黃林在高達飲品公司（均為化名）任職8年時間，一直轉(zhuǎn)戰(zhàn)西北。隨著銷售業(yè)績的不斷攀升，從業(yè)務代表、片區(qū)主管、區(qū)域經(jīng)理一路做到了大區(qū)總監(jiān)。2006年，黃林被公司一紙調(diào)令，從西北大區(qū)調(diào)到了經(jīng)濟富庶的江浙地區(qū)。公司在這里成立了事業(yè)部，黃林被任命為掌管一方權(quán)杖的營銷總經(jīng)理。
這被很多人看成是企業(yè)培養(yǎng)人才、重用人才的典范。然而出乎意料的是，黃林這個新官推出的三把火，在半年內(nèi)相繼熄滅，市場做死，黃林最后被迫辭職。
“西北狼”緣何敗走華東？

“西北狼”的誕生
   
黃林在高達公司的成長經(jīng)歷，基本上可以用平步青云來形容。
青海白手起家
在青海，黃林負責開發(fā)西寧空白市場，踏實肯干的他硬是用自己的雙腳，丈量了西寧的每一條街道，情況摸排得一清二楚。半年后，銷售額從第一個月的不足3萬元，做到了每月50萬元。一年后，黃林被提拔為小區(qū)主管。
開發(fā)甘肅市場
第二年開春，公司要開發(fā)甘肅市場，黃林又被調(diào)到了蘭州。高達公司生產(chǎn)的是功能性飲料以及果汁飲料，當時正流行。在甘肅的一年多時間里，黃林把銷售區(qū)域搞得有聲有色。次年，他被提升為區(qū)域經(jīng)理。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)寧夏區(qū)域
兩年后，黃林被調(diào)任寧夏，挽救這個多年來半死不活的市場。他依然不負眾望，在20天內(nèi)大刀闊斧砍掉不稱職的業(yè)務人員，同時提高業(yè)務人員的待遇、加強過程考核和激勵；對于經(jīng)銷商，則通過公開招標的方式，重新梳理和遴選。半年后，寧夏市場調(diào)整到位，銷售額一路飆升。
經(jīng)歷寧夏之戰(zhàn)，黃林在公司內(nèi)名聲大振，在西北戰(zhàn)區(qū)更是聲名顯赫。他隨后就任西北大區(qū)總監(jiān)，之后該大區(qū)多次被公司樹為標桿，黃林在公司內(nèi)便有了“西北狼”之稱。

揮師東進

2006年6月，黃林被任命為江浙事業(yè)部總經(jīng)理。意氣風發(fā)的他簡單休整之后，隨即走馬上任。
對高達公司來說，江浙這塊“半生不熟”的老大難市場，顯然要比西北區(qū)域難啃：
西北市場，是先入為主、多年征戰(zhàn)的市場，積累了一定的品牌認知度，銷售處于良性增長狀態(tài)；
可在富甲一方的江浙地區(qū)，隨意承諾客戶、向客戶借款、挪用客戶促銷費用的現(xiàn)象時有發(fā)生，高達公司的市場聲譽并不好，而且這里的消費比較理性，品牌意識較為濃厚，外來的高達公司缺乏銷售基礎。更何況這里是很多飲料廠家的必爭之地，競爭也遠比西北殘酷，先后有三位大區(qū)總監(jiān)折戟沉沙。
但信心百倍、經(jīng)驗豐富的黃林根本沒有把這一切放在眼里。根據(jù)他以往的經(jīng)驗，只要認真做市場、用心對客戶、下足工夫，市場不可能做不起來。
黃林馬不停蹄地走訪市場，隨即召開了江浙事業(yè)部區(qū)域經(jīng)理會議，根據(jù)運作西北市場的成功經(jīng)驗，力排眾議，推出了三項“新政”：

新政一：
1．上市一款500ml塑料瓶裝果味碳酸飲料。這款產(chǎn)品口感淡爽，果味十足，在西北曾有卓越表現(xiàn)。新產(chǎn)品推介會上，黃林對該產(chǎn)品大力渲染，西北的驕人業(yè)績自是絕佳佐證，而且他承諾：該產(chǎn)品可以隨時退貨，讓客戶零風險經(jīng)營。
2．對營銷人員加壓驅(qū)動：
對銷售任務層層分解、一分到底，指標量化到各級經(jīng)銷商身上，并將返利與鋪貨率掛鉤，確保銷售目標的落實。
經(jīng)過以上操作，產(chǎn)品很快就推上了市場。新品旗開得勝，讓黃林喜不自禁。

