2011-04-27 17:17:36 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[
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現(xiàn)代化的管理首先是對(duì)人員的管理，企業(yè)實(shí)行組織重整以后，公司員工都生活在一定的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的管理勢(shì)必成為管理的重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)管理的好壞直接影響著員工的凝具力、士氣、創(chuàng)造力，乃至影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
車王公司在推行細(xì)胞單元制的過程中，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理采取了一些頗為有效的措施。車王公司存在三種類型的團(tuán)隊(duì)：
一、正式組織的團(tuán)隊(duì)。即按照組織的行政劃分為原則，有明文規(guī)定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)任務(wù)、職責(zé)分工和權(quán)利義務(wù)組織起來的，有固定編制和組織形式的團(tuán)隊(duì)，也就是班組工作單元（該公司一面?zhèn)€ 班組一般7-10人）。
二、臨時(shí)性的正式團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)沒有固定的編制和組織形式，但它是經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可批準(zhǔn)的、有明確的目標(biāo)任務(wù)以及明確的職責(zé)分工和權(quán)利義務(wù)的團(tuán)隊(duì)，也是現(xiàn)在國外最為典型的團(tuán)隊(duì)。在車王公司，有一些團(tuán)隊(duì)，如安全團(tuán)隊(duì)、5S，NPS改善小組，它們定期或不定期地活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成員來自不同部門，比如NPS改善小組就有生產(chǎn)，生技，工程，品管等部門人員參加。
三、非正式的團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)是建立在感情、友誼、興趣愛好等關(guān)系的基礎(chǔ)上，它沒有明文規(guī)范，不需要有正式的組織。員工在工作中關(guān)系由于興趣愛好等原因自愿地慢慢聚合在一起，自然而然就產(chǎn)生了“非正式群體”。如籃球隊(duì)等。這種群體起先是隱性的，不易被人們發(fā)覺，但它對(duì)企業(yè)的影響是不容忽視的，后來領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)地認(rèn)可與發(fā)展了這樣的群體而成為非正式的團(tuán)隊(duì)。
以下我就根據(jù)我對(duì)該企業(yè)的調(diào)查與了解，對(duì)最重要的前面兩種團(tuán)隊(duì)建設(shè)及其作用進(jìn)行介紹。
一、正式組織的團(tuán)隊(duì)— 細(xì)胞單元生產(chǎn)班組：
㈠ 細(xì)胞單元生產(chǎn)班組的效果：
首先看一下第一種團(tuán)隊(duì)細(xì)胞單元生產(chǎn)班組。自1996年起，車王公司在臺(tái)灣開始推行細(xì)胞單元生產(chǎn)班組，01年將該模式復(fù)制到大陸工廠。細(xì)胞單元生產(chǎn)班組它是一種較新的生產(chǎn)組織形式，它采用U型化的技術(shù)，根據(jù)加工工序的需要，把處理相關(guān)工序的以及生產(chǎn)設(shè)備布置在一個(gè)集中的地點(diǎn)，當(dāng)零件在一個(gè)細(xì)胞單元生產(chǎn)班組中完成一定階段的加工后傳送到另外一個(gè)細(xì)胞單元生產(chǎn)班組。這種生產(chǎn)組織形式能夠節(jié)約生產(chǎn)空間，減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工人的勞動(dòng)技能。