對于一個現(xiàn)代企業(yè)的成功，創(chuàng)新、合作是無法回避的兩個要素。面對多變的世界，要在競爭中脫穎而出，就必然需要創(chuàng)新；應(yīng)對日益更新的市場需求，個體能力和資源不可能足夠，則必然需要合作。所以創(chuàng)新與合作，是現(xiàn)代人生存與發(fā)展的主攻方向。不管是企業(yè)還是個人，若在這兩個方向上技不如人，必然敗下陣來。
對于這兩個方向，我們可以用所謂“T”型人才來形容，字母“T”中的“|”表示知識的縱向深度。 “—”表示有廣博的知識面和橫向溝通合作能力。“T”型人才不僅在縱向的專業(yè)知識上具有較深的理解能力和獨到見解，而且在橫向上也具備比較廣泛的一般性知識修養(yǎng)。
而事實上，知識型工作者往往在“|”也就是知識的縱深上表現(xiàn)優(yōu)異，但是在“—”也就是橫向知識貫通和團(tuán)隊間溝通組織能力往往較弱。
橫向合作的挑戰(zhàn)
知識型員工對與陌生人間的合作、交易、競爭、規(guī)則等一般都有一種情感上的抵觸，至少是不喜歡或不夠尊重這一類的行為和規(guī)則。這是一種“橫向”意識和信念的局限。
其實我們都明白，現(xiàn)代社會的“交易”已經(jīng)大大超出了我們的習(xí)慣認(rèn)知，里面存在大量的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、物流創(chuàng)新等等。高額的利潤是被這些創(chuàng)新創(chuàng)造出來的，絕不僅僅是“賤買貴賣”那么簡單。
創(chuàng)新與合作是如影隨形的一對拍檔。創(chuàng)新是創(chuàng)意付諸實踐直至達(dá)成結(jié)果、獲得回報的全過程操作。所以，創(chuàng)新的兩個必要條件是創(chuàng)意和實踐，而實踐中充滿了“橫向”合作的行為，與伙伴合作，與利益相關(guān)方合作，與資本合作，與技術(shù)合作，最終要與客戶合作。創(chuàng)新與合作不可分割，他們都是典型的“橫向”行為。
橫向能力的提升
我們知道“橫向”能力在現(xiàn)代商業(yè)社會中的重要性，那么如何更快地提升“橫向”能力，以適應(yīng)社會的變化，實現(xiàn)創(chuàng)新與合作呢？
回答這個問題之前，我們還必須理解“縱橫”之間的關(guān)系。“縱橫”本是一個統(tǒng)一體，不可以獨立地看待其中一方，能力上的“縱強橫弱”也難以單純地補習(xí)“橫向”能力?！翱v橫”合起來好比一棵樹，“縱”是其根、莖，“橫”是其枝葉和果實?！皺M向”的強大，源自“縱向”的安全與富足?！翱v向”的富足又從“橫向”行為創(chuàng)造的豐盛中獲得滋養(yǎng)，這是“縱橫”的良性循環(huán)，也是人類幸福的一種模式。
所以說，縱向和橫向是需要融合的，是需要均衡的，它們之間絕不是簡單的二元對立、非好即壞的關(guān)系。拓展橫向能力是一個很大的工程，不可能一蹴而就。對我們而言，要做的是回到我們的企業(yè)，正面我們的現(xiàn)實，拓寬我們的橫向能力，解決創(chuàng)新力、合作力不足的問題。我們可以通過制定規(guī)則，讓員工的橫向合作變成有章可循的規(guī)則，以及通過績效考核的引導(dǎo)，讓橫向中的不和諧弱化，讓員工看到橫向帶來的好處。
企業(yè)的“T”型人才發(fā)展
對于企業(yè)而言，橫縱雙全的員工也是很難找的，有時也可以從團(tuán)隊人才搭配的角度來思考，把人才混搭作為解決這個問題的一個思路?！皘”型人才集中在一起的知識型團(tuán)隊，容易形成小團(tuán)隊和門派之分， 而“|”型管理者的技術(shù)高度不代表管理高度，這類人才如果做不好管理，反而是于個人和公司更大的成本浪費。而“—”型人才相對獲得難度和成本較低，“—”型領(lǐng)導(dǎo)與“|”型團(tuán)隊成員搭配組合后可以避免一定的互斥性，這種組合通俗將來就是外行管理內(nèi)行，就像中國足球出了問題，就讓打乒乓球得來管理一樣。
內(nèi)行往往想的較多的是問題和過程，而外行想到的更多的是目標(biāo)和結(jié)果，理論上這是一種完美的搭配，當(dāng)然，這種模式在實操方面并不簡單，應(yīng)用不當(dāng)效果同樣會大打折扣。
什么崗位放“—”型領(lǐng)導(dǎo)
一般來說，基層管理崗位需要70%的“|”型能力，30%的“—”型能力，而對于中高層崗位，則正好要倒過來，小團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人關(guān)注的是更多的技術(shù)問題的解決，中高層主要在于平行問題與對外問題的解決。因此，基層部門經(jīng)理這個層級需要的內(nèi)行專家型領(lǐng)導(dǎo)，否則無法及時處理具體事務(wù)會影響管理效率增大管理成本。
而往上一個層級，也就是中層經(jīng)理以上的層級，如果沒有合適的“T”型人才，則可以考慮“—”型領(lǐng)導(dǎo)。這個層級，不需要太多插手具體操作性事務(wù)，外行反而避免了陷入其中，他可以用更多的時間考慮目標(biāo)制定與分解，內(nèi)部矛盾處理和資源調(diào)撥等等，職位越高，外行的成功概率越高。
“—”型人才從哪里獲得
我們說過“T”型人才難以獲取，但其實 “—”型人才也不是大街上隨便就可以找到的，“—”型人才首當(dāng)其沖來自公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)崗位，尤其是營銷類、財務(wù)類、人力資源等崗位人員，這些內(nèi)部崗位人員對公司運作模式相對熟悉，知識面開闊，情商較高，可以配合內(nèi)部人員輪崗計劃一并操作，從管理層來說使用內(nèi)部人員進(jìn)退都比較靈活，風(fēng)險較??；其次是從相關(guān)的客戶群、產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)人群中挖取，這部分人才對于行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)相對清晰且能夠換位思考；最后才會考慮空降跨行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這樣的純外行顯然風(fēng)險會比較大。
對外行要有足夠的培養(yǎng)和支援
外行管理內(nèi)行，挑戰(zhàn)是不言而喻的，所以不能把一個人拋到某個崗位就讓他獨自面對挑戰(zhàn)了。直屬上司仍然要關(guān)注和指導(dǎo)，一方面是心理，一方面是技巧。
外行管理內(nèi)行，一定不要陷入具體技術(shù)性問題的解決上，任何技術(shù)上的問題歸結(jié)起來其實都是人的問題，因此，著眼點要在“人”而非“事”上，一旦陷入到事情里，往往就成了不懂技術(shù)瞎指揮了。
外行領(lǐng)導(dǎo)的核心工作在于“幫”，也就是用教練技術(shù)去輔導(dǎo)，幫助團(tuán)隊成員制訂目標(biāo)和計劃，并在過程中激勵與協(xié)助，讓團(tuán)隊能夠主動解決問題實現(xiàn)目標(biāo)。
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