提及戰(zhàn)略，不少中小企業(yè)老板的第一反應(yīng)，是敬而遠(yuǎn)之。背后原因通常是，“我們企業(yè)規(guī)模不大，沒(méi)到討論戰(zhàn)略的時(shí)候?！?/span>
這種觀點(diǎn)，大概率是受到各種“大師”的影響，將戰(zhàn)略等同于高瞻遠(yuǎn)矚、巨額投入、精密體系。
類似這樣的戰(zhàn)略，中小企業(yè)當(dāng)然不需要。然而，這種理解，已經(jīng)偏離了戰(zhàn)略的本質(zhì)。
戰(zhàn)略是什么？我們把這兩個(gè)字拆開(kāi)來(lái)看。“戰(zhàn)”是作戰(zhàn)，是行動(dòng)；“略”是舍棄，是選擇。因此，戰(zhàn)略是基于目標(biāo)的取舍與行動(dòng)，核心是聚焦。
聚焦，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，意義重大。與中小企業(yè)交流時(shí)，我們常會(huì)提出一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)如何確?；ǖ拿恳环皱X(qián)、請(qǐng)的每一個(gè)人都有價(jià)值？其中依據(jù)，就是企業(yè)的聚焦方向，最終取決于戰(zhàn)略。
資源能力極為有限的中小企業(yè)們，比大企業(yè)更需要戰(zhàn)略。
只有討論清楚戰(zhàn)略，企業(yè)才能把行動(dòng)、資源聚焦在最有價(jià)值的方向，才可能做出更高的股權(quán)價(jià)值。否則，未經(jīng)戰(zhàn)略思考的花錢(qián)、請(qǐng)人，都是浪費(fèi)。同樣，缺乏戰(zhàn)略思考的融資，不會(huì)有投資人愿意買單。
因此，不管企業(yè)是決定花錢(qián)還是融錢(qián)，想清楚戰(zhàn)略，是前提。
那么，中小企業(yè)該如何思考戰(zhàn)略呢？結(jié)合我們這些年服務(wù)中小企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐，本文總結(jié)了中小企業(yè)思考戰(zhàn)略必須要想清楚的八個(gè)問(wèn)題，以期為企業(yè)朋友帶來(lái)啟發(fā)。
圖：戰(zhàn)略四層次（來(lái)源：微木咨詢）
任何戰(zhàn)略的形成，有三股驅(qū)動(dòng)力量，一是外部機(jī)會(huì)，二是自身稟賦，三是企業(yè)遠(yuǎn)景。企業(yè)做戰(zhàn)略選擇、找聚焦方向，或多或少，都是這三種力量共同作用的結(jié)果。
對(duì)應(yīng)三股力量，思考戰(zhàn)略，首先要想清楚三個(gè)問(wèn)題：一是外部存在什么樣的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，即認(rèn)識(shí)環(huán)境。二是企業(yè)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，即認(rèn)識(shí)自己。三是企業(yè)擁有什么使命、愿景、價(jià)值觀，即企業(yè)遠(yuǎn)景。
認(rèn)識(shí)環(huán)境，企業(yè)要從宏觀、產(chǎn)業(yè)與行業(yè)三個(gè)層面出發(fā)，找到關(guān)鍵趨勢(shì)，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)這些趨勢(shì)可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。
宏觀環(huán)境是所有企業(yè)共同生存的大環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等，有兩個(gè)顯著特征：一是影響因素繁多且錯(cuò)綜復(fù)雜。二是宏觀因素的影響機(jī)理通常遠(yuǎn)超出企業(yè)掌控范圍，所帶來(lái)的影響幾乎是不可抗力。
因此，分析宏觀要有的放矢，既要著眼相關(guān)因素，也要洞察微觀影響。將因素分為政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技的“害蟲(chóng)模型”（PEST），是分析宏觀最經(jīng)典的工具。
比宏觀環(huán)境影響更直接的，是產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。
其中產(chǎn)業(yè)包括通過(guò)同類企業(yè)聯(lián)結(jié)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈活動(dòng)的集合。分析產(chǎn)業(yè)，要關(guān)注整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的結(jié)構(gòu)變化、要素流動(dòng)，以及由此產(chǎn)生的影響。
