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盡管在醫(yī)療器械領域，通用的技術不如西門子。但“在通用公司，你可以在任何時間，任何地點，聯(lián)系跟任何相關人員，詢問任何問題。如果銷售工作需要的話，可以將區(qū)域經理，甚至是總裁約時間出來共進晚餐?！彼酝ㄓ媚嬉u西門子，獲得大部分市場份額。消費主權時代，通用與西門子的最大區(qū)別，或許就是在對待態(tài)度上。

西門子于2005年6月8日宣布中國臺灣最大的手機廠商明基（BENQ）將收購該公司持續(xù)虧損的手機業(yè)務。根據(jù)協(xié)議，明基將以稅前3.5億歐元(約合4.29億美元)的價格收購西門子手機業(yè)務，而西門子將收購明基價值5000萬歐元（約合6151萬美元）的新股，從而持有明基2.5％的股份。預計整個交易將于今年第三季度（西門子第四財季）完成。

這個消息并不突然。迄今為止，西門子手機業(yè)務已經虧損了5億歐元(約合6.13億美元)，分析人士早就開始預測，西門子手機部門的前途有四種可能：出售、重組、關閉以及同其它企業(yè)合作。今天，終于有了結果。

我認為，現(xiàn)在最為緊迫的工作并不是明基如何整合西門子的手機業(yè)務，反而是西門子公司應該認真總結一下，為什么技術與質量都是第一等的西門子會失去市場？

當人們發(fā)出質疑的時候，有人說出了這樣的話：因為它贊助了中超。這并非是句玩笑話，它反映了一個問題，那就是西門子的市場策略是它失敗的最主要原因。

上世紀90年代，西門子退出了音響和電視機的生產業(yè)務，手機也就成為了該公司生產的最后一項消費產品。中國擁有全球最大的手機消費市場，西門子手機全球性的失敗可以完全歸咎于中國區(qū)市場運作的失敗。

在丟掉了最后的這項個人消費產品后，西門子將完全走大型設備路線。首席執(zhí)行長克勞斯-克萊因菲爾德(KlausKleinfeld)或許認為這樣就會高枕無憂。憑借自己優(yōu)質的產品與先進的科技，占領大型設備市場自然是沒有問題。不過大型設備的銷售屬于大客戶銷售，其市場運作困難程度更超過了手機推廣這樣的個人消費性產品銷售。在放棄手機業(yè)務后的西門子，真的會一帆風順嗎？

目前看來，大型設備的利潤率比較高。拿醫(yī)療設備行業(yè)為例，利潤率大都在50％—80％之間。不過這樣的高額利潤會隨著時間推移，技術的普及而降低。

筆者2004年曾擔任過西門子醫(yī)療系統(tǒng)放射產品（X線設備，如拍片機、CT等醫(yī)院放射科設備）北京區(qū)域一級代理商的銷售工作，冷眼看著西門子在自己引以為豪的領域――醫(yī)療放射領域的市場被美國通用電器公司（GE）一口一口吞噬掉。很多忠實的老客戶，例如一向號稱是西門子醫(yī)療產品的對外宣傳窗口，并簽署了“戰(zhàn)略伙伴關系”的北京宣武醫(yī)院也投向了通用的懷抱。

實話實說，通用公司的醫(yī)療放射產品無論從科技含量還是到質量都不如西門子，甚至可以說不是一個檔次的。然而醫(yī)院都是留著口水看著西門子的產品，卻用顫抖的雙手握住了通用公司或者飛利浦。在北京市場，甚至是全國的醫(yī)療設備市場，通用公司的銷售額遠超西門子。

作為醫(yī)療產品代理商，筆者前公司同時代理著通用公司的心電監(jiān)護產品（如心電圖機，監(jiān)護儀等）和西門子的放射產品?？梢院芸陀^地比較出兩個超級跨國大公司非常迥異的市場策略。人比人氣死人，公司之間也是這樣。

