稻盛和夫拯救日航
博銳管理在線 2011年12月7日 作者：
馬志堅(jiān) 【 】
文章關(guān)鍵詞：
管理有日本四大“經(jīng)營之圣”之一盛譽(yù)的稻盛和夫先生，曾經(jīng)親手創(chuàng)辦了京瓷和KDDT兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并且親手拯救了一家世界500強(qiáng)企業(yè)，日本航空公司。
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臨危受命 拯救日航
2010年1月19日下午，具有58年歷史，一度被視作日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮象征的日本航空公司，在東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。日本首相鳩山親自出面，懇請(qǐng)已經(jīng)退休13年的稻盛和夫重新出山，拯救日航。鳩山表示，如果能夠請(qǐng)動(dòng)稻盛和夫，日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去挽救日航，就可以使日航重新崛起。
2010年1月13日，稻盛和夫公開表態(tài)愿意重新出山。不過他提出了兩個(gè)條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團(tuán)隊(duì)去日航。稻盛和夫說：“對(duì)于交通運(yùn)輸業(yè)來說，我是一個(gè)徹頭徹尾的門外漢。我決定接受這份工作，原因是政府和*ETIC都希望能以任何方式來阻止日本航空倒閉?！?2010年2月1日，稻盛以78歲高齡出任日本航空公司的董事長和CEO。當(dāng)時(shí)，日本主流經(jīng)濟(jì)評(píng)論家都認(rèn)為這是很悲觀的一件事，認(rèn)為日航無可救藥，日航必將二次破產(chǎn)，外行的稻盛救不了日航。
妙手回春 再創(chuàng)奇跡
從2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天，稻盛就交出一份非凡的答卷。2010—2011財(cái)年，日航創(chuàng)造了歷史上空前的1884億日元利潤，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“全日空”利潤的三倍，也是同期全世界民航業(yè)利潤第一的公司。考慮到前一年日航的虧損額也有約1800億日元，這一來一去實(shí)際創(chuàng)利超過3600億日元，也超過了日本政府為拯救日航而注資的3000億日元。僅僅用了一年時(shí)間，日航做到了三個(gè)第一：利潤世界第一、準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一、服務(wù)水平世界第一，堪稱奇跡。
靠的是遵循“敬天愛人”的哲學(xué)，開展“阿米巴經(jīng)營”
剛接手日航時(shí)，稻盛面臨著巨大的挑戰(zhàn)。日航是一個(gè)官僚企業(yè)，政治家、官僚在幕后插手人事，策劃權(quán)力斗爭(zhēng)；另外日航有九個(gè)工會(huì)組織，關(guān)系非常復(fù)雜。日航雖然瀕臨破產(chǎn)，員工卻沒有危機(jī)感。有人曾用“殷勤無禮”四個(gè)字批評(píng)破產(chǎn)重建前的日航。員工普遍情緒非常低落，開會(huì)的時(shí)候互相推卸責(zé)任，從上到下都無成本效益核算的責(zé)任意識(shí)。在這樣的企業(yè)文化中，同這樣的人打交道，民營企業(yè)家稻盛沒有經(jīng)驗(yàn)。
面對(duì)挑戰(zhàn)，稻盛清楚地表明立場(chǎng)，重建計(jì)劃要貫徹落實(shí)，只能依靠日航原有的干部和員工。他認(rèn)為，必須首先用“敬天愛人”的哲學(xué)，讓這些干部門盡快脫胎換骨，成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，然后再引進(jìn)“阿米巴經(jīng)營”。除此之外，別無他法。
上任之初，稻盛就明確宣布：“實(shí)現(xiàn)新的計(jì)劃關(guān)鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會(huì)神，抱著高尚的思想和強(qiáng)烈的愿望，堅(jiān)忍不拔干到底?！?稻盛親自給日航的員工們講“敬天愛人”的哲學(xué)，為了讓他們理解和接受，連續(xù)幾天加班到晚上九點(diǎn)，與他們一起召開學(xué)習(xí)會(huì)。他還給日航的員工寫了一封公開信，講到員工們要反省、要謙虛、要有勇氣、要坦誠、要勤奮努力、要樂觀有夢(mèng)想、要抱感謝之心，以及掌握企業(yè)經(jīng)營者必須具備的核算意識(shí)和方法，這里面就包括了稻盛哲學(xué)的幾乎全部精髓。稻盛像普通旅客一樣乘坐日航的經(jīng)濟(jì)艙，不拿一分錢工資，不顧78歲高齡，到處奔波，苦口婆心說服基層的員工?？吹竭@種情景，年輕的空姐們感動(dòng)得哭了出來
