內(nèi)容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責(zé)編 | 聶敏 金木研
第 7501 篇深度好文：5423字 | 12分鐘閱讀
組織管理
筆記君說：
誰也沒想到，平淡的618尾聲中，阿里迎來巨震。
6月20日中午，阿里扔出一枚重磅消息——集團換帥。
在《以全新姿態(tài)奔向未來》的全員信中，阿里宣布：今年9月，張勇將卸任阿里集團董事長和CEO，由蔡崇信和吳泳銘分別接任董事長和CEO。
文章中，著重強調(diào)的“市場變化”“自我變革”，無一不在透漏著，這頭互聯(lián)網(wǎng)巨獸尋求突破的緊迫和焦灼。
據(jù)媒體消息，5月下旬，隱居幕后、低調(diào)許久的馬云，召集淘天集團各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，開了一場小范圍內(nèi)的溝通會。
在會上，馬云認(rèn)為淘天集團當(dāng)前面臨的競爭局勢十分嚴(yán)峻，他以諾基亞和柯達舉例，認(rèn)為一個企業(yè)從行業(yè)標(biāo)桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這個速度可能會更快。
危險信號逼近。與之相對的，是阿里半年來愈加頻繁的組織變革。
今年3月份，阿里實行“1+6+N”變革，將控股集團轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)務(wù)孵化大本營的角色，各業(yè)務(wù)集團拆分運行，獨立上市和融資。
緊接著5月份，又上演了一波風(fēng)暴式裁員，阿里云整體裁員7%。據(jù)內(nèi)部消息稱，618電商戰(zhàn)役后，更精簡的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，還會持續(xù)。
而這次集團換帥，無疑是今年組織變革力度最大的一次。
阿里一直習(xí)慣調(diào)整組織，驅(qū)動業(yè)務(wù)變化，從而適應(yīng)市場變化。但顯然，這一次，傳遞的信息大不相同：馬云再度現(xiàn)身，蔡崇信回歸，這代表阿里又到了一個關(guān)鍵性時刻。
阿里究竟怎么了？為何蔡崇信和吳泳銘接任？目前阿里“1+6+N”變革總體進展如何？未來阿里巴巴控股集團如何定位？
一、新時代來臨，市場變天了
市場是最好的試金石。
對電商來說，今年的生意明顯更難做了。最直觀的感受就是，今年618大促異常平淡，往年都是各大電商戰(zhàn)報頻發(fā)，如今卻悄無聲息。
還有不少企業(yè)對筆記俠表示，“今年上半年經(jīng)濟環(huán)境，比2020年-2022年3年還差?！薄巴戎挥腥ツ?5%-30%的業(yè)務(wù)量?！?/span>
市場環(huán)境變了，消費者最能感同身受。
兩年前，大家還在爭論什么是新消費升級？如今，大家談?wù)撟疃嗟目赡苁牵趺床拍荛_源節(jié)流？
捂緊錢袋子，成了當(dāng)下大家的共識。
而對于阿里來說，除了消費降級、經(jīng)濟周期等市場環(huán)境的變化，其原有的市場份額和用戶流量，也在被緊追其后的競爭們不斷被瓜分和蠶食。
從2018 年開始，隨著國內(nèi)電商用戶逐漸走向飽和，拼多多、快手和抖音等競爭對手壯大，淘寶的平臺效應(yīng)優(yōu)勢逐漸喪失。曾經(jīng)三分天下，一超多強的局面早已被打破。
過去幾年，阿里巴巴從一個挑戰(zhàn)者（淘寶挑戰(zhàn)易趣）、顛覆者（支付寶顛覆銀行）、領(lǐng)先者變成了一個被顛覆者，核心原因是已經(jīng)很久沒有在阿里的體系內(nèi)外產(chǎn)生新物種了。
而隨著AI時代的到來，數(shù)字人、大模型等前沿科技的革新，可能對原有的生態(tài)體系和商業(yè)模式，帶來翻天覆地的改變。
而阿里過去那些賴以成功的方法論，可能早已不適用新環(huán)境了。
二、阿里開啟全方位自我變革
如何避免阿里巴巴像當(dāng)年的諾基亞和摩托羅拉一樣，被蘋果等智能手機廠家顛覆、淘汰掉？
阿里給出的答案就是：從業(yè)務(wù)、組織到人才，進行全方位的自我變革。
1.業(yè)務(wù)變革：回歸淘寶、用戶和互聯(lián)網(wǎng)
在業(yè)務(wù)變革上，馬云在淘天大會提到了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。
① 回歸淘寶
2015 年，張勇出任阿里巴巴 CEO，彼時他看好中國的消費升級，讓淘寶傾斜了大量流量給天貓以扶持品牌商家崛起，阿里也因此獲得了更多商業(yè)化收入。到 2022 年，淘寶天貓有七成收入來自品牌商家。
