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范懷宇，輕芒聯(lián)合創(chuàng)始人 &CTO。此前多年在豌豆莢負(fù)責(zé)從 Windows 到 Android 等各種不同產(chǎn)品的研發(fā)工作，經(jīng)歷了整個移動 app 的時代，著有《Android 開發(fā)精要》一書。
我（范懷宇） 2009 年畢業(yè)，2011 年去了豌豆莢，2016 年從豌豆莢出來創(chuàng)業(yè)。我從正式入行的第一天起，就開始做移動互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)，主要業(yè)務(wù)是 ToC，雖然今天輕芒有一部分業(yè)務(wù)是 ToB，比如給內(nèi)容創(chuàng)作者做小程序的服務(wù)等，但大部分時間還是在做 ToC 的產(chǎn)品。
我學(xué)習(xí)過不少方法論，也在團隊中做了不少實踐，今天希望能結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗給大家?guī)聿灰粯拥囊暯恰?/span>
今天我將從軟件流程和技術(shù)視角出發(fā)，分享輕芒如何更多地參與上下游、產(chǎn)品、運營中?？赡芤酝姆窒沓３岬郊夹g(shù)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、CTO 等名詞，但我今天分享的內(nèi)容更偏技術(shù)線一些，不會教大家如何將一個人培養(yǎng)得更好，或是如何組建團隊做績效，更多的是如何保證產(chǎn)品落地，如何按時交付產(chǎn)品，讓產(chǎn)品產(chǎn)生更大的價值。
對于大部分技術(shù)人來說，日常工作是混合型的，可能一部分是管理角色，另一部分是技術(shù)經(jīng)理角色，甚至有一部分是高級工程師或是其他類別的角色，我們很難區(qū)分自己在每一個情境里該做什么樣的事情。
對于大部分人來說，參與到一件事情中，需要有一個合適的引導(dǎo)流程?，F(xiàn)在我們在聊傳統(tǒng)軟件開發(fā)流程時，更多的是保證質(zhì)量或是效率，可是我希望能更進一步地激發(fā)每個人的主觀能動性，讓每個人把自身的特長或能力不僅帶到研發(fā)和執(zhí)行環(huán)節(jié)中，在流程上發(fā)揮自己更大的價值。
那么怎樣的流程更適合發(fā)揮主觀能動性呢？
上圖是傳統(tǒng)流程圖，這些流程制定最大出發(fā)點是為了保證項目的執(zhí)行。過去的軟件研發(fā)從 1.0 到 2.0 版本需要 1-2 年的時間，在這個時間內(nèi)，如何將各個環(huán)節(jié)拆解得更好，讓流程執(zhí)行得更有序是傳統(tǒng)流程上做的事情。
后來逐步進入互聯(lián)網(wǎng)或是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在這個時代里，即使團隊將傳統(tǒng)流程的環(huán)節(jié)做得非常好，但過了一年后，產(chǎn)品可能沒人使用，這是為什么呢？因為互聯(lián)網(wǎng)變化太快，傳統(tǒng)流程跟不上步伐。
我認(rèn)為傳統(tǒng)流程和敏捷流程在環(huán)節(jié)上相差無幾，只是將 1.0-2.0 變成 0.1-0.2，整個迭代周期會壓縮，效率會增強溝通。敏捷流程除了保證執(zhí)行質(zhì)量和按時出研發(fā)效果外，更重要的是將時間壓縮，能在更快地時間內(nèi)釋放效果、試錯，然后才能知道哪些事情需要調(diào)整。
在敏捷流程里，我會更注重溝通，因為頻繁地溝通會讓大家的關(guān)系變得更加緊密。
上圖是一體化流程圖，從圖中我們可以看出一體化流程對上下游的要求非常高，每個環(huán)節(jié)都需要按部就班來做。如果我們做的東西更復(fù)雜，那么需要團隊更緊密，以便于團隊彼此支撐。目前我們的執(zhí)行思路是，在需求、設(shè)計、產(chǎn)品上線的過程中將一些流程并行；運營的角色越來越重要。