西門子公司將他們的放射產品分成了中高低檔。中高檔產品是由公司的直銷來做，低檔產品和一部分中檔產品交給代理商來做。在北京市，西門子放射產品的代理商有四五家，為了避免代理商之間的沖突，每家代理商負責不同的醫(yī)院。北京市共有三級甲等醫(yī)院80多家，每個代理商可分到20多家；二級以下的醫(yī)院按照行政區(qū)劃分。平均每個代理商能分到兩個城內區(qū)（如朝陽區(qū)、宣武區(qū)）、三個城外區(qū)（如密云、通州、懷柔）。這樣的分法還是比較合理的，通用公司也是類似分法。

我們首先了解一下通用公司的市場規(guī)劃與代理商運營的情況。

通用公司的每個系列產品（如心電監(jiān)護系列、B超系列、放射產品系列）都配備有多名區(qū)域性銷售專員。他們不同于一般的銷售人員，其工作的內容除了直銷產品外，還完全配合代理商的銷售工作。這些銷售專員經常會在代理商的公司“上班”，至少一周來兩次。他們同代理商的銷售人員一同跑醫(yī)院，給醫(yī)院講解機器性能特點，共同開拓市場。他們還義務負責代理商銷售人員的培訓工作，這些培訓有機器性能培訓，還包括銷售技巧培訓。通用公司的銷售專員同代理商的銷售人員就好像一家人，節(jié)假日甚至都泡在一起吃飯，感情非常好。代理商銷售人員就感覺背后有個強大的后盾，在他們單獨聯(lián)系醫(yī)院的時候，可以理直氣壯地說：“我是GE的。”因為他們不僅銷售著GE的設備，還在多次拜訪的時候由GE總部的人陪同，名正言順。

通用公司不定期會舉行代理商的脫產培訓，每次時間約為一周，叫做“分銷商發(fā)展和管理培訓”（英文簡稱DDP）。DDP課程有三個等級：一級培訓，針對代理商的銷售人員；二級培訓，針對代理商的中層管理人員，如銷售經理；三級培訓，針對代理商高層管理者，企業(yè)老板。在培訓中，通用公司除了要講解代理商所代理的產品特色以外，更重要的還有銷售能力與企業(yè)管理學內容（例如通用公司最著名的六西格瑪標準），借此來幫助代理商發(fā)展壯大。雖然就讀這些課程需要代理商自己掏腰包來聽講，但他們提供了一個這樣的機會。使代理商與通用公司有個良好的溝通平臺，代理商之間也可以很好地交流，避免不必要的地盤競爭，還可以互相幫助。

在通用公司，你可以在任何時間，任何地點，聯(lián)系跟任何相關人員，詢問任何問題。如果銷售工作需要的話，可以將區(qū)域經理，甚至是總裁約時間出來共進晚餐。通用的團隊建設不僅僅是自己公司內部，代理商也是公司的團隊。這是他們銷售勝利的關鍵。

接下來，我們反過頭看一下西門子公司的市場規(guī)劃與代理商的運營情況。

西門子會將自己的系列產品中的每一款單個產品設立幾名產品主任，其工作內容就是負責講解機器的性能與特點。然而筆者不清楚這孤單單的幾名產品主任是怎么在全中國地區(qū)的成千上萬家醫(yī)院講解的。反正是，只要不是國際性展會，通常是見不到他們的。

西門子直銷銷售人員只負責自己的銷售區(qū)域工作，更是神龍見首不見尾。由于區(qū)域直銷人員也是比較稀少，很多大型醫(yī)院想買西門子產品的都找不到他們的銷售人員。舉個令人震驚的例子：北京的西門子總部位于北京北郊望京地區(qū)，街道對面隔著十字路口有一家以骨科而著名的大型中醫(yī)三甲醫(yī)院，叫望。按照中國人的想法，一般是肥水不流外人甜。自己的鄰居都不重視，還有什么生意可以談的？西門子本公司的直銷人員居然兩年沒有光顧，更別說產品主任了，高層領導了之間的“感情培養(yǎng)”了。最后依舊是代理商厚著臉皮登門，才讓院方對西門子“自戀”的看法稍微緩和。