但八年后，大環(huán)境發(fā)生了變化。降價促銷，成了電商們?nèi)缃竦摹皻⑹诛怠?，更懂得做“小生意”的中小商家也成了搶手的香餑餑。
馬云判斷，當(dāng)前的情況還會持續(xù)，因此接下來是淘寶而不是天貓的機會，阿里電商應(yīng)該 “回歸淘寶”。
“回歸淘寶”意味著，淘天集團未來會用更大的力度扶持中小商家。多位員工判斷，淘寶的流量機制也可能發(fā)生變化，從原本向天貓傾斜轉(zhuǎn)回至向淘寶傾斜。
② 回歸用戶
隨著抖音、快手等內(nèi)容平臺的崛起，興趣電商、算法推薦等新玩法，也讓傳統(tǒng)電商模式退居二線。
AAC（年活躍買家數(shù)）、DAU（日活躍用戶數(shù)）不再是關(guān)注的重點，如何提高既有用戶的黏性、轉(zhuǎn)化率以及復(fù)購率，反而成為競爭的關(guān)鍵。
以用戶的興趣、需求為中心，成交額就是日活用戶上漲后的自然結(jié)果；商業(yè)化收入被排在最后面，它同樣被認(rèn)為是用戶回到淘寶后水到渠成的事情。
比如今年618活動上，淘寶天貓過去為了成交總額，會主力推蘋果手機等客單價高的商品，今年則取消了相關(guān)的補貼，把錢放在了能帶來用戶活躍的商品上，比如手機殼、貼膜、充電線等價格低和能帶來復(fù)購的商品。
③ 回歸互聯(lián)網(wǎng)
有人認(rèn)為，這是指淘寶需要重新給用戶帶來購物的驚喜感。也有人認(rèn)為，回歸互聯(lián)網(wǎng)意味著要更關(guān)注用戶時長和規(guī)模的增長，比如淘寶直播目前基礎(chǔ)體量仍然太小，不足以有互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)。
但或許，回歸互聯(lián)網(wǎng)是希望阿里回歸電商平臺的角色，擺脫“傳統(tǒng)零售商”的束縛。
2.組織變革：扁平化，更敏捷
業(yè)務(wù)發(fā)生改變，組織形態(tài)也要隨之調(diào)整。
過去7年，阿里做過不下于二十次組織架構(gòu)調(diào)整。歷數(shù)這些調(diào)整的內(nèi)容和后續(xù)情況，不難發(fā)現(xiàn)幾個規(guī)律：
第一，萬變不離敏捷。
阿里早前將治理機制升級為“小前臺，大中臺”、以網(wǎng)狀架構(gòu)取代樹狀架構(gòu)是為了敏捷，此后的“板塊治理”“多元化治理”也是為了敏捷，推進“1+6+N”組織結(jié)構(gòu)、變成“快中臺，強前臺”，還是為了敏捷。
而在淘天的這次會議上，馬云也為組織調(diào)整指明了 “扁平化” 的方向，要減少匯報層級，鼓勵年輕化，同時讓資深員工有更多擔(dān)當(dāng)，這也是為了敏捷。
因為只有組織變敏捷，決策鏈路變短，響應(yīng)變快，企業(yè)才能適應(yīng)快速變化和高度競爭的市場。
否則就會像馬云所說“一個企業(yè)從行業(yè)標(biāo)桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這個速度可能會更快”。
第二，阿里每次組織調(diào)整，都與發(fā)展周期、市場環(huán)境變化同頻。
不同的發(fā)展階段，需要不同的生產(chǎn)關(guān)系。我們不能用現(xiàn)在的“分”去否定之前的“合”，而應(yīng)回到當(dāng)時語境中去看待當(dāng)時的組織架構(gòu)。
在公司開拓期，阿里需要有序孵化新業(yè)務(wù)做大基本盤，所以用履帶戰(zhàn)略做出了淘寶、天貓、支付寶、云計算、菜鳥等。
2015年后，新零售、新基建成新戰(zhàn)略方向，阿里需要集中資源辦大事、通過資源復(fù)用減少重復(fù)建設(shè)，方便各個業(yè)務(wù)輕裝上陣快速跑起來，所以用大中臺戰(zhàn)略推動了閑魚、菜鳥、盒馬、淘菜菜們的高速增長。
再到后來，互聯(lián)網(wǎng)格局落定，盈利取代規(guī)模成為企業(yè)追求的核心增長指標(biāo)，適合高舉高打的大中臺戰(zhàn)略擠壓了前線業(yè)務(wù)單元決策空間的弊端顯現(xiàn)，更適合推動顛覆性創(chuàng)新的“1＋6＋N”應(yīng)運而生。
正是生產(chǎn)關(guān)系順應(yīng)市場形勢的應(yīng)時而變、因勢而新，讓阿里得以穿越周期。