曾經(jīng)有個朋友和我提到，做出好產(chǎn)品的人都擁有技術(shù)背景，如馬化騰、李彥宏，為什么他們都能找到這些點？是否因為他們都曾經(jīng)參與到產(chǎn)品當(dāng)中？這個問題可能還有待解答，但對于我來說是一個很有啟發(fā)的想法。現(xiàn)在我常常要求技術(shù)團隊更多地參與到產(chǎn)品環(huán)節(jié)當(dāng)中，因為很多時候技術(shù)人的視角十分獨特，產(chǎn)生的想法和產(chǎn)品、運營不一樣，導(dǎo)致大家的思維方式產(chǎn)生了偏差。如果我們能讓技術(shù)人員去理解他們的想法，是不是可以達(dá)到不一樣的效果？舉個例子，有一天產(chǎn)品提出一個 idea， 產(chǎn)品告訴技術(shù)這個 idea 有多好，能幫助用戶解決很多問題；如果技術(shù)懂產(chǎn)品，他就能告訴產(chǎn)品經(jīng)理，這個需求是不對的，就算把這個 idea 做出來也解決不了任何問題。
對于一些創(chuàng)業(yè)公司、早期公司來說，很多時候一些新興出發(fā)點能讓你看到更多的機會，這些機會可能來自很晦澀的技術(shù)變更，也可能隱藏在某個平臺的某次更新里或者是隱藏在技術(shù)趨勢文章分析里，它代表著暴露的技術(shù)上已經(jīng)變得成熟或者是有新的機會。如果能參與其中，那就更有利于我們發(fā)現(xiàn)類似的機會或在其中推進事件的發(fā)生。
一個優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)理應(yīng)該為技術(shù)團隊提供更早的反饋機會以及為產(chǎn)品、技術(shù)提供更多的支持，除此之外，還應(yīng)該注重哪些方面呢？
通過這個流程可以讓大家很明確每一個需求的來源，可能是通過某個領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋的想法、用戶反饋或數(shù)據(jù)運營的效果。這樣可以通過了解不同的渠道，分析出我們將服務(wù)什么樣的人，他們具備有什么樣的特點。
流程固然重要，但它只是一個工具，我們應(yīng)該更注重輸入和輸出的部分，因為它讓產(chǎn)品上下游信息更透明化，這也是為什么我們讓每個人都參與到流程中的原因。每個人都有機會參與到活動中，即便不參與活動，也可以非常輕松地拿到所有上下游信息以及所有的輸入和輸出信息。只要技術(shù) Leader 保證信息是透明的，那么當(dāng)你遇到疑問時，都可以通過工具或 Paper 實時提問，相應(yīng)負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品會出來回應(yīng)你。
在輸入、輸出過程中，我們一直強調(diào)，不需要文采有多華麗，而是需要有一個詳細(xì)的結(jié)構(gòu)，能清晰的把重要部分描述出來。比如當(dāng)我們已經(jīng)做出產(chǎn)品時，我們需要明確目標(biāo)用戶是誰；做了很長時間的產(chǎn)品，能夠快速知道我們以往的設(shè)計方案是什么等等。每一個環(huán)節(jié)都要直接體現(xiàn)需求，這需要所有人共同努力才能做到。
在工作中，我們應(yīng)該盡可能扮演好自己的角色，只要進入了下一個環(huán)節(jié)就應(yīng)該尊重需求文檔，相信它是完整、可靠的。這個點看上去非常小但卻非常重要，它從本質(zhì)上體現(xiàn)了你相不相信團隊。這不是說每個人參與到其中就可以，而是需要你與團隊一起運作。
發(fā)行者
執(zhí)行者
支持者
決策者
在流程里，往往會有人沒有理解自己在流程里的定位，那么你知道每個職責(zé)的定位是什么嗎？
舉個例子，在參加評審時，我們需要了解自己是以什么樣的角色進入的。老板的角色是決策者嗎？不，決策應(yīng)該是由項目決策人來做，TL 這個角色背后代表整個團隊，他一定是項目中技術(shù)背景最深的人，可以代表技術(shù)團隊的觀點，能給需求提供技術(shù)上的建議、約束和機會。
除此之外，TL 還應(yīng)該扮演好一個發(fā)起者，由發(fā)起者做技術(shù)評審，技術(shù)評審的重點應(yīng)該是我理解的需求?？赡茉谠u審的過程中，我理解的需求可能出現(xiàn)了遺留系統(tǒng)保持問題，那么應(yīng)該由執(zhí)行者負(fù)責(zé)。最后產(chǎn)品上線，再回頭看數(shù)據(jù)，我們就可以發(fā)現(xiàn)流程的價值，它對產(chǎn)品能起到事半功倍的作用。
