窮人管理學(xué)
豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學(xué)”。1950年豐田公司陷入經(jīng)營困境，催生了“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產(chǎn)，否則出現(xiàn)成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產(chǎn)，否則存在積壓的風(fēng)險；必須按必要數(shù)量多頻次“準(zhǔn)時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。
而我國的企業(yè)（尤其是民企）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發(fā)性涌現(xiàn)；土地、勞動供給獲取較易；生產(chǎn)要素價格低廉，即使有成本壓力時，也可以采取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質(zhì)。也就是說，企業(yè)的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之，對一些中國企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的最大障礙。中國企業(yè)到底能不能學(xué)“像”豐田？豐田在危機背景下集結(jié)群體智慧的“窮人經(jīng)濟學(xué)”如何在高速成長、滿眼機會的中國民企內(nèi)扎根？而缺少危機感的國企員工，又如何才能有持續(xù)改善的動力和毅力？
從1980年起，我國企業(yè)開始學(xué)習(xí)包括“豐田生產(chǎn)方式”在內(nèi)的日本管理經(jīng)驗，部分企業(yè)已取得成效（如海爾等），但從制造業(yè)整體看，仍有較大差距。中國企業(yè)真正需要學(xué)習(xí)的，同時也是最難學(xué)的，是其具體管理方法、技術(shù)背后的管理思想和管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯?！叭绾芜M行績效管理（考核）”。日本人經(jīng)常對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在于豐田等企業(yè)長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代“績效考核”。
如何持續(xù)改善？
持續(xù)改善是TPS的核心內(nèi)容，但如何才能讓員工有持續(xù)改善的動機，而不是把精益生產(chǎn)看成是一場運動？因為中國最習(xí)慣、最擅長的是搞運動，而運動往往來得快去得也快，留下的卻很少。
“這里咱們的看法可能有些不同。長城正是通過一場接一場的運動來推動大家養(yǎng)成精益習(xí)慣，并打造每天進步一點點的企業(yè)文化的?！蔽航ㄜ娬f?！艾F(xiàn)在，長城的管理者都非常認同精益理念了，也知道精益生產(chǎn)對企業(yè)非常適用。但并不是所有的基層員工也都有這么高的認識，這時怎么辦？我們就采取運動的方式。但不是（孤立的）一場運動，而是每一階段都有不同的運動，就是在大家思想上不統(tǒng)一和認識不透徹的情況下，也需要強制推行精益生產(chǎn)方式，通過運動的沖擊力來改變?nèi)藗兊乃季S?！痹陂L城廠區(qū)，到處可以看到“307狼兔行動”的標(biāo)語。307是一個時間代號，是3年零7個月，更是一個目標(biāo)——到2010年，長城汽車的產(chǎn)品質(zhì)量、零部件質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量達到日本汽車2006年水平。狼兔是一個活動代號，是階段性的企業(yè)的沖刺計劃，以每100天為一期，目標(biāo)是在一個非常的市場時期，采用非常手段，既要追求產(chǎn)量與質(zhì)量的雙重目標(biāo)。用狼兔代號的原因，是要求企業(yè)像狼一樣有團隊精神、百折不撓的意志，要有兔子一樣拼命往前跑的精神。
“持續(xù)改善”的精神特征：“理性”和“偏執(zhí)”，某些中國企業(yè)管理者似乎也是欠缺的。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是探究事實真相和客觀規(guī)律的驅(qū)動力和思維強度不足；二是思維方式上的“大而化之”，不夠嚴密和細致。至于“偏執(zhí)”，更和我國一些企業(yè)管理者的精神狀態(tài)相去甚遠。
此外，“持續(xù)改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態(tài)對“持續(xù)改善”能否長期、有效進行無疑至關(guān)重要。而我國一些企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及文化結(jié)構(gòu)還無法使中基層管理者產(chǎn)生歸宿感，也就削弱了他們“持續(xù)改善”的動機。
“能力”，還是“績效”？
長城汽車：TPS的中國懸念
2004年起，董事長魏建軍帶領(lǐng)長城汽車上下開始學(xué)習(xí)TPS。三年多來，長城越學(xué)越發(fā)現(xiàn)自己的差距——但長城堅信自己走上了正確的道路。長城汽車已經(jīng)在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式這條道路上走了三年之久?！半m然越學(xué)越發(fā)現(xiàn)自己的差距，但我們堅信已經(jīng)走上了正確的道路，就一定會走到底！”長城汽車董事長魏建軍。
如何轉(zhuǎn)變觀念？
三年來，精益生產(chǎn)的觀念已經(jīng)深入長城人內(nèi)心，員工的執(zhí)行力越來越強，長城汽車的效率越來越高。在長城最老的工廠，當(dāng)時的設(shè)計能力為每年1萬臺，推行精益生產(chǎn)方式以來，現(xiàn)在每月的生產(chǎn)能力提高到3500臺，一年就是4.2萬臺，達到了設(shè)計能力的4倍！這在中國的汽車廠商中絕無僅有。
