未來(lái)企業(yè)HR管理發(fā)展趨勢(shì)及CHRO成功應(yīng)對(duì)變革！
許多企業(yè)家覺(jué)得HR管理對(duì)企業(yè)作用不大，是因?yàn)樗麄儗?duì)HR管理不了解，其實(shí)HR管理對(duì)企業(yè)的價(jià)值是非常大的！
國(guó)內(nèi)著名的HR管理咨詢機(jī)構(gòu)廣州知帆管理咨詢公司周太平先生和伙伴們通過(guò)多年研究發(fā)現(xiàn)，許多成功的企業(yè)如寶潔、華為、思科和聯(lián)想等企業(yè)有許多管理的共性，他們的CHRO們通過(guò)以業(yè)務(wù)為中心的流程梳理、崗位分析和HR管理體系建設(shè)，建立包括基于組織的績(jī)效管理體系、有竟?fàn)幜Φ男匠陸?zhàn)略、員工非常喜歡的培訓(xùn)體系和溫馨的企業(yè)文化建設(shè)，從而保證企業(yè)具備持久的競(jìng)爭(zhēng)力！
所謂的“人力資源管理”自20世紀(jì)90年代在中國(guó)興起并不斷發(fā)展至今，帶來(lái)的一個(gè)直接影響就是不斷涌現(xiàn)出越來(lái)越專業(yè)的HR從業(yè)人員在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用。時(shí)至今日關(guān)于HR在企業(yè)中的定位及應(yīng)該發(fā)揮何種作用仍有不同觀點(diǎn)的碰撞，諸如HR應(yīng)該分為3種，即服務(wù)型、顧問(wèn)型、戰(zhàn)略型。大多數(shù)HR也是遵循著這個(gè)路徑在不斷前進(jìn)，但是大家也遇到了諸多困惑和非議，就好像HR有時(shí)會(huì)抱怨：“我總是嘗試與老板在一些重要的戰(zhàn)略事情上能夠進(jìn)行協(xié)商，哪怕能夠提前得到相關(guān)的信息也好，但事實(shí)上卻總是最后一個(gè)才知道”。
坦率講，從企業(yè)整體價(jià)值鏈表面看，HR部門(mén)是距離利潤(rùn)中心或成本中心較遠(yuǎn)的部門(mén)之一，即意味著HR部門(mén)是不能夠像業(yè)務(wù)部門(mén)那樣給“兩個(gè)中心”帶來(lái)直接影響的，這也就是為什么從管理的角度上講，一個(gè)組織內(nèi)部只有三個(gè)部門(mén)能夠真正稱得上是BU（業(yè)務(wù)部門(mén)/事業(yè)部），它們是銷售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部?；诖?，HR部門(mén)如何才能真正發(fā)揮作用呢？我認(rèn)為，HR除了在做好日常的工作以外還應(yīng)該更多地關(guān)注所在國(guó)家/區(qū)域或行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及這些趨勢(shì)會(huì)給公司在HR管理上帶來(lái)何種影響，來(lái)預(yù)估未來(lái)的潛在收益和風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)的管理帶來(lái)效率的提高或是風(fēng)險(xiǎn)的降低，只有這樣才能通過(guò)協(xié)助老板和業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來(lái)影響。做到這一點(diǎn)，叫事務(wù)型，還是戰(zhàn)略型就不是重要問(wèn)題了。簡(jiǎn)言之，我們要Thinkglobal，actlocal.
通過(guò)大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家的預(yù)估，在未來(lái)會(huì)有如下七大趨勢(shì)將對(duì)企業(yè)的HR管理帶來(lái)至關(guān)重要的影響。由于企業(yè)發(fā)展階段不同并非所有趨勢(shì)均適用，因此，根據(jù)對(duì)所在組織的了解和評(píng)估來(lái)評(píng)估它們的影響尤為重要。
趨勢(shì)一：全球一體化的人力資源整合
越來(lái)越多的公司在不同區(qū)域/國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，此時(shí)組織的HR管理會(huì)面臨綜合管理、合規(guī)性、薪酬福利及勞動(dòng)力流動(dòng)性等方面的需求。它須建立在清晰、簡(jiǎn)潔而又高度流動(dòng)性的組織架構(gòu)上，因此眾多跨國(guó)公司逐漸通過(guò)建立“HRSS（HRSharedServiceCentre——共享服務(wù)中心）”來(lái)提供跨區(qū)域的、協(xié)調(diào)一致的HR服務(wù)，這不同于傳統(tǒng)意義上的HR部門(mén)，是一種新的管理模式，它的理念、運(yùn)作過(guò)程和人員要求均不同于傳統(tǒng)。
1、理念的轉(zhuǎn)變：要像經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司那樣來(lái)經(jīng)營(yíng)，HRSS是個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體。最大的區(qū)別是引入市場(chǎng)機(jī)制，有些HRSS中心用PROFIT&LOST（收益和損失）評(píng)估運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)結(jié)果。運(yùn)營(yíng)HRSS中心要當(dāng)作一個(gè)公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。