就像張勇在一次分享中，說他對組織設(shè)計的總結(jié)就是：“在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題”。他認(rèn)為，當(dāng)組織追求速度時，應(yīng)該把業(yè)務(wù)變成縱向的，讓業(yè)務(wù)分開快跑，當(dāng)組織需要積累和沉淀時，需要把有些東西橫過來。
第三，阿里的每次大調(diào)整，都成為了阿里跨越式發(fā)展的加速器。
2015年的大中臺戰(zhàn)略，助推阿里市值一度站上9000億美元區(qū)間；“1＋6＋N”拆分后，阿里股價一度大漲15%?？梢哉f，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的結(jié)果。
阿里的幾次重大組織變革
而過去十年，阿里的整體組織脈絡(luò)經(jīng)歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。早期強調(diào)業(yè)務(wù)突破，中期強調(diào)靈活創(chuàng)新，接著更多考慮防范風(fēng)險，如今再次強調(diào)組織要靈活敏捷。
顯然，今天阿里要解決的問題更多，也更復(fù)雜，阿里再次進行組織變革，是希望找到新的跨越式增長點。
3.人才變革：再次換帥
張勇卸任后，將離開阿里的舞臺中央，All in阿里云。
當(dāng)阿里宣布“1+6+N”變革時，就有記者問過張勇，為什么選擇阿里云而非親手帶到大的電商板塊？當(dāng)時，張勇的回答是：電商是已經(jīng)做過并且獲得過很大成功的事，不覺得做一件嶄新的事才有更大的樂趣嗎？
早在2017年，馬云和張勇等阿里高層就曾不止一次指出過，阿里不是一家電商公司，而是一家大數(shù)據(jù)公司。或許，張勇選擇投身阿里云的個人規(guī)劃，與阿里對于未來的整體戰(zhàn)略并未相悖。
6月20日，張勇與蔡崇信、吳泳銘正式啟動交接。
而張勇卸下的擔(dān)子，被兩位阿里“老人”撿了起來。
公開信透露，蔡崇信和吳泳銘分別接任集團董事長和CEO，一位是“全球化經(jīng)驗和對宏觀環(huán)境的洞察，能有力支撐阿里國際化的進一步推進”；而另一位是“有著深厚的技術(shù)背景，曾擔(dān)任過 B2B、淘寶、支付寶等多個重要業(yè)務(wù)的首席技術(shù)官?！?/span>
為何是蔡崇信和吳泳銘？
主要是“1+6+n”改革后，阿里巴巴集團轉(zhuǎn)型為控股集團，主要干三件事：一是支撐協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團發(fā)展，二是成為新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)者和推動者，三是成為創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化的大本營。
阿里旗下的“6+n”業(yè)務(wù)賽道復(fù)雜、發(fā)展階段不一，相互之間還有協(xié)同合作關(guān)系，控股集團的決策者必須全面、充分了解才能開展工作。
于是，蔡崇信這個被稱為“馬云背后的男人”，接任了阿里巴巴控股集團董事會主席。
蔡崇信是個什么樣的人？通過下面兩個故事，你可能更了解：
① 放棄580萬年薪，加入阿里拿500元月薪
蔡崇信在加入阿里之前，曾是瑞典AB投資集團亞洲部副總裁，年薪70萬美元，根據(jù)當(dāng)時的匯率，約合人民幣580萬元。
1999年5月，蔡崇信以投資經(jīng)理的身份與馬云第一次見面。去之前，他的臺灣朋友說“馬云這個人有點瘋狂”，結(jié)果他去了之后，發(fā)現(xiàn)馬云還沒有成立自己的公司，而且只有一個上線剛剛幾個月的網(wǎng)站，就是阿里巴巴。
當(dāng)時他倆先是在西湖上劃船，聊了很久。后來蔡崇信去了湖畔花園，見到了馬云的創(chuàng)業(yè)團隊。
一個月后，在馬云并沒有邀請他的情況下，蔡崇信毛遂自薦，提出要辭職跟著他們一起干。馬云大吃一驚，說他那里只能開500元人民幣/月的工資，勸蔡崇信別沖動，再考慮考慮。
蔡妻吳明華在蔡崇信說出辭職跳槽的想法后，她覺得老公“瘋了”。但吳明華沒有斷然反對，她跟著去了趟杭州，面聊后也覺得馬云靠譜，最終支持了老公的決定。就這樣，蔡崇信放棄580萬的年薪，于當(dāng)年10月1日正式加入阿里，成為創(chuàng)始CFO，月薪：500元。
② 給阿里雪中送炭，帶隊創(chuàng)造紐交所史上最大IPO
蔡崇信剛加入時，馬云團隊甚至還沒來得及注冊公司，大家東拼西湊的50萬元創(chuàng)業(yè)資金也已經(jīng)吃緊。蔡崇信給大家講解什么是股份，什么是股東權(quán)益，引進投資后股權(quán)怎么稀釋，大家簽字畫押后正式成立了公司。