由于細(xì)胞單元生產(chǎn)班組制工作地點(diǎn)相對(duì)集中，細(xì)胞單元生產(chǎn)班組中員工被賦予更多的責(zé)任，一個(gè)員工要求熟練掌握操作多臺(tái)機(jī)器或者裝配工序，在生產(chǎn)中能完成多道工序。比如，有的員工既要完成貼片，又要完成鉚接，測(cè)試等；操作工不僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)記錄、填寫報(bào)表以及參與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)票的指定等工作，要保證自己加工的工序處于最佳狀態(tài)。細(xì)胞單元生產(chǎn)班組同時(shí)也是績(jī)效考核的一個(gè)單位，這樣每個(gè)細(xì)胞單元生產(chǎn)班組成員不但要保證自己的生產(chǎn)，而且還要互相協(xié)作以保證每個(gè)細(xì)胞單元生產(chǎn)班組的生產(chǎn)，這樣整體觀念就大大增強(qiáng)了。
在這里有2個(gè)“1×.”，就是“一個(gè)工人能數(shù)量掌握三道工序的裝配，一個(gè)工序有有3個(gè)人能熟練操作”。（在回收的調(diào)查問卷中，關(guān)于“是否具有一專三能”的問題中，38人中33人回答是，占87%）。
目前該公司的一個(gè)細(xì)胞單元生產(chǎn)班組由7-10個(gè)人組成，在以前一個(gè)班組基本上由20人以上組成，這樣人員就大大減少了。在原來人員不變的情況下，可以組成的細(xì)胞單元班組就增加了，大大的適應(yīng)了該公司小量多樣的接單模式。在細(xì)胞單元班組和細(xì)胞單元班組之間則是內(nèi)部供應(yīng)商與用戶的關(guān)系。當(dāng)一個(gè)組件傳遞到下一個(gè)細(xì)胞單元班組時(shí)，前一個(gè)細(xì)胞單元班組必須對(duì)它的質(zhì)量負(fù)責(zé)。在車王公司有一個(gè)原則，那就是“不生產(chǎn)，不使用，不傳遞不合格品”。在實(shí)行細(xì)胞單元班組制后，工廠的生產(chǎn)效率如何呢？從推行細(xì)胞單元班組后的半年時(shí)間里，人均產(chǎn)能比以前的班組管理模式提高了50%以上。到2010年比01年效率提高了150%以。班組工人的薪資水平也大幅度提高，員工流失年率在20%以內(nèi)（目前余姚地區(qū)工廠一線員工的流失率在50%以上）
㈡ 實(shí)行細(xì)胞單元班組制取得成效的重要原因：
為什么實(shí)行了細(xì)胞單元班組制后會(huì)有如此顯著的效果呢？主動(dòng)積極性的激發(fā)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)使工人一專多能是其最重要原因。
1、原因之一：主動(dòng)積極性的激發(fā)。在以前工序分的很細(xì)，雖然員工進(jìn)公司后經(jīng)過一天的培訓(xùn)就可以上崗，但是員工長(zhǎng)時(shí)間的在這工序上操作，沒有接觸其它工序或者學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)，員工被當(dāng)作機(jī)器人看待，員工自己看不到明天的希望，也不能學(xué)習(xí)到新的東西，最后員工激情沒有了，最后許多人做了一段時(shí)間就流失了。但是采用細(xì)胞單元班組后，可以明顯看到，現(xiàn)在員工掌握的技能增多了，擔(dān)負(fù)的責(zé)任也多了，員工對(duì)于如何管理好該單元都可以提建議，一起改進(jìn)，這樣的話，員工工作的熱情進(jìn)一步被激發(fā)出來了，這說明知道人的潛力可以被激發(fā)出來；人的行為是一種有目的、有意識(shí)并在一定的意識(shí)力量支配下自覺的能動(dòng)活動(dòng)。在現(xiàn)代管理中上級(jí)有計(jì)劃、指揮統(tǒng)制的權(quán)力和職責(zé)，下級(jí)員工也有計(jì)劃、工作統(tǒng)制的責(zé)任。下級(jí)工作人員為了完成自己的任務(wù)，就會(huì)把上級(jí)指定的計(jì)劃、命令結(jié)合工作具體情況和以往的業(yè)務(wù)知識(shí)自動(dòng)地制定成為可行目標(biāo)，計(jì)劃實(shí)施。在實(shí)施過程中自行檢驗(yàn)計(jì)劃，自動(dòng)采取必要的調(diào)整手段，這樣員工的行為就表現(xiàn)出了較大的對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的積極性，對(duì)生產(chǎn)就會(huì)起極大的促進(jìn)作用。