2、運(yùn)作架構(gòu)不一樣：從組織結(jié)構(gòu)模式上看，過(guò)去傳統(tǒng)意義上的HR可能會(huì)按職能分劃分，而HRSS的組織結(jié)構(gòu)有三部分，HRBusinessPartner（HR業(yè)務(wù)伙伴），CenterofExpertise（HR顧問(wèn)專家），HRSharedServicesCenter（HR服務(wù)中心）。HRBusinessPartner是指落地在各個(gè)不同的區(qū)域或業(yè)務(wù)部門(mén)，為他們提供貼身的支持和服務(wù)并將需求反饋至CenterofExpertise中的專家團(tuán)隊(duì)；CenterofExpertise中的HR專家負(fù)責(zé)提供問(wèn)題解決方案、統(tǒng)一政策制定協(xié)調(diào)、顧問(wèn)式服務(wù)咨詢；HRSharedServicesCenter負(fù)責(zé)HR信息平臺(tái)及信息管理、薪酬發(fā)放及福利管理、管理者及員工自助平臺(tái)、管理層及員工問(wèn)訊中心等等。
3、對(duì)人員的要求也不一樣：除了必須具備的人力資源領(lǐng)域的知識(shí)與技能外，同時(shí)還要求HR具備極強(qiáng)的計(jì)劃能力、項(xiàng)目管理能力、危機(jī)控制能力、溝通能力等等。要做到前饋控制，而不是后饋控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要有前瞻性。
要想達(dá)成上述結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變還須HRIT（HR信息技術(shù)）的支持。此外，通過(guò)該技術(shù)組織除了提高HR服務(wù)實(shí)施的統(tǒng)一性，還要通過(guò)對(duì)HR進(jìn)行實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)控來(lái)為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時(shí)較之以往能夠更容易地預(yù)知企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變革。
趨勢(shì)二：人才管理，回歸質(zhì)樸
在服務(wù)型主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，知識(shí)顯得格外重要，知識(shí)和技能成為企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)之一，同時(shí)由于知識(shí)的個(gè)人屬性，使得組織的資產(chǎn)較之以前變得更加不穩(wěn)定。組織看待員工的視角發(fā)生了變化，以往把員工視作一個(gè)群體來(lái)對(duì)待，但是現(xiàn)在須基于能力的稀缺性而做個(gè)性化的安排，其中的部分員工毫無(wú)疑問(wèn)對(duì)組織至關(guān)重要。
HR需要不斷有效發(fā)現(xiàn)識(shí)別人才、激勵(lì)其發(fā)展，同時(shí)給他們?cè)诠緝?nèi)部提供有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對(duì)于80后而言更具意義：他們不滿足于當(dāng)前無(wú)味的工作，因此更傾向加入給他們提供更有挑戰(zhàn)性工作的組織。
組織應(yīng)當(dāng)通過(guò)HRBI（HRbusinessintelligence-HR商業(yè)智能）把數(shù)據(jù)變?yōu)橛行У男畔?。但是大多?shù)組織只是僅僅投資于人才管理系統(tǒng)本身而未充分正確使用人事信息。組織要想獲得人才管理投資的更高回報(bào)公司亦應(yīng)投資于人事數(shù)據(jù)的建設(shè)?；谏鲜鰯?shù)據(jù)的HR戰(zhàn)略決策才能基于共性同時(shí)兼具個(gè)性化地實(shí)施人才管理并有效地衡量其是否符合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
趨勢(shì)三：雇主品牌
人才同時(shí)存在于企業(yè)內(nèi)外部，因此HR的重要角色是發(fā)現(xiàn)、發(fā)展人才并使其融入公司，如此才能保證組織在人才緊缺的市場(chǎng)中維持生存。人力資源市場(chǎng)同樣遵循商業(yè)市場(chǎng)的規(guī)則，即你須證明你的產(chǎn)品和服務(wù)是不可或缺的，你同樣要說(shuō)服新員工能夠理解并接受組織的獨(dú)特性并把他們與組織緊密聯(lián)系。這就是品牌認(rèn)知度，對(duì)于一周大部分時(shí)間在組織里度過(guò)的員工“你是誰(shuí)？你代表什么？”是至關(guān)重要的。
獲得雇主品牌的認(rèn)知度是非常不易的，一個(gè)精心策劃的市場(chǎng)活動(dòng)對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)是昂貴的，因此HR須找到建設(shè)性的方法去建立形象，如校園招聘及由此演化的各種以企業(yè)名義發(fā)起的校園活動(dòng)等。此外，HR還須使組織內(nèi)外的形象展示保持一致，即CI統(tǒng)一，因?yàn)閷?lái)的員工會(huì)有足夠的渠道去確認(rèn)故事的真實(shí)性，如果企業(yè)形象與外部宣傳不符，新員工會(huì)迅速離職。
不同時(shí)代員工的工作預(yù)期是不同的。老一代的人希望在組織內(nèi)長(zhǎng)期工作并得到職業(yè)發(fā)展，而年輕一代興趣廣泛、職業(yè)發(fā)展多樣化。他們希望盡可能的獲得更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并會(huì)毫不猶豫地不斷改變發(fā)展途徑。
雇主品牌宣傳的復(fù)雜性來(lái)自于不同年代的人對(duì)媒體的偏好迥異。上一代的人喜歡平面媒體，而新一代喜歡數(shù)字媒體，他們對(duì)于新媒體的認(rèn)知非常充分并且深知它們，如果在組織內(nèi)外部充分運(yùn)用則會(huì)收到良好效果。但是，這有賴于HR深諳這一代人具有的能力結(jié)構(gòu)以及如何在人才市場(chǎng)上找到他們。差異化及細(xì)分化的策略（如以新興方式建立的社交網(wǎng)絡(luò)，MSN/QQ）是一個(gè)非常好的工具幫助組織與她需要的人才緊密相連。
來(lái)源: 正略鈞策
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