文/姜洪武 和君咨詢 業(yè)務(wù)合伙人
從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大，需要通過長期的實踐才能實現(xiàn)，具體可分為五個步驟。
1、以身作則
領(lǐng)導(dǎo)力修煉的關(guān)鍵是以身作則。因為領(lǐng)導(dǎo)他人所需要的權(quán)力和尊重，是領(lǐng)導(dǎo)者通過以身作則來贏得的。庫澤斯和波斯納首先指出，職位不是領(lǐng)導(dǎo)的前提條件：“職位是被授予的，但是為你贏得尊重的是你的行為?！逼浯?，領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略和計劃，也不是他們得以領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)：“人們追隨的首先是人，而不是計劃。”領(lǐng)導(dǎo)者通過直接的參與和行動，贏得了作為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和尊重，“身教”往往比“言傳”更為有效。
領(lǐng)導(dǎo)者一次負(fù)面行為的影響，足以摧毀所有制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。聯(lián)想集團(tuán)成立之初，一群技術(shù)人員從中科院出來創(chuàng)辦企業(yè)，在管理上都是門外漢，就連簡單的開會，都因為大家經(jīng)常遲到而無法有效組織。這種情況下，柳總決定從會議抓起，制定會議管理制度，凡開會遲到一律罰款20元，沒想到制度剛一出臺，第一個違背制度的確是柳總本人，當(dāng)時柳總著急處理香港的客戶電話，沒想到耽誤了會議時間，因公開會遲到每個人都能理解，在這種情況下大家提出不能處罰柳總，可是柳總考慮到管理的嚴(yán)肅性，當(dāng)場認(rèn)罰20元，自此之后，聯(lián)想開會鮮有遲到人員，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則確保了制度的嚴(yán)肅性。
2、共啟愿景
偉大的組織之所以偉大，就是因為他們有著一個偉大的共同愿景，能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，“在遭遇混亂或阻力時，繼續(xù)循正確的路徑前進(jìn)”。——彼得.圣吉
領(lǐng)導(dǎo)者的第二大實踐，就是激發(fā)共享的愿景。領(lǐng)導(dǎo)者有愿景和夢想，他們對自己的夢想有全心全意的信仰，對自己實現(xiàn)這些夢想的能力有信心。每一個組織，每一場活動，都從一個夢想開始。夢想，或者說愿景，是造就未來的力量。在某種意義上，領(lǐng)導(dǎo)者生活在未來。在他們還沒有開始某個項目以前，他們已經(jīng)能夠在大腦里“看到”事情的結(jié)果是什么樣子，就像設(shè)計師繪制藍(lán)圖或者工程師構(gòu)建模型一樣。靠未來清晰的想像推動著他們前進(jìn)。沒有追隨者的人不是領(lǐng)導(dǎo)。要讓人追隨就要讓追隨者自己接受這個愿景。領(lǐng)導(dǎo)者不能命令，只能激發(fā)人們獻(xiàn)身于事業(yè)。每個小部門必須和整個組織的愿景保持一致，特點可以獨特，但奮斗的方向必須一致。
正是亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，才造就了美國福特汽車的輝煌，也成就了美國汽車業(yè)的大發(fā)展。
中建一局四公司作為中國建筑行業(yè)的鐵軍，秉承“用我們的承諾和智慧雕塑時代的藝術(shù)品”的經(jīng)營理念，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)帶動了公司的快速發(fā)展，十年間在北京的超高層建筑市場上份額第一，同時為建筑行業(yè)輸送了大批的人才，成為中國建筑行業(yè)的黃埔軍校。
3、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀
領(lǐng)導(dǎo)者的第三大實踐就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。主動地在外界尋找創(chuàng)新的改善方式。領(lǐng)導(dǎo)者樂于進(jìn)入未知地帶的先鋒，他們尋找創(chuàng)新、增長和改善的機(jī)遇。然而，他們通常不是新產(chǎn)品的原創(chuàng)者，創(chuàng)新往往來自他們的傾聽，來自顧客、經(jīng)銷商、實驗室的研發(fā)人員或者一線員工。領(lǐng)導(dǎo)者要做到開路先鋒，愿意步入未知的世界，善于創(chuàng)造一種大膽嘗試的氛圍，識別好主意，支持好主意，愿意挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)有的體制以得到新產(chǎn)品、新程序和新服務(wù)。一個平庸的、保持現(xiàn)狀的公司在市場上是永遠(yuǎn)不會成功的。
小米手機(jī)最近三年風(fēng)靡一時，市場占有率上攻城拔寨不斷攀升，分析其成功因素，離不開雷軍的創(chuàng)新精神：一是抓住了智能手機(jī)行業(yè)性價比這個本質(zhì)，高配低價是核武器；二是利用市場炒作，獲取了大量媒體關(guān)注，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的免費傳播；三是構(gòu)建用戶社區(qū)，在產(chǎn)品設(shè)計中充分吸收用戶的意見，甚至是組織資深會員共同參與開發(fā)；四是整合了摩托羅拉的中國研發(fā)部門作為技術(shù)團(tuán)隊，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)。
4、使眾人行
領(lǐng)導(dǎo)者要從事的第四大實踐是使眾人行。偉大的夢想要變成現(xiàn)實，不能單靠一個人的行動，而要靠團(tuán)隊的努力。這要求信任和關(guān)系，要求能力和自信，要求團(tuán)隊協(xié)作和個人責(zé)任。信任和協(xié)作不僅僅產(chǎn)生在領(lǐng)導(dǎo)者和直接下屬或者領(lǐng)導(dǎo)者和少數(shù)親信之間，而是需要在所有對結(jié)果有影響的人們中產(chǎn)生。庫澤斯和波斯納指出：“在今天的虛擬組織中，合作不能局限在忠誠的少數(shù)人中；它必須包括同伴、經(jīng)理、顧客和客戶、供應(yīng)商、公民——在愿景中有一席之地的所有人?！?/p>
作為全國零售企業(yè)發(fā)展奇跡的胖東來，形成了“用真品換真心，不滿意就退貨”的企業(yè)文化，顧客一旦走入胖東來，看到的營業(yè)員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發(fā)自內(nèi)心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，顧客只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著。在生鮮區(qū)賣水果很臟的地方，看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇干，兩個人說說笑笑、高高興興。企業(yè)文化已經(jīng)融入了員工的血液，產(chǎn)生了行為上的共鳴。
5、激勵人心
領(lǐng)導(dǎo)者要從事的第五大實踐是激勵人心。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，激勵是你和你的員工對話的一種方式，一種語言，一種信息的傳達(dá)。但激勵并不是你用多么美妙話去陶醉他人，也不是用多么高昂的話去振奮他人，更不是用多么慷慨的話就博得大家的認(rèn)可。激勵員工的方式可以是物質(zhì)的也可以是精神的，可以是一對一的也可以是集體進(jìn)行的；可以是熱鬧的慶典也可以是簡單的鼓勵性談話，但關(guān)鍵是要讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者對個體的關(guān)注，對員工每一個進(jìn)步每一次貢獻(xiàn)的認(rèn)可，是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的贊揚而非公式化的敷衍。
后記
當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展充滿了挑戰(zhàn)性，成長型企業(yè)力求突破成長瓶頸；成熟型企業(yè)期望實現(xiàn)基業(yè)長青。無論前者還是后者，“領(lǐng)導(dǎo)力”都是決定性因素，管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變是一個艱辛的過程，希望通過上述五個實踐環(huán)節(jié)，對大多數(shù)企業(yè)的管理者帶來幫助。
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