相比產(chǎn)業(yè)，行業(yè)更聚焦在同類企業(yè)、以及與直接上下游之間的關(guān)系。常用的分析框架是波特的五力模型，即從客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)等五個(gè)維度展開(kāi)分析。
與宏觀因素的不可抗性不同，產(chǎn)業(yè)、行業(yè)因素更可能受企業(yè)影響、改變，也為企業(yè)制定戰(zhàn)略留下更多的發(fā)揮空間。
透過(guò)三個(gè)層面的分析，企業(yè)要洞察、找到外部可能存在的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。其中機(jī)會(huì)為企業(yè)思考聚焦方向提供選擇，風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)采取行動(dòng)有效規(guī)避。
外部機(jī)會(huì)再多，始終在外部。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要選擇什么樣的機(jī)會(huì)，也要結(jié)合自身稟賦。所以，企業(yè)要想清楚：企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)是什么？
企業(yè)具備什么樣的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是，對(duì)于一個(gè)特定市場(chǎng)，企業(yè)現(xiàn)有的資源、能力是否有利于競(jìng)爭(zhēng)。
所以，想清楚這個(gè)問(wèn)題，需要企業(yè)思考兩件事。
首先，審視企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力。
企業(yè)的資源可能有很多，既包括現(xiàn)金、存貨、設(shè)備等有形資產(chǎn)，也有品牌、專利、所有權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)。相比有形資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)往往更可能形成競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)對(duì)資源的不同組合，企業(yè)會(huì)形成不同的能力。比如支撐Shein高速發(fā)展的快周轉(zhuǎn)能力，正是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)信息、設(shè)計(jì)師、供應(yīng)鏈、軟件系統(tǒng)等資源的高效整合完成。
其次，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，找到優(yōu)劣勢(shì)。
既然要比較，企業(yè)就得對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手充分了解。所以，對(duì)行業(yè)的深度洞察是前提。通過(guò)比較，企業(yè)會(huì)看到資源能力的強(qiáng)弱。
其中，對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)起決定作用的因素，需要重點(diǎn)對(duì)比，由此得出的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力影響往往也是決定性的。
另外，自我剖析的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)自身難免過(guò)高或過(guò)低地做出評(píng)價(jià)，為確?？陀^性，外部顧問(wèn)的參與能帶來(lái)很大幫助。
想清楚外部機(jī)會(huì)與自身稟賦，再來(lái)看形成戰(zhàn)略的第三股驅(qū)動(dòng)力量：企業(yè)遠(yuǎn)景。
什么是企業(yè)遠(yuǎn)景？簡(jiǎn)言之，遠(yuǎn)景是企業(yè)的詩(shī)和遠(yuǎn)方，是企業(yè)存在哲學(xué)的終極答案。
一個(gè)完整的遠(yuǎn)景，主要通過(guò)使命、愿景、價(jià)值觀，分別回答三個(gè)問(wèn)題：“從哪里來(lái)”、“往哪里去”、“怎么去”。
其中使命定義了企業(yè)存在的根本理由，愿景刻畫(huà)出企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的高度，核心價(jià)值觀判斷企業(yè)行為的是非標(biāo)準(zhǔn)。
不同的遠(yuǎn)景，會(huì)從根本上決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
比如，同樣做家電，相比格力專注空調(diào)，美的覆蓋了更多品類。很重要的原因，是愿景不同，格力致力于“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”，美的致力于“科技盡善、生活盡美”。