新政二：
1．按照西北區(qū)域的做法，肅清原有渠道，大力實施獨家代理制，特別是大客戶代理制，以保證市場秩序和渠道利潤。此舉得到了一些老經(jīng)銷商尤其是大經(jīng)銷商的熱捧。
2．借勢推出新的促銷政策：
在規(guī)定的時間內(nèi)，進100箱新品（500ml果味碳酸飲料）送10箱老品。于是大經(jīng)銷商紛紛迎合，出貨量有了起色，大筆貨款很快就到賬。市場一下子火了起來。

新政三：
1．在當?shù)貓蠹埧钦猩虖V告，壯大經(jīng)銷商隊伍。黃林認為，增加經(jīng)銷商數(shù)量，不但能提高區(qū)域銷量，而且新客戶能激發(fā)老客戶及市場活力。
2．人海戰(zhàn)術，加大城市的攻勢。在一些高端場所（如餐飲酒店、大型商超等），模仿酒類企業(yè)的“買店”做法，再配上當?shù)匦缕傅?0余名業(yè)務員、訪銷員，實現(xiàn)“更徹底”的攔截。
盡管總部擔心過費用過高，但最終還是支持了黃林的做法。通過大力度推廣政策壓貨，輔以大面積招商“廣種薄收”和人海戰(zhàn)數(shù)快速提高銷量，這些短平快的招術確實反映出他急于表現(xiàn)、急功近利的浮躁心理，但換個角度看，這個區(qū)域或許正需要這種“沖勁”呢！
于是，總部派員對新人進行了為期半個月的技能培訓，隨即投入一線，進行買斷專銷、簽訂協(xié)議等工作。
黃林的計劃推進得有條不紊，頗為順利。一個多月的時間內(nèi)，銷量及回款均大有改觀，市場出現(xiàn)反彈上升的跡象，總部及江浙戰(zhàn)區(qū)的各位同仁都在摩拳擦掌，期待著市場一路飄紅。然而，結(jié)局卻與想象的大相徑庭……

慘敗

市場上接踵而至的消息讓黃林如坐針氈。
第二個月的銷售似乎一下子停滯了，打款發(fā)貨的客戶寥寥無幾，就連他比較看好的幾個客戶（蕭山、紹興等幾個量大的老市場），在關鍵時刻也都按兵不動了。那么好的產(chǎn)品、政策和方案，為何銷不好呢？
黃林帶人到市場上察看后，一下子傻眼了：

1．新品遭遇挫敗。
新推出的果味碳酸飲料，“潤”、“爽”特點非常適宜西北干燥、多風的氣候特性，但這個優(yōu)勢在江浙地區(qū)卻算不上什么。
由于產(chǎn)品缺乏知名度，動銷困難，最后只能“蜷縮”在農(nóng)村市場或城鄉(xiāng)結(jié)合部，很多終端和消費者將它等同于胡亂定價（價格高出一半）的“當?shù)貍€體小廠生產(chǎn)的”果味飲料。
所以，盡管經(jīng)銷商看好，上市后卻遭到下游分銷商的排斥。而且，第一批投放的產(chǎn)品氣壓不足，剎口力不強，很多消費者只是一次性購買。最后，貨壓倉庫，別說二次進貨，有些經(jīng)銷商甚至開始要求退貨。
這給黃林當頭一棒：經(jīng)銷商知道新品有缺陷，當初為何不說？

2．經(jīng)銷模式水土不服。
西北市場地廣人稀，競爭形勢緩和，市場運作主要是以經(jīng)銷商為主，獨家經(jīng)銷模式非常適合，只要實現(xiàn)了占倉壓貨，刺激了渠道的推銷積極性（市場費用大多投在渠道和終端的拉動上），產(chǎn)品推廣不用費太大周折。
但江浙市場早已廣泛開展深度分銷、深度協(xié)銷了。尤其是江蘇市場，蘇北多采用以廠家為主的深度協(xié)銷模式，蘇南多采用以經(jīng)銷商為主的深度分銷模式。在這些區(qū)域，市場投入一定要更加注重底端客戶（終端和消費者）的拉動，以加速產(chǎn)品的流出。
黃林實行的獨家經(jīng)銷商模式，在這里演變成了極端暴利行為——渠道商層層加價肆無忌憚，只重利潤不重銷量，導致產(chǎn)品價格高、難上量，滯留于渠道環(huán)節(jié)，新品積壓更甚，反過來影響了老品的銷售。所以第二個月的銷售立刻陷入困頓。