車王公司正是利用了這一點(diǎn)。每個(gè)細(xì)胞單元班組的操作工人既要生產(chǎn)又要填寫記錄，還要參與班組內(nèi)的改進(jìn)，調(diào)整作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)票，這樣他們的責(zé)任感就加強(qiáng)了。由于每個(gè)員工要負(fù)責(zé)前后若干道工序，操作幾道工序，同時(shí)還要負(fù)責(zé)記錄、制圖、監(jiān)控，改進(jìn)等工作，因而每個(gè)員工能成為了“專家”，工序的前后銜接已經(jīng)不成問題，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。
2、原因之二：團(tuán)隊(duì)建設(shè)使工人一專多能。在推行細(xì)胞單元班組制后，公司要求每一個(gè)細(xì)胞單元班組必須按時(shí)按質(zhì)按量地提供產(chǎn)品，這樣員工就會(huì)一起主動(dòng)地想出種種方案來改善細(xì)胞單元班組的作環(huán)境與工作條件以保證完成任務(wù)。細(xì)胞單元班組作為一個(gè)整體，要求員工一專多能。在這種環(huán)境下，員工的技術(shù)和素質(zhì)逐步得到提高。比如一位李組長(zhǎng)所在班組每個(gè)細(xì)胞單元班組有4個(gè)多能工或全能工。關(guān)鍵的工序由多能工來操作，即使新員工進(jìn)來，也很容易被培養(yǎng)起來，質(zhì)量效率率影響也不大，在這里，多么能工的威信比較高。工人們?cè)谶@種氣氛下自覺地學(xué)習(xí)，提高技能，以適應(yīng)環(huán)境。郭工長(zhǎng)帶的班組8個(gè)人原來都是初中到高中學(xué)歷的工人，工人們經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)以后，現(xiàn)在出現(xiàn)全能工4名，多能工4人，每個(gè)人都掌握了幾道工序的操作技能，工序的質(zhì)量要求，工序所需要機(jī)器的簡(jiǎn)單調(diào)式，修理與保養(yǎng)。人員素質(zhì)的提高必然帶動(dòng)生產(chǎn)率的提高。另外，公司對(duì)全能工采取重點(diǎn)培養(yǎng)，學(xué)習(xí)深造以及加薪，干部選拔的機(jī)會(huì)會(huì)先考慮他們。該公司電子車間一個(gè)員工掌握了數(shù)種產(chǎn)品的生產(chǎn)并且還會(huì)修理以及設(shè)備調(diào)試等，車間在原來的技術(shù)員調(diào)到生技后，就將該全能工提拔為車間技術(shù)員。目前該公司車間帶班級(jí)別以及下下的干部以及許多部門的職員80%都是從產(chǎn)線一線員工的崗位提拔上來的。這樣的環(huán)境條件大大激發(fā)了員工們的學(xué)習(xí)熱情。細(xì)胞單元班組制實(shí)行以后，C公司以細(xì)胞單元班組為考核單位，勢(shì)必使員工更多地以團(tuán)隊(duì)利益著想，使自己所在細(xì)胞單元班組生產(chǎn)的產(chǎn)品保質(zhì)保量。而以往個(gè)人生產(chǎn)只顧自己，前后銜接工序難免出現(xiàn)這樣那樣的問題，使得成本上升，效率下降。在問卷調(diào)查中，回答“你認(rèn)為你所在班組中合作的程度充分嗎？”一題時(shí)，答“A－非常充分”與“B－比較充分”的人33人，占全部38人中的86.8%。由此可見，員工的整體觀念大大加強(qiáng)了。
3、原因之三：合理化建議活動(dòng)的持久開展。合理化建議活動(dòng)本身就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要表現(xiàn)。由于一線工人提出的想法聯(lián)系工作實(shí)際，改進(jìn)作業(yè)所需費(fèi)用不高，效果卻十分明顯。大葉公司不失時(shí)機(jī)地推出了細(xì)胞單元班組合理化建議活動(dòng)，該公司為此專門成立合理化建議推進(jìn)小組，專門負(fù)責(zé)合理化建議的工作，合理化建議推進(jìn)會(huì)議每月召開一次，分析開展研究活動(dòng)中碰到的問題，集思廣益，不斷總結(jié)和完善。為了防止合理化建議流于形式，車王公司于2004年9月制定了一套有關(guān)開展合理化建議的文件體系。該文件對(duì)合理化建議的收集匯總、編號(hào)、分類、分析、評(píng)價(jià)、實(shí)施、信息反饋等合理化建議運(yùn)行的全過程均作了規(guī)范的描述，從制度上規(guī)范了合理化建議的運(yùn)轉(zhuǎn)流程。員工對(duì)于合理化建議的反應(yīng)是十分熱烈的。
