企業(yè)架構(gòu)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型5：?企業(yè)架構(gòu)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)層數(shù)字化轉(zhuǎn)型4
流程運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
流程運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)是不斷提升流程效率和效益，這需要針對(duì)流程運(yùn)營(yíng)的具體目標(biāo)進(jìn)行梳理設(shè)計(jì)，也就是需要設(shè)計(jì)流程運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系。
流程運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)和業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)目標(biāo)一定是對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略的，如企業(yè)戰(zhàn)略之一是未來三年收入規(guī)模增長(zhǎng)兩倍，分解到今年是收入達(dá)到2000億，再分解到經(jīng)營(yíng)單元（BU/區(qū)域經(jīng)營(yíng)組織/產(chǎn)品線），最終分解到部門和員工的KPI上，這就是DSTE戰(zhàn)略解碼的過程，如下圖所示。流程運(yùn)營(yíng)指標(biāo)可以根據(jù)流程的分層分段情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，即每一層有一套指標(biāo)體系，該層的指標(biāo)既包括每一段與效率和效益相關(guān)的指標(biāo)，上一層流程的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)應(yīng)格外關(guān)注下一層段間銜接的指標(biāo)，因?yàn)槎伍g銜接往往就是業(yè)務(wù)間進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)最耗能的。流程運(yùn)營(yíng)指標(biāo)可以采用自上而下的設(shè)計(jì)方法，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（如收入、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流）映射到執(zhí)行流程（如LTC），再根據(jù)業(yè)務(wù)流程段針對(duì)管理目標(biāo)進(jìn)行拆解，如擴(kuò)大收入喇叭口就需要線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)數(shù)量和質(zhì)量、如提高收入確認(rèn)效率需要關(guān)注合同履行。最后落實(shí)到具體業(yè)務(wù)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)上，明確需要管理哪些指標(biāo)，如到貨驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)，設(shè)置及時(shí)齊套到貨率牽引供應(yīng)鏈交付水平提升。需要注意的是，流程運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要緊緊圍繞著業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，關(guān)注影響業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度、效率和風(fēng)險(xiǎn)，從這幾個(gè)維度出發(fā)，面向端到端流程，將指標(biāo)體系設(shè)計(jì)出來。這些指標(biāo)每一層都應(yīng)用使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)維度（如產(chǎn)品線、客戶分類等）防止指標(biāo)口徑不一致。而不是針對(duì)具體部門，想當(dāng)然的設(shè)計(jì)指標(biāo)。如果部門管理確實(shí)需要構(gòu)建指標(biāo)體系，那可以單獨(dú)建立部門級(jí)的BI應(yīng)用，不要跟流程運(yùn)營(yíng)體系攪在一起。
流程運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法如下圖所示：數(shù)字化流程運(yùn)營(yíng)的內(nèi)容
很多同學(xué)覺得流程運(yùn)營(yíng)就是整理流程過程要管理的指標(biāo)，形成指標(biāo)體系，然后通過BI出報(bào)表、做儀表盤、大屏，就認(rèn)為這就是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)了。其實(shí)這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，數(shù)字化流程運(yùn)營(yíng)必須上承業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)準(zhǔn)效率提升、效益提升和風(fēng)險(xiǎn)降低，結(jié)合到業(yè)務(wù)作業(yè)過程上，這樣的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)才能真正體現(xiàn)出價(jià)值，才能真正幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)具體可以分為三個(gè)層面進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)：
經(jīng)營(yíng)結(jié)果可視
流程運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)就是支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的，所以經(jīng)營(yíng)結(jié)果可視是流程運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)計(jì)和分析，這塊我拿到經(jīng)營(yíng)層數(shù)字化轉(zhuǎn)型中去講。
業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控
如前所述，每一層流程的每一段流程我們都可以圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)可以設(shè)置告警閾值，進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤與告警，從而向下打開，直至找到具體的問題點(diǎn)，并盡快形成改善任務(wù)令，以進(jìn)行及時(shí)糾正。
如華為，建立了集成運(yùn)營(yíng)中心IOC，通過對(duì)流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警，可對(duì)問題點(diǎn)的作業(yè)發(fā)出指令，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行干預(yù)。
流程運(yùn)營(yíng)監(jiān)控不是新鮮話題，老李在十幾年前給某大型企業(yè)做過一個(gè)全流程告警的項(xiàng)目，即是流程運(yùn)營(yíng)的方法，只不過當(dāng)時(shí)這個(gè)企業(yè)還沒有形成全局性的流程架構(gòu)，但是我們?cè)陧?xiàng)目中按主業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵階段設(shè)置了告警指標(biāo)，以在集團(tuán)層面能夠全面掌握業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。如下圖：
E2E流程監(jiān)控可以在每個(gè)流程架構(gòu)層級(jí)上開展，并可向下打開（鉆?。┑?。在每一段流程中，我們可以通過實(shí)時(shí)監(jiān)控流程的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)異常，如管道存貨積壓、超期未開票增多等。這時(shí)候我們就可以打開下一層甚至更下層來發(fā)現(xiàn)問題，并精確定位到具體的項(xiàng)目或者客戶，并進(jìn)行指揮，或設(shè)置規(guī)則自動(dòng)干預(yù)，這樣就從事后的統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)變到事中甚至事前的干預(yù)上，確保流程的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程運(yùn)營(yíng)的基本原理是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，在上一個(gè)作業(yè)完成后，自動(dòng)通知下一個(gè)作業(yè)的人員進(jìn)行后續(xù)操作，通過鏈?zhǔn)阶詣?dòng)發(fā)任務(wù)令的方式驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程快速完成。當(dāng)然在這個(gè)過程中，也會(huì)增加規(guī)則，如華為站點(diǎn)建設(shè)的時(shí)候，在到貨環(huán)節(jié)增加齊套規(guī)則，當(dāng)配件齊套后，自動(dòng)發(fā)施工入場(chǎng)的任務(wù)令，而不是某一批配件齊套就發(fā)任務(wù)令。
自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)方式可以通過改造業(yè)務(wù)應(yīng)用完成，也可以在實(shí)施BPM項(xiàng)目時(shí)，通過BPM編排流程時(shí)加入進(jìn)入，更常見的做法是通過數(shù)據(jù)底座實(shí)時(shí)采集作業(yè)數(shù)據(jù)，基于作業(yè)數(shù)據(jù)與流程的關(guān)系自動(dòng)生成任務(wù)令。數(shù)字化流程運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力
流程運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)架構(gòu)中的流程架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，正是基于流程，通過對(duì)活動(dòng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤，感知流程的進(jìn)度、活動(dòng)的度量，并基于規(guī)則驅(qū)動(dòng)具體的活動(dòng)流程高效執(zhí)行，并逐層對(duì)流程進(jìn)行績(jī)效跟蹤與告警，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的支撐。
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