從上任的第一天開始，稻盛就不得不每天從早到晚召開各種會(huì)議?；谌蘸揭酝男惺嘛L(fēng)格，在討論中干部們不以數(shù)據(jù)說話，只強(qiáng)調(diào)過去的慣例；只知道為自己和自己的部門辯護(hù)，回避責(zé)任；必須下結(jié)論、作決定的事，卻沒有勇氣承擔(dān)，總想向后推延。對(duì)此，稻盛常常予以嚴(yán)厲批評(píng)。
從6月份開始，稻盛組織干部學(xué)習(xí)會(huì)，內(nèi)容是：經(jīng)營者應(yīng)該具備的資質(zhì)，經(jīng)營企業(yè)所必須的管理會(huì)計(jì)等。具體題目有：“不用數(shù)字掌握現(xiàn)場(chǎng)狀況就無法經(jīng)營”；“經(jīng)營的要訣是銷售最大化、費(fèi)用最小化，每位領(lǐng)導(dǎo)人必須率先實(shí)行這個(gè)原則”；"領(lǐng)導(dǎo)人必須具備值得部下尊敬的優(yōu)秀的品格，同時(shí)必須具備無論環(huán)境如何變化都要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志和燃燒般的熱情“。這樣的學(xué)習(xí)會(huì)每周4次，第一個(gè)月辦了17次，花一個(gè)月，對(duì)各級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行徹底的教育。稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說，開始時(shí)有人還不樂意聽，但后來所有的人精神都振作起來，連眼神也變了，領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任意識(shí)開始建立，而且一同上課的人之間產(chǎn)生了強(qiáng)烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個(gè)月下來有2000余人參加了學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，光是坐在課堂上聽課、坐而論道，培養(yǎng)不出真正的經(jīng)營者，學(xué)過的東西必須在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用。因此學(xué)習(xí)一結(jié)束，從7月份開始，每月召開“業(yè)績報(bào)告會(huì)”，讓每個(gè)人都發(fā)表、講解他們?nèi)绾螌W(xué)過的東西應(yīng)用于實(shí)際的經(jīng)營。與此同步，財(cái)務(wù)管理的改革也在推進(jìn)。次月下旬必須將各部門和子公司當(dāng)月的報(bào)表做出來，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要根據(jù)報(bào)表上的數(shù)字發(fā)表自己改進(jìn)后的經(jīng)營實(shí)績。開始大家不習(xí)慣，發(fā)表也不流暢。但因?yàn)閷W(xué)過了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的資質(zhì)，明確了各自的責(zé)任，所以，他們很快就進(jìn)入了角色。作為經(jīng)營者，如何增加銷售、減少費(fèi)用，他們開始用自己的語言，表達(dá)他們努力的成果。
出任日航董事長的稻盛做的第一件事情，就是親自給每一位“盛和塾”的成員發(fā)了100張卡片，并懇請(qǐng)他們多多乘坐日航的飛機(jī)。當(dāng)乘坐飛機(jī)時(shí)，這些成員會(huì)將卡片遞給日航的任何一個(gè)工作人員，卡片背后有“盛和塾”的成員寫下的祝福，在其中一張卡片的背面，有這樣一行文字：“請(qǐng)堅(jiān)持下去，我們相信你”。為了日航的重生，稻盛不得不進(jìn)行裁員，到2010年底日航已減員16000人，但其中絕大部分人是通過重組分流，進(jìn)入了日航的關(guān)聯(lián)企業(yè)，或者被“盛和塾”的企業(yè)們共同接收。其中有1500人屬于自愿退職，真正被辭退的僅僅170人。據(jù)透露，被分散在各個(gè)企業(yè)的日航員工在日航重新崛起后，有望回歸自己的崗位。