當(dāng)時，馬云一開始在融資路演時連連碰壁，被37家投資機構(gòu)拒絕。后來，通過蔡崇信一名高盛老朋友的引薦，1999年10月，阿里巴巴引入第一輪500萬美元風(fēng)投。這筆錢正好幫助阿里度過了創(chuàng)業(yè)初期的寒冬。
從1999年到2013年，蔡崇信在阿里擔(dān)任了14年的CFO，并在2013年后轉(zhuǎn)任董事會執(zhí)行副主席。他通過管好錢袋子，確保阿里渡過了互聯(lián)網(wǎng)寒冬等歷次磨難，并在淘寶、支付寶、阿里云等新業(yè)務(wù)的不斷孵化中迅速壯大。阿里巴巴2007年在港交所上市，2014年在紐交所上市——創(chuàng)下紐交所史上最大IPO，兩次帶隊的都是蔡崇信。
而未來與蔡崇信搭班子的是CEO吳泳銘，很多人對這個名字感到陌生，但其實在阿里內(nèi)部，吳泳銘被稱之為“秘密武器”。
首先，吳泳銘是阿里第一代創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者之一。
1996年，剛從浙江工業(yè)大學(xué)畢業(yè)的吳泳銘為中國黃頁提供技術(shù)支持。1997年，吳泳銘跟隨馬云前往北京，為對外經(jīng)貿(mào)部做網(wǎng)站。1999年，他又追隨馬云回到杭州創(chuàng)立阿里巴巴。作為合伙人級的技術(shù)大神，淘寶和支付寶背后的技術(shù)負(fù)責(zé)人都是他。
可以說，很早就追隨馬云創(chuàng)業(yè)的吳泳銘，是阿里第一代創(chuàng)業(yè)團隊的核心成員，是阿里最懂技術(shù)（技術(shù)驅(qū)動創(chuàng)新）的合伙人之一。
其次，吳泳銘是阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。2007年，吳泳銘負(fù)責(zé)阿里媽媽創(chuàng)業(yè)團隊的管理，他成功將阿里媽媽做大做強，并與淘寶合并。這讓吳泳銘從一名技術(shù)大神，變成了一名能將一個業(yè)務(wù)做大的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。
第三，吳泳銘還是一名投資家。
2015年，吳泳銘拉上王琦等人，創(chuàng)立了元璟資本。元璟資本很活躍，先后投資了陌陌、理想汽車、涂鴉智能等優(yōu)秀公司。這種自己親自跳下水去做一個VC基金的玩法，讓吳泳銘對全球創(chuàng)新的趨勢、方向更了解，幫助阿里巴巴控股集團做創(chuàng)投、孵化，更有一線手感。
或許正是基于上述理由，阿里官方表示，“蔡崇信和吳泳銘具備與之相應(yīng)的眼界、經(jīng)驗、影響力、號召力，是承擔(dān)上述責(zé)任的最佳選擇”。
可以預(yù)見，阿里集團未來的目標(biāo)之一，是利用投資、并購和孵化，培育更多創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
三、總結(jié)
從創(chuàng)立至今，阿里就習(xí)慣調(diào)整組織，驅(qū)動業(yè)務(wù)變化，從而適應(yīng)市場變化。
而敢于自我革新的企業(yè)，往往都具備：
第一，具有增長型的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做突破和創(chuàng)新。
第二，自驅(qū)動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。
第三，回歸到市場的邏輯。
第四，管理不確定性。
所以，我們可以看到：那些永遠(yuǎn)保有危機意識，有足夠勇氣跳出窘境的企業(yè)，就永遠(yuǎn)不會過時。
就像張勇說的，要成為一家活102年的好公司，要堅持讓天下沒有難做的生意，就必須始終自我驅(qū)動，必須具備自我變革的勇氣，必須堅持走在自我變革的路上。未來屬于更堅定、更敏捷、更擁抱未來的人!
參考資料：
1.《晚點獨家丨馬云的非公開會議，淘寶天貓未來的三個方向》，晚點LatePost；
2.《CEO張勇“下崗”，蔡崇信、吳泳銘上位，阿里變身超級孵化器》，藍(lán)鯊消費；
3.《阿里的「里」：敢于自我變革的魄力與底氣》，數(shù)字力場；
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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