思考企業(yè)的遠(yuǎn)景，需要?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)業(yè)初心、企業(yè)未來(lái)有深度的剖析。
具體的思考方法有很多。
比如思考使命，可以采用5WHY（5個(gè)為什么）來(lái)刨根問(wèn)底。思考愿景，可以用場(chǎng)景描述法來(lái)呈現(xiàn)未來(lái)的狀態(tài)，再將這種狀態(tài)濃縮為一句話。思考價(jià)值觀，可以假設(shè)情景、提出問(wèn)題、做出取舍。
我們?cè)佑|的很多中小企業(yè)，都會(huì)提出類似使命、愿景的話，但這些話其實(shí)只是口號(hào)，背后缺乏對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的思考。恰恰是這種思考，才具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。
想清楚了三大驅(qū)動(dòng)力量，企業(yè)再將關(guān)注點(diǎn)回到戰(zhàn)略本身，重點(diǎn)思考企業(yè)要聚焦的四個(gè)要素：戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)方向、關(guān)鍵行動(dòng)。由此展開(kāi)接下來(lái)的五個(gè)問(wèn)題。
第一個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
所謂戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)未來(lái)三到五年要達(dá)成的關(guān)鍵目標(biāo)。
不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)出的定位、業(yè)務(wù)方向可能全然不同。比如企業(yè)五年要突破100億市值，和實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)元收入規(guī)模，對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略絕不會(huì)相同。因此，明確戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略聚焦的起點(diǎn)。
回答戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，需要想清楚兩件事。
一是關(guān)鍵指標(biāo)，即企業(yè)未來(lái)要重點(diǎn)關(guān)注什么指標(biāo)。
關(guān)鍵指標(biāo)的來(lái)源有很多，比如市值、利潤(rùn)、規(guī)模、市場(chǎng)地位、客戶滿意度等。很多傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)關(guān)注利潤(rùn)、規(guī)模，容易忽略反映股權(quán)價(jià)值的市值指標(biāo)。
我們認(rèn)為，拋開(kāi)泡沫、長(zhǎng)期理性的市值指標(biāo)，對(duì)中小企業(yè)的意義重大，不僅意味著更多的股東回報(bào)，還意味著更大的成長(zhǎng)空間、更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
所以，對(duì)于想實(shí)現(xiàn)更高股權(quán)價(jià)值的中小企業(yè)，我們建議將市值作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略指標(biāo)。
二是目標(biāo)值，即關(guān)鍵指標(biāo)未來(lái)要達(dá)到什么樣的數(shù)值水平。
確定目標(biāo)值，有兩個(gè)重要的參考依據(jù)。一是企業(yè)遠(yuǎn)景。依據(jù)未來(lái)十年要達(dá)到的狀態(tài)，倒推三到五年的目標(biāo)值。二是競(jìng)爭(zhēng)差距。依據(jù)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，確定接下來(lái)的目標(biāo)值。
越是長(zhǎng)期的目標(biāo)，越要超越競(jìng)爭(zhēng)、超越現(xiàn)實(shí)去看到長(zhǎng)期不變的事物?！伴L(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)要落到客戶，落到遠(yuǎn)景，而不是競(jìng)爭(zhēng)”，這是貝佐斯給出的答案。
想清楚了要聚焦的目標(biāo)，企業(yè)再思考聚焦的第二層面：戰(zhàn)略定位。
所謂戰(zhàn)略定位，是企業(yè)未來(lái)三到五年業(yè)務(wù)拓展的邊界。只有想清楚這個(gè)邊界，企業(yè)才能有所為、有所不為，才可能利用有限資源沉淀出核心競(jìng)爭(zhēng)力。