當(dāng)員工提出的合理化建議被采納時(shí)，工作環(huán)境和工作條件改善了，員工內(nèi)心深處的渴望重視渴望肯定的需要也得到了滿足。這對(duì)員工工作的積極性起到了很大的正強(qiáng)化作用（在調(diào)查問卷中，38人中有36人認(rèn)為合理化建議開展得非?；虮容^熱烈）。這種強(qiáng)化作用有力地推動(dòng)著合理化建議的運(yùn)行，形成了一種良性循環(huán)。如前所述，合理化建議的獎(jiǎng)金并不豐厚，一等獎(jiǎng)600元，鼓勵(lì)獎(jiǎng)才2元，這些錢對(duì)員工來說并不算什么，但合理化建議活動(dòng)開展得還是如火如荼。這充分說明員工有著非常豐富的精神需求，滿足他們這方面的需求會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
4 原因四：顏色自主管理績(jī)效管理方式的推行。所謂的顏色自主管理的基本概念就是；第一，運(yùn)用綠，藍(lán)，黃，紅四中顏色，以綠色優(yōu)于藍(lán)色，藍(lán)優(yōu)于黃，黃優(yōu)于紅為基準(zhǔn)，區(qū)別績(jī)效好壞的程度。第二，充分考慮的人性化的設(shè)計(jì)，員工自主經(jīng)營參與管理，作業(yè)透明公開公正，功過可以抵消的設(shè)計(jì)模式；第三，結(jié)合公司是生產(chǎn)型公司的特點(diǎn)，對(duì)細(xì)胞單元班組的績(jī)效顏色自主管理的指標(biāo)設(shè)置了出勤狀況，生產(chǎn)效率，作業(yè)品質(zhì)，工作精神四大指標(biāo)。然后在四大指標(biāo)下面再制定具體的考核與效細(xì)則，比如出勤指標(biāo)上設(shè)置的具體細(xì)則就有：未請(qǐng)假貼2個(gè)紅燈，請(qǐng)假一天以上1個(gè)紅燈，請(qǐng)假4.5小時(shí)以上1個(gè)黃燈，遲到1個(gè)黃燈，假日加班1個(gè)綠燈等，員工每天根據(jù)每日自己的表現(xiàn)情況，自己在顏色自主管理看板上的本人績(jī)效欄中貼上相關(guān)的顏色小員標(biāo)貼，當(dāng)日績(jī)效當(dāng)日體現(xiàn)，從而達(dá)到自我激勵(lì)，自我管理的目的，也體現(xiàn)了對(duì)員工的充分信任。
二、以解決問題為導(dǎo)向的非行政性的“自我管理型”團(tuán)隊(duì)建設(shè)：
車王公司除了由正式的行政性生產(chǎn)班組和生產(chǎn)單元意義上的細(xì)胞單元班組團(tuán)隊(duì)外，還存在著一些非行政性的正式團(tuán)隊(duì)，如安全團(tuán)隊(duì)、NPS活動(dòng)小組等。這種團(tuán)隊(duì)才是現(xiàn)在國際上推行的真正意義的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是由一群不同背景、不同技能及不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人員所組成的，人數(shù)不多，他們各自有自己的工作部門，按照專業(yè)化分工要求而分散在各自的崗位上。在實(shí)際生產(chǎn)中，有許多問題并不是孤立發(fā)生的，但是也不可能重新再成立正式的行政性或列入正式組織結(jié)構(gòu)系列的小組或類似的“工作組”、“項(xiàng)目組”、“專項(xiàng)研究組”等組織。這樣，以解決問題為導(dǎo)向、員工自我管理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)就成為一種需要。這種團(tuán)隊(duì)雖然沒有“正式任命的組長(zhǎng)”，只有一個(gè)臨時(shí)的協(xié)調(diào)人，但是每一個(gè)人都能知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，也都能對(duì)整體負(fù)責(zé)。他們易于接受新觀念和新的工作方式，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性。