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我們先來看一位企業(yè)家的經(jīng)歷。

因?yàn)樾履茉搭I(lǐng)域的大企業(yè)通常是和政府達(dá)成全包式合作，換電重卡業(yè)務(wù)自然也被大企業(yè)承包了，這家企業(yè)想要拿到訂單并不容易。

面對(duì)這種情況，該怎么辦呢？

企業(yè)可以做出兩項(xiàng)調(diào)整。

機(jī)會(huì)導(dǎo)向就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看到了很多機(jī)會(huì)，并且想盡量地把機(jī)會(huì)抓住。而戰(zhàn)略導(dǎo)向是經(jīng)營(yíng)者瞄準(zhǔn)一個(gè)領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域里哪怕沒有機(jī)會(huì)也要挖出機(jī)會(huì)來。

這兩種導(dǎo)向的區(qū)別就是，機(jī)會(huì)像現(xiàn)成的雞蛋，而戰(zhàn)略是你養(yǎng)了幾只雞。機(jī)會(huì)導(dǎo)向是把命運(yùn)交給了市場(chǎng)，企業(yè)也就喪失了主動(dòng)權(quán)，市場(chǎng)環(huán)境好就像身邊的雞蛋多一點(diǎn)，找到的機(jī)會(huì)也就多一些，一旦環(huán)境惡劣機(jī)會(huì)也隨之減少，企業(yè)前景堪憂。而戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)主動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，就猶如讓養(yǎng)的雞自己把蛋生出來。

正如這位企業(yè)家，僅僅是看到了機(jī)會(huì)，卻沒有屬于自己的戰(zhàn)略，因而在發(fā)展中一直處于被動(dòng)。畢竟看到機(jī)會(huì)的人很多，機(jī)會(huì)也是隨市場(chǎng)變化的，如果沒有戰(zhàn)略，企業(yè)就會(huì)失去發(fā)展方向和動(dòng)力。所以從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，是經(jīng)營(yíng)者必須具備的一種戰(zhàn)略性思維。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)是企業(yè)掌握了某些技術(shù)，想把技術(shù)推薦給客戶；而客戶驅(qū)動(dòng)是企業(yè)認(rèn)清了客戶到底需要什么，以滿足客戶的需求為目標(biāo)來提供產(chǎn)品。

我們可以從喬布斯的故事里深入理解技術(shù)驅(qū)動(dòng)和客戶驅(qū)動(dòng)的不同：

1985年喬布斯因公司內(nèi)部斗爭(zhēng)離開了蘋果，后來公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。1997年一年的時(shí)間蘋果就虧損了10億美元，公司迫不得已又把喬布斯請(qǐng)了回來。喬布斯回來后，他看到公司的產(chǎn)品，每個(gè)看起來都很酷、很有技術(shù)前景，但是在喬布斯看來，大多數(shù)都沒有價(jià)值，對(duì)客戶來說沒有用。

所以喬布斯砍掉了70%的產(chǎn)品，他說“我的客戶只需要四類產(chǎn)品”。于是從1998年開始蘋果就只做四類電腦產(chǎn)品，短短一年的時(shí)間，蘋果從1997年虧損10億美元，到98年盈利3億美元。喬布斯看起來是一個(gè)狂熱的技術(shù)迷，但是他能讓蘋果轉(zhuǎn)虧為盈的最本質(zhì)的原因，就是因?yàn)樗热魏稳硕寄軌蚨床炜蛻舻男枨蟆?/p>

喬布斯的故事帶給我們的啟示是，比起強(qiáng)悍的技術(shù)能力，更重要的是洞察到客戶的需求，讓產(chǎn)品為客戶帶去便利，為客戶服務(wù)。而上文提到的企業(yè)家，雖然擁有技術(shù)背景和大廠團(tuán)隊(duì)，卻沒有將技術(shù)優(yōu)勢(shì)充分應(yīng)用到解決客戶問題上。

中小微創(chuàng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，必須從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到客戶驅(qū)動(dòng)，深入一線拜訪客戶加深與客戶的鏈接，明確客戶的需求，從關(guān)注技術(shù)到關(guān)愛客戶。因?yàn)楫a(chǎn)品的存在，是為了幫助客戶解決問題，而不是為了彰顯團(tuán)隊(duì)的才華和技術(shù)。