比如，華為的戰(zhàn)略定位是“全球ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商”。基于這個(gè)定位，華為絕不會(huì)去做零售超市或者房地產(chǎn)，一定是圍繞ICT和智能終端持續(xù)布局。由此可以理解華為對(duì)手機(jī)、智慧屏、新能源汽車等市場(chǎng)的一系列布局與行動(dòng)。
精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位，一定可以用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。有精準(zhǔn)定位的企業(yè)，也一定可以用一句話讓客戶、供應(yīng)商、投資人等關(guān)聯(lián)方認(rèn)識(shí)自己。所以我們引導(dǎo)企業(yè)研討戰(zhàn)略定位時(shí)，往往會(huì)為最后簡(jiǎn)潔的一句話，花費(fèi)大量的時(shí)間。
思考戰(zhàn)略定位，核心是從多種多樣的業(yè)務(wù)維度中，找到企業(yè)要聚焦的業(yè)務(wù)邊界。
業(yè)務(wù)維度包括區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、價(jià)值環(huán)節(jié)、客戶類型、價(jià)值定位、產(chǎn)品服務(wù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)地位等。
要從中提煉出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，需要深度的思考、討論甚至“爭(zhēng)吵”。就提煉過(guò)程，我們建議把握兩個(gè)原則。
一是基于從外部機(jī)會(huì)、企業(yè)稟賦、企業(yè)遠(yuǎn)景出發(fā)，篩選定位；二是當(dāng)下想清楚的先定下來(lái)，想不清楚的先擱置，在發(fā)展過(guò)程中不斷澄清。
想清楚戰(zhàn)略定位，企業(yè)再進(jìn)一步思考未來(lái)要發(fā)展的業(yè)務(wù)。
先理清一個(gè)概念，什么是業(yè)務(wù)？往細(xì)里說(shuō)，每一種業(yè)務(wù)模式，都構(gòu)成一項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)。但是劃分顆粒度過(guò)細(xì)，會(huì)帶來(lái)很高的復(fù)雜度。
因此我們通常錨定幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)界定：提供某種產(chǎn)品/服務(wù)給某類客戶群體，帶來(lái)某種價(jià)值。不同的品類、客戶或價(jià)值，都可能構(gòu)成不同的業(yè)務(wù)線。具體如何劃分，需要企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度來(lái)確定。
那么，如何思考接下來(lái)的戰(zhàn)略周期，企業(yè)要發(fā)展哪些業(yè)務(wù)呢？
我們實(shí)踐過(guò)程中最常用的方式，是結(jié)合戰(zhàn)略定位、外部機(jī)會(huì)與企業(yè)稟賦，列出企業(yè)接下來(lái)所有可能的業(yè)務(wù)方向。再基于資本價(jià)值、戰(zhàn)略目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)偏好等標(biāo)準(zhǔn)做篩選。
篩選的結(jié)果，一定不是單一業(yè)務(wù)，而是多項(xiàng)業(yè)務(wù)。原因很簡(jiǎn)單，任何業(yè)務(wù)都會(huì)有生命周期。企業(yè)要追求長(zhǎng)期價(jià)值的持續(xù)提升，必然需要結(jié)合短、中、長(zhǎng)期的成長(zhǎng)布局業(yè)務(wù)組合。
比如，阿里巴巴最初的增長(zhǎng)主要來(lái)自B2B業(yè)務(wù)，后來(lái)淘寶、天貓起來(lái)，再后來(lái)是支付寶、云計(jì)算、菜鳥(niǎo)。不同業(yè)務(wù)的接力式增長(zhǎng)，支撐了阿里巴巴后來(lái)的萬(wàn)億市值。
布局業(yè)務(wù)組合的原則，可以參照麥肯錫提出的三層次模型：三層業(yè)務(wù)支撐企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)，第一層是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)，第二層是建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，第三層是創(chuàng)造有生命力的培育業(yè)務(wù)。
想清楚企業(yè)要發(fā)展的業(yè)務(wù)組合后，接下來(lái)要解決的問(wèn)題，是企業(yè)如何發(fā)展不同的業(yè)務(wù)，即業(yè)務(wù)模式。
《思考商業(yè)模式，一定要想清楚的九個(gè)問(wèn)題》一文中，我們?cè)敿?xì)介紹了思考業(yè)務(wù)模式要回答的關(guān)鍵問(wèn)題。