當(dāng)然，這需要團(tuán)隊(duì)持續(xù)性地注意成員之間的關(guān)系，注意職務(wù)的分配，注意解釋和溝通。因此所有成員必須花許多精力，以維持業(yè)務(wù)正常進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)還須高度地自律。由于團(tuán)隊(duì)是以解決問題目標(biāo)為導(dǎo)向，成員難免會(huì)有短期行為，如果團(tuán)隊(duì)成員疏于自律疏于負(fù)責(zé)，那么將會(huì)導(dǎo)致失敗。但這種組織又是發(fā)揮員工潛力，培養(yǎng)其責(zé)任感的一種有效形式。所以，如果注意解決以上問題，這種形式的團(tuán)隊(duì)還是可以很好地發(fā)揮它的有效性。車王公司“NPS活動(dòng)改善小組”就是這樣的一種團(tuán)隊(duì)形式，該團(tuán)隊(duì)由生產(chǎn)，生技，品管，工程等部門抽人組成，然后 每周到生產(chǎn)車間去選定一條線，先觀察15到20分種，發(fā)現(xiàn)不合理的地方能馬上調(diào)整，如果需要增加什么工裝的，先記錄下來，然后回去集體討論，分配任務(wù)，再下一次活動(dòng)中，將做好的一些工裝等去做適合性確認(rèn)，如何確定合適后就大批推廣，然后更改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)票，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。在這樣的活動(dòng)中尤其注意要吸收一些員工的參與，這樣對(duì)改進(jìn)可以起到事半功倍的效果。該公司“NPS改善活動(dòng)小組”以及堅(jiān)持了八年，為企業(yè)直接或者間接創(chuàng)造效益800W元以上。同時(shí)為企業(yè)與社會(huì)培養(yǎng)了一批懂管理與技術(shù)的人才沒，一些人雖然離開了該公司，但是去別的公司的大多數(shù)人都成為了別的公司的中高層管理骨干。
此外，還有一種非正式的團(tuán)隊(duì)不容忽視。這種組織在任何企業(yè)中都會(huì)存在。因?yàn)閱T工可能在一定時(shí)期可能有某種共同的利益、共同的觀點(diǎn)、共同的社會(huì)背景、類似的經(jīng)歷、共同的興趣愛好等等。在共同的心理需求推動(dòng)下，他們就會(huì)形成一個(gè)個(gè)非正式團(tuán)體，比如籃球隊(duì)，足球隊(duì)等，這種非正式組織對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)有正面影響也有反面的影響。正面影響主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織彌補(bǔ)成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛來獲得組織的穩(wěn)定；可以運(yùn)用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。但當(dāng)非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相沖突，則它會(huì)對(duì)目標(biāo)的達(dá)成起阻礙的作用。但非正式組織中領(lǐng)導(dǎo)人物的態(tài)度在相當(dāng)程度上能左右群體的態(tài)度，因此，管理者要注意非正式群體產(chǎn)生的背景及領(lǐng)導(dǎo)人物的特點(diǎn)。曾經(jīng)有人對(duì)企業(yè)管理者的的調(diào)查問卷中回答“管理技能中哪種技能更重要”一題時(shí)，38人中有29人認(rèn)為是協(xié)調(diào)能力。由此可知員工們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到管理者應(yīng)該具備良好的溝通和協(xié)調(diào)力。這在處理非正式組織和正式組織的關(guān)系中顯得尤其重要。
總之，車王公司從臺(tái)灣推行細(xì)胞單元班組并結(jié)合其他的管理活動(dòng)后，獲得了1998年臺(tái)灣國家品質(zhì)獎(jiǎng)與臺(tái)灣中小型企業(yè)管理典范企業(yè)，將該種管理模式復(fù)制到該公司大陸廠后，大陸廠的管理模式被內(nèi)陸許多企業(yè)模仿學(xué)習(xí)。同時(shí)獲得了更多的國際大品牌的合作機(jī)會(huì)。