當(dāng)然，在這一過程中也遇到太多的障礙，而最大的挑戰(zhàn)莫過于改變?nèi)藗児逃械挠^念?！拔覀兯媾R的社會環(huán)境中，人們就沒有精益和節(jié)約的思想意識！大家從小所受的教育就是中國地大物博、物產(chǎn)豐富，沒有一點危機感。而企業(yè)人是來自社會的，免不了受這些觀念的影響。所以，在推進精益生產(chǎn)方式的過程中，我們遇到的障礙就非常之大。要讓所有人改變觀念很難，又要養(yǎng)成習(xí)慣就更難了……”魏建軍說。
為了轉(zhuǎn)變觀念，長城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生產(chǎn)促進部。精益管理部的主要任務(wù)就是總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，然后制定下一步的推廣方案，再負責(zé)進行相關(guān)的培訓(xùn)和觀念導(dǎo)入。精益促進部的任務(wù)，是進行指導(dǎo)和全面監(jiān)督。促進部還制定全面的獎懲制度，用比較硬性的指標(biāo)，注重全員的參與，注重全員思想上的認同。
客戶滿意，還是員工滿意？
長城在TPS的路上已經(jīng)執(zhí)著走了三年，魏建軍對后來者：“我最想說的是，一定要注意培養(yǎng)和尊重員工。正如日本專家那樣：制造業(yè)不能是美國式的‘金錢中心主義’，而應(yīng)該把著力點放在‘人性尊重或以人為中心主義’上?！薄熬嫔a(chǎn)中的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及消除浪費為核心的合理化運動等，所有這一切都取決于具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。追求客戶滿意度固然重要，對員工滿意度也要投入更大的力量。在日本，員工可以將企業(yè)作為自己終身的選擇，但中國員工沒有這種理念?！蚬ぁ@個詞本身所蘊涵的意思就是不長久的。但企業(yè)的問題是沒有尊重員工，沒有能夠給他很好的待遇，也沒有用心去培育他，員工看不清自己在企業(yè)的未來。在這種情況下，就很難培養(yǎng)技能很高的團隊，很難留住人。因為企業(yè)和員工都沒有長期思想，持續(xù)改善就是難上加難?！蔽航ㄜ娝f的正是被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助所倡導(dǎo)的“造物先于造人”的理念。松下公司善于爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產(chǎn)生親切感，造成了一種命運與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇津說：縱使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來。我們的職工隨時隨地——在家里、在火車上，甚至在衛(wèi)生間里——都在思索提案。而這正是魏建軍所追求的狀態(tài)?！皩W(xué)豐田？精細化管理？用得著嗎？只要能把煤采出來，就能賺大把的利潤?。槭裁床蛔ゾo時間多賺點錢！”2004年，在集團董事長葛家德的帶領(lǐng)下，皖北煤電集團把精細化管理納入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先遇到的，就是質(zhì)疑。中國企業(yè)從1980年就開始學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，二十多年過去了，就連汽車行業(yè)都鮮有學(xué)得好的，何況采掘行業(yè)？想當(dāng)初，豐田生產(chǎn)方式是在豐田汽車陷入困境：勞資沖突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權(quán)人提出了條件苛刻的“整改”要求，包括：裁員、產(chǎn)銷分離、高層人員調(diào)整等。在此種情形之下，才催生了豐田汽車“徹底消除浪費”的樸素理念。但煤炭行業(yè)此時正值大發(fā)展時期，銀行甚至求煤炭企業(yè)貸款。在這種情況下，大家怎么可能有這樣的動力？
“我們是學(xué)得還不‘像’豐田，煤炭企業(yè)也似乎與精益離得很遠，但真搞起來，卻發(fā)現(xiàn)非常適合我們！我們走上這條路的時間并不長，但只要目標(biāo)正確，過程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行業(yè)內(nèi)推開，對提升行業(yè)管理水平，改善行業(yè)安全狀況和經(jīng)濟效益將會有最大的幫助！”葛家德如是說。
學(xué)豐田的三大關(guān)鍵門檻
中國企業(yè)真正需要學(xué)習(xí)的，同時也是最難學(xué)的，是TPS技術(shù)背后的管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯。從管理技術(shù)角度看，“豐田生產(chǎn)方式”并不復(fù)雜?，F(xiàn)代信息技術(shù)已使“準(zhǔn)時生產(chǎn)”變得較易實現(xiàn)，高度自動化、信息化、集成化的制造設(shè)備也為“均衡生產(chǎn)”、“工序中保證質(zhì)量”提供了條件和支持。
“績效管理”作為一種通用管理方法的價值，不言而喻。問題在于我所接觸過的部分企業(yè)將它替代能力管理，忽視企業(yè)長期競爭力的基礎(chǔ)。在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業(yè)運作對涉及核心能力的長期目標(biāo)無暇顧及；二是技術(shù)化，過于依賴“數(shù)據(jù)”管理，甚至被數(shù)據(jù)所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結(jié)果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內(nèi)容——某些企業(yè)的所謂績效目標(biāo)其實是領(lǐng)導(dǎo)人的“夢想”；五是集權(quán)化，從上而下壓指標(biāo)，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。
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