組合的出發(fā)點(diǎn)仍然是產(chǎn)品和服務(wù)本身，還沒(méi)有回到顧客導(dǎo)向上，因此新的變化是用價(jià)值組合替代產(chǎn)品與服務(wù)組合。價(jià)值組合是從顧客價(jià)值出發(fā)，尋求產(chǎn)品價(jià)值和服務(wù)價(jià)值的差異性來(lái)組成整體的顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
新的營(yíng)銷思維方式是要求關(guān)注顧客價(jià)值，關(guān)注顧客價(jià)值滿足的識(shí)別，不能夠過(guò)于簡(jiǎn)單的理解顧客，過(guò)于主觀的認(rèn)為我們的理解就是顧客的需求，不要試圖為自己的產(chǎn)品或者服務(wù)尋找一個(gè)獨(dú)特的銷售主張――你的產(chǎn)品或者服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或者服務(wù)的理由――之后不斷在你的銷售和推廣中宣傳你的獨(dú)特的銷售主張。這樣做的結(jié)果是你需要不斷的投入資源去傳播，或許會(huì)引起顧客的反應(yīng)，但是效果甚微。新的營(yíng)銷思維方式要求放棄尋找產(chǎn)品或者服務(wù)的不同點(diǎn)，而是尋找顧客需求的共同點(diǎn)，放棄強(qiáng)調(diào)自己銷售主張，而是強(qiáng)調(diào)顧客需求的主張，在這樣一個(gè)共同的原則下，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者供應(yīng)商一起做價(jià)值組合，以更有效的為顧客價(jià)值服務(wù)。
第五、顧客管理替代營(yíng)銷管理。顧客管理替代營(yíng)銷管理應(yīng)該是今天競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)提出的最大挑戰(zhàn)。從現(xiàn)實(shí)的意義上講，營(yíng)銷管理已經(jīng)是開(kāi)始關(guān)注了市場(chǎng)規(guī)劃、顧客需求、細(xì)分市場(chǎng)、渠道設(shè)計(jì)，或者直接用經(jīng)典的理論的演變來(lái)描述，從1964年提出的產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道的4P理論，演變到1990年提出的顧客、成本、便利、溝通的4C理論，再到2004年?duì)I銷界認(rèn)同的建立、保持、推薦、挽回的4R理論，營(yíng)銷管理已經(jīng)經(jīng)歷了從產(chǎn)品到渠道再到顧客的逐步提升，不斷完善的過(guò)程，并且取得了前所未有的市場(chǎng)能力。但是如果認(rèn)真的分析營(yíng)銷管理的投入和產(chǎn)出，你不難發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于顧客的層面來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷力所產(chǎn)生的價(jià)值并沒(méi)有營(yíng)銷本身理解那么高，最大的浪費(fèi)是來(lái)源于轉(zhuǎn)換顧客所消耗的成本。
用顧客管理替代營(yíng)銷管理，需要做到營(yíng)銷體系轉(zhuǎn)換角色，這需要實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：
營(yíng)銷是顧客管理的一個(gè)部分而不是顧客管理是營(yíng)銷的一個(gè)部分。
最優(yōu)秀的營(yíng)銷人才放到顧客管理的活動(dòng)中，確保高層營(yíng)銷管理人員從事的是顧客管理工作，確保營(yíng)銷資源投放到顧客管理的活動(dòng)中。
撤銷營(yíng)銷部門，用顧客管理部門替代。
面對(duì)這些變化，無(wú)論是制造商還是零售商都需要作出積極的改變，只有這樣才能夠適應(yīng)這個(gè)巨變的市場(chǎng)環(huán)境，也才能夠適應(yīng)這個(gè)信息和技術(shù)飛速發(fā)展的社會(huì)。近來(lái)看到京東商城、蘇寧易購(gòu)、天貓之爭(zhēng)，生產(chǎn)商和零售商之間的紛爭(zhēng)，讓我覺(jué)得大家對(duì)于渠道的變化沒(méi)有清晰及深刻的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有感受來(lái)自市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，還是停留在狹隘的固步自封的狀態(tài)中，這是非常令人擔(dān)心的事情，如果沒(méi)有共同的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和共同維護(hù)這個(gè)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，就會(huì)形成一種基本氛圍。這種氛圍使得大家拼個(gè)“你死我活”。在短期利益和長(zhǎng)期利益的選擇上，優(yōu)秀的企業(yè)更多會(huì)選擇長(zhǎng)久的發(fā)展，更多選擇的是合作；而中國(guó)企業(yè)比較在乎一城一池、一朝一夕，未來(lái)怎么樣，沒(méi)有人關(guān)心。
但是，如果只是注重短期利益沒(méi)有長(zhǎng)期的安排，企業(yè)是無(wú)法生存下來(lái)的，尤其是如果置顧客的價(jià)值不顧，僅僅是終端之間、制造商和零售商之間的拼搏，一定會(huì)兩敗俱傷。我相信這些關(guān)系早晚會(huì)改，早晚要回到合作和共贏的路上，彼此的關(guān)系本身就不應(yīng)該是一種博弈，而是一種合作關(guān)系。（本文完）
結(jié)語(yǔ)：
過(guò)去三十年中國(guó)企業(yè)的飛速發(fā)展過(guò)程中，在獲得增長(zhǎng)和持續(xù)性問(wèn)題中走向了三種可怕的方向：在錯(cuò)誤的企業(yè)設(shè)計(jì)下增長(zhǎng)；高速增長(zhǎng)；將企業(yè)業(yè)務(wù)延伸到一個(gè)以前從未打算進(jìn)入的客戶群?，F(xiàn)在一些很好的企業(yè)已經(jīng)很難活下去了，企業(yè)管理者需要把共享價(jià)值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。
聯(lián)系客服