除了找準(zhǔn)定位之外，我們還需要學(xué)會表達(dá)。我們經(jīng)常說程序員用代碼說話，但如果你對團隊、對自己有更高要求，那你一定要學(xué)會其他的表達(dá)方式。比如原來注釋寫了很多的東西，要求大家把注釋寫成文檔的形式并附上鏈接。有的人可能會說文檔很難表示，是否可以在聊需求時提前寫腳本，那么在聊的過程中就可以不用說話，直接把腳本展示給大家。
總的來說，我們應(yīng)該注意 3 點：
合適的流程是重要的，這樣才有透明的信息和參與的機會；
流程中有清楚的輸入輸出是重要的，過程和形式是次要的；
技術(shù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)參與全部環(huán)節(jié)，但不是決策全部。
回到更具體的實踐環(huán)節(jié)，剛才我提到環(huán)節(jié)里的具體操作以及它的價值，我們再看看對于技術(shù)來說最重要的環(huán)節(jié)——技術(shù)評審。一些從豌豆莢出來的人管理公司時，都統(tǒng)一用豌豆莢總結(jié)下來的方法論。我們在嘗試很長時間后，得出了不斷精簡的技術(shù)設(shè)計模板。
一般在項目在開始前，我一定會讓所有的設(shè)計人回答 3 個問題：
第一個問題是你的需求是什么。通過這個問題，可以看出他的需求有沒有經(jīng)過討論、需求來源是否可靠。
第二個問題是技術(shù)上如何定義需求，也就是寫技術(shù)文檔。這個問題一定需要寫清楚，之前我們在做技術(shù)評審時，通常是計劃要討論非常復(fù)雜的技術(shù)問題，但最后可能 2 分鐘評審就結(jié)束了。這是因為可能他的前兩個問題沒有回答好，致使我認(rèn)為他根本沒有理解需求。
第三個問題是有哪些可行的方案。在能回答前兩個問題的基礎(chǔ)上，剩下的就要考慮約束技術(shù)本身以及可行的方案了。
上圖是大概的討論框架，可能一個需求文檔需要講述 3 個用戶故事，接著我根據(jù)用戶故事提出設(shè)計要點，通過設(shè)計要點決定技術(shù)方案。
上圖是我提到的一些示例，左邊是技術(shù)方案，輸入、輸出里是我們重視的需求翻譯或?qū)?yīng)的需求翻譯，接著是技術(shù)和技術(shù)之間的溝通，用什么樣的語言或方式都可以，只要是通用的、熟悉的東西就好。右邊是我們的備注，注釋了很多技術(shù)指標(biāo)，我會在備注里增加大量的技術(shù)視角來確定需求。
一般數(shù)據(jù)分為兩個部分，一是產(chǎn)品上線后，所有運營人員需要看的線上數(shù)據(jù)評估，通過觀察數(shù)據(jù)，評估需要改進的方向；二是沒有進入運營系統(tǒng)、埋沒在業(yè)務(wù)里的數(shù)據(jù)，可能是業(yè)務(wù)日志等，但這些數(shù)據(jù)具有極大的價值，它能夠發(fā)現(xiàn)真正的產(chǎn)品問題或產(chǎn)品隱含的需求。比如回訪很好，但你在觀察后會發(fā)現(xiàn)這些回訪都是來自同一個 IP 或有很大部分具有虛假的成分，那么我們可能需要擠掉”水分“后才能看見真實的情況。
除此之外，我們還可以通過數(shù)據(jù)，確定產(chǎn)品上線后用戶要看什么內(nèi)容。舉個例子，我們可以用第三方的數(shù)據(jù)系統(tǒng)得出的結(jié)果來制定目標(biāo)，嘗試著跑數(shù)據(jù)，這時跑出來的數(shù)據(jù)結(jié)果可能對某些方面有借鑒意義，但不會提供決策。
那如何帶領(lǐng)技術(shù)團隊更好地參與到產(chǎn)品中呢？我認(rèn)為，首先與傳統(tǒng)流程相比，我們需要讓各個環(huán)節(jié)更緊密、細(xì)致。大家要堅信，技術(shù)團隊可以為產(chǎn)品創(chuàng)造更大的價值，很多時候有價值的點都是從技術(shù)視角看到的，提煉出來后才變成一個產(chǎn)品功能。
其次，我們需要把所有信息透明化，信息不透明會導(dǎo)致產(chǎn)品效果大打折扣；
然后，我們可以擬定相應(yīng)的流程。流程中最重要的是把所有人帶到設(shè)計和運營中，釋放大家的主動性。
再次，我們需要在合適的場合做合適的事情并相信團隊，另外也要積極地提供自我認(rèn)知和想法。
最后，對于個人來說最重要的是盡可能地參與其中、提升非代碼的表達(dá)能力、多與他人交流。
以上就是今天分享的全部內(nèi)容，謝謝。
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