代理商經理（北方區(qū)、南方區(qū)這樣分）各有一名，他的工作只是負責協(xié)調代理商之間的矛盾等政策性東西。在代理商公司那里，也許半年才會看到西門子總部的人過來。一般都是區(qū)域經理本人親自登門。他的工作也只不過是怒斥為什么丟了單子，沒有賣出去西門子產品，還要威脅取消代理權，卻不考慮代理商為什么賣不出去的原因。

在代理商這里，你擁有的只不過是你的代理權而已。對于產品本身，就連送給客戶的產品介紹性資料都會拖上幾個月才會給郵寄過來，辦事效率之低讓人開始懷疑合作伙伴是否真的是跨國大公司。新產品發(fā)布后，代理商甚至在幾個月內都不清楚自己是否有銷售權。

西門子一般不會給代理商的銷售人員一些技術上、銷售能力上的培訓。筆者曾由于CT的床高數(shù)據(jù)比較模糊而打電話咨詢總部負責此產品的某產品主任，對方卻以不認識你，公司有規(guī)定不方便透漏而拒絕回答。這點我比較納悶，競爭對手如果想知道這項數(shù)據(jù)，自己都可以在展會上拿尺子量，為何要打電話咨詢？況且這種參數(shù)為何要保密？如果某個醫(yī)院院長打電話咨詢機器尺寸，好設計使用機器房間的布局，西門子這項奇怪的規(guī)定恐怕又要失去一位客戶了。這些客戶都是成交額過百萬的大客戶，遠遠不是一部手機可比的。由此可以看出，德國人的工作方式比較教條，已深刻影響了中國國內的雇員。

再補充一點，那就是西門子的售后服務在醫(yī)療行業(yè)業(yè)內也是出了名的差勁。例如北京宣武區(qū)的博仁醫(yī)院，有一臺移動拍片機“熱保護”而導致無法開機。于是找來了西門子售后人員。“熱保護”屬于機器在溫度過高的情況下為了保護設備而停機的正?，F(xiàn)象，等冷卻后即可使用。售后人員檢查后一切正常，此機器已經過了保修期，需要繳納接近萬元的上門服務“出診費”，售后人員每人每小時三千元人民幣，三個人就要九千元。院方大為惱火，而西門子的下場就是這家醫(yī)院擴建后的將近三千萬元的醫(yī)療設備采購全部給了通用公司。西門子總部一怒之下，拿掉了宣武區(qū)代理商的代理權，交給了其它公司。代理商此時成了西門子運營政策的替罪羊。

比較了通用公司與西門子公司之間的差別，我們再看看西門子手機領域的代理銷售情況。除了西門子手機在全國幾十人的銷售隊伍，公司總部又與代理商在溝通方面上斷層，導致的結果是其各級代理商與國美、蘇寧等這樣的渠道終端都在象征性地完成配合工作。2003年，西門子在全球做出結構調整，上海西門子將銷售和市場部門并入總部在北京的西門子。但是這個變動造成了銷售對接上的混亂，由于代理商與西門子總部溝通上的問題，很多代理商還誤以為上海和北京兩處都可以拿貨。2004年，西門子試圖通過與手機銷售渠道最全面的波導公司合作以增強實力，最后結果也已失敗告終。波導負責銷售的一位副總經理承認，波導被西門子當成了國家代理商。

目前，中國的銷售方式還是主要是代理銷售為主。西門子內部金字塔式官僚作風明顯不適應中國的這種銷售方式。筆者認為，西門子應該研究一下美國通用電器的企業(yè)哲學和運營系統(tǒng)，依靠一種“無邊界”的管理模式，擺脫這種官僚體制，走向靈活主動，不拘一格的道路。引用摩根大通分析師馬克·戴維斯(MarkDavies)說的話：“在這種目前情況下，任何代理商都不會對西門子有興趣。”

西門子的成功依靠著他強大的科技研究，與生產嚴謹態(tài)度，這些優(yōu)點在所有的德國企業(yè)中都可以反映出來。它的失敗，也在于管理態(tài)度過于教條，從而導致內部混亂，與代理商之間矛盾也因此加劇，致使兩者溝通不暢。真是成也西門子，敗也西門子。在未來的發(fā)展中，我們試目以待。

來源：中國醫(yī)療器