思考企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，我們不用回答所有問(wèn)題、設(shè)計(jì)完整的商業(yè)模式，但要基于戰(zhàn)略需求，至少想清楚各業(yè)務(wù)的三要素。
一是價(jià)值定位。即企業(yè)要為客戶實(shí)現(xiàn)什么樣的價(jià)值，這種價(jià)值可能是低價(jià)、性價(jià)比、便利、品質(zhì)、身份認(rèn)同、降低風(fēng)險(xiǎn)等。
二是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要建立什么優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可能是規(guī)模、品牌、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、轉(zhuǎn)換成本、低成本等。
三是關(guān)鍵資源和能力。即企業(yè)未來(lái)需要具備什么樣的關(guān)鍵資源和能力。
需要注意，關(guān)鍵資源和能力一定是基于不同的價(jià)值定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)判別的。即使同樣的資源和能力，在不同的業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景中，發(fā)揮的作用可能完全不同。比如赤水河水源對(duì)很多白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵資源，但對(duì)礦泉水企業(yè)來(lái)說(shuō)很可能不是。
綜合所有業(yè)務(wù)的三要素思考，我們可以導(dǎo)出企業(yè)未來(lái)要具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與關(guān)鍵資源能力，這也為最后得出關(guān)鍵行動(dòng)奠定基礎(chǔ)。
想清楚以上七個(gè)問(wèn)題，最后的落腳點(diǎn)，是行動(dòng)。
不同于常規(guī)行動(dòng)，企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、達(dá)成戰(zhàn)略定位、落實(shí)業(yè)務(wù)布局起決定作用。
導(dǎo)出戰(zhàn)略行動(dòng)，有個(gè)兩個(gè)重要來(lái)源。
一是企業(yè)未來(lái)要具備的關(guān)鍵資源與能力。以此作為出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略行動(dòng)是整合什么樣的關(guān)鍵資源、構(gòu)建什么樣的能力。
比如企業(yè)未來(lái)的關(guān)鍵資源能力有核心技術(shù)、研發(fā)人才、研發(fā)創(chuàng)新能力，接下來(lái)的行動(dòng)即是開(kāi)發(fā)核心技術(shù)、招募研發(fā)人才、構(gòu)建研發(fā)創(chuàng)新能力。
二是企業(yè)未來(lái)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。以此作為出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略行動(dòng)是如何規(guī)避可能的重大風(fēng)險(xiǎn)。
比如安全隱患對(duì)食品企業(yè)而言是重要風(fēng)險(xiǎn)，接下來(lái)的行動(dòng)即是全面保證食品供應(yīng)鏈的安全。
由此導(dǎo)出企業(yè)的所有戰(zhàn)略行動(dòng)。落地過(guò)程中，企業(yè)需注意三點(diǎn)。
一是導(dǎo)出的戰(zhàn)略行動(dòng)只是總體方向。具體到每個(gè)階段的行動(dòng)目標(biāo)與策略，需要相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)做進(jìn)一步分解。
二是不同的行動(dòng)之間并非平行，而是有先后順序。理清其中的先后邏輯很重要。比如，同樣的關(guān)鍵行動(dòng)，招募研發(fā)人才是開(kāi)發(fā)核心技術(shù)、構(gòu)建研發(fā)創(chuàng)新能力的前提。
三是基于行動(dòng)，企業(yè)才匹配相應(yīng)的資金資源，而不是相反。企業(yè)要花多少錢(qián)、融多少錢(qián)，依據(jù)都在行動(dòng)背后、對(duì)戰(zhàn)略的深入思考里。
想清楚以上八個(gè)問(wèn)題，相信企業(yè)已經(jīng)對(duì)未來(lái)聚焦什么方向、要花什么錢(qián)、請(qǐng)什么人、整合什么資源有了更清晰的思考。接下來(lái)，貴在行動(dòng)，以及行動(dòng)中對(duì)戰(zhàn)略的持續(xù)思考與迭代。
聯(lián)系客服