3．人海戰(zhàn)術失去效用。
人海戰(zhàn)術是很多快速消費品廠家的終端制勝法寶，更是黃林在西北地區(qū)屢試不爽的“殺手锏”。按照他的設想，在中心城市大搞人海戰(zhàn)術，銷量肯定會隨著鋪貨率的提高而水漲船高，但結(jié)果卻非如此，他面臨的是投入與產(chǎn)出嚴重失調(diào)：品牌知名度低，終端要價高，而新聘業(yè)務人員缺乏實際工作能力和效率，銷量增幅不大，產(chǎn)出養(yǎng)活不了市場。
雪上加霜的是，鹽城一款綠茶產(chǎn)品由于飲料瓶子里有點雜質(zhì)，消費者投訴到了當?shù)孛襟w，高達產(chǎn)品被曝光，當?shù)厍郎檀鬄閻阑?，銷售徹底停頓。整個團隊人心思變，一盤散沙。
黃林的三板斧失利，加上鹽城質(zhì)量事故處理不力，留下了一個死亡地帶，讓公司決策層耿耿于懷，黃林面臨著前所未有的壓力。
難以承受失敗之痛，黃林最終選擇了“逃避”——辭職。高達公司在江浙的銷售作戰(zhàn)計劃也暫告失敗。
點評：你的成功或許該歸功于上帝
多數(shù)企業(yè)對銷售經(jīng)理都“以業(yè)績論英雄”，黃林就是在“戰(zhàn)亂”年代成長起來的“業(yè)績英雄”。但這個經(jīng)驗與實干兼?zhèn)洹?年來戰(zhàn)果輝煌攻無不克的常勝將軍，為什么在換防后鎩羽而歸呢？

1．錯把偶然成功當必然。
目前的銷售工作在很大程度上帶有很強的偶然性。這幾年我國經(jīng)濟高速發(fā)展，民眾生活水平迅速提高，各快速消費品企業(yè)的發(fā)展更是一年一個臺階，快得連企業(yè)自己都不敢相信（特別是酒水/飲料行業(yè)），基本上可以說，只要一個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)適銷對路，銷售經(jīng)理不犯常識性錯誤，在西北的業(yè)績不難做到從無到有、步步升高。
這種宏觀環(huán)境影響下的成功，往往帶有很強的偶然性，除非個人有超常規(guī)的持續(xù)表現(xiàn)。一位銷售經(jīng)理要從“偶然成功”走到“持續(xù)成功”，需要經(jīng)歷更加惡劣的市場環(huán)境的錘煉。

2．誤把企業(yè)的成功當成自己的成功。
高達公司產(chǎn)品能被西北地區(qū)消費者接受，產(chǎn)品適銷對路是主要因素。一個新品在新市場出現(xiàn)迅速的銷量攀升狀態(tài)，常常使銷售經(jīng)理誤將企業(yè)成功的光環(huán)戴在自己身上，比如：我選擇了合適的渠道，我采取了正確的營銷策略，我自己很能干等等。

3．業(yè)績高速增長不代表經(jīng)驗和個人能力高速成長。
高速成長的業(yè)績也許意味著更大的潛在危機。一個銷售經(jīng)理沒有經(jīng)歷失敗或沒有充分認識到失敗，往往不利于其成長。事實上，銷售業(yè)績越是高速度成長，企業(yè)和個人就越應該反思自己的策略和目標是否已經(jīng)出現(xiàn)重大問題。
曾經(jīng)有企業(yè)把“月月超標、年年報喜”列為銷售人員的第一信條，結(jié)果銷售人員每次向上匯報市場情況時，總是故意隱瞞一些潛在的發(fā)展機會，這樣好降低公司下達的任務目標，自己也就更容易達標。
當你企業(yè)的發(fā)展速度低于行業(yè)速度時，即使你增長得很快，你其實已經(jīng)落后了；當企業(yè)的發(fā)展速度低于當?shù)刂饕獙κ值乃俣葧r，你更是落后了。當你發(fā)現(xiàn)一個區(qū)域總能很高額地超出既定目標時，就應該認真反思自己所確定的目標是不是過于保守，自己還是不是真的熟悉市場狀況。
那么，常勝將軍如何保持“常勝”？
1．要熟悉宏觀環(huán)境（國家經(jīng)濟發(fā)展狀況、產(chǎn)業(yè)政策及當?shù)厥袌龅男『暧^情況）和微觀環(huán)境（企業(yè)發(fā)展狀況和經(jīng)營管理實力、個人經(jīng)驗和專業(yè)技能）。
2．隨時保持分享成功的心態(tài)和行動，將每次成功進行功勞分解，將影響成功的各個因素都進行功勞評分，屬于客觀環(huán)境、企業(yè)、同事、經(jīng)銷商等角色的功勞，一定不要獨攬在自己身上，防止自我膨脹、忽視自身缺點。
3．市場環(huán)境在變，合作伙伴和競爭對手在變，產(chǎn)品在變，切忌將歷史的成功經(jīng)驗當做成功范本套用。每到一個市場，都要先調(diào)研后決策，先角色扮演后正式嘗試，先小范圍實驗后大范圍推廣。