很多人都與績效打交道，但不明白做績效的關鍵點在哪里，只知道它與我們的收入掛鉤，所以績效恨不得定得越低越好，意味著自己能輕松獲得績效考核的收入（站在下屬的角度當然是這樣想，并且想得美），而站在管理者的角度卻不一樣：績效分”踐行企業(yè)價值觀考核“、”目標完成考核“與”員工成長計劃考核“三方面，而其中做事目標考核又與當下的戰(zhàn)略重點的方向一致，與其它部門團隊的目標也有相關聯(lián)結性，互相聯(lián)動的，大白話就是你要完成的目標不可能是獨立存在的，更多的與其它部門的目標有相關性，并且大家要團結與互相幫忙，讓公司變得更好。

不是做事就可以了嗎？為啥還要考核員工個人踐行公司的價值觀考核？

很多人認為只要自己做事，為公司創(chuàng)造真真切切的價值，自然會得到公司的聘用，實質上是想得有點單純。我先舉個例子：

小陳在業(yè)務一些能力上做得還可以，但是小陳有個毛病不好，就是組織紀律性差，遲到、早退就不說，人事多次警告也不以為然，甚至上下班不打卡，自己想來就來，想走就走，他主管覺得他還是有能力的，于是也勸說他要注意行為，準時上下班，而小陳則拿他住得遠、要接孩子上學與放學等借口來推托，望可以多體諒與理解一下，領導也下了最后的命令：這個月請準時上下班打卡，若做不到則自動辭職吧，小陳表面上答應了，實質在最后考勤時，并沒有遵守這個約定。

一個月過去了，小陳的考勤下來只有18天打卡記錄，意味著是早退的，他的上司忍不住了，問小陳怎么辦，小陳只說去人事辦自動離職。

管理者下辭退令的目的也純粹：員工能力可以，但是公司所要求的價值觀沒做到，不守時也不守承諾，這樣的人存在著隊伍里面，其它人也不好帶，管理成本太高了，不用也罷，可以再招或培養(yǎng)一個出來。

在企業(yè)里面，它是有一套價值觀體系在運作著，需要大家一起去遵守與踐行的，考核個人價值觀是在于是做事時不要越過公司的底線，以及踐行的行為有利于公司的發(fā)展和內部溝通順暢無阻，讓大家的溝通成本降低，同時也有有從眾性與一致性，顯得隊伍更有凝聚力與團結互助；另一方面看，也給了我們方向：哪些是我們該做的事，就算現(xiàn)在利潤少甚至虧本，我們也應該去堅持做，找到突破口；而哪些事我們不應該去做，盡管可以取得高額利潤，但與我們公司的價值觀不一致，很自然地選擇了不做。

價值觀是可以通過觀察員工的行為來得到的，比如考核誠實正直，就要求員工不能數(shù)據(jù)造假、欺上瞞下，要說真話；擁抱變化意味著大家在做好自己本份工作后，還會有余力去自己份外的事，包括去其它項目給同事以支持，或者做一些自己從未試過的工作內容與產出，加深對自己對業(yè)務“從點到面”的理解，走出自己的“舒適區(qū)”與。如果一位員工既在同事需要幫助的時候，找借口推托，又在需要他去做新嘗試的時候，找理由拒絕，我想這個員工的可塑性不強，并且有點封閉，在踐行價值觀上有點做不到位，會被打折，這就是觀察出來的行為與依據(jù)，如果員工有異議，則可以1對1溝通講明白，反正主管對下屬就事論事。

管理者做績效考核就靠自己一個人拍腦袋，然后把任務分解下去就完成了？不，這樣做已經過時了！

很多管理者認為自己掌握了公司整個面的信息，并且認為上司給自己定了任務與目標了，自己要做的就是把這個目標分解，然后派下去讓下屬去做執(zhí)行，并且反復強調目標的重要性，每天追蹤下屬的日報、周報等，通過每天“拷問”下屬與他的報表，就可以完成了？

那是你與公司的目標，并沒有讓把下屬的想法揉合進去，變成下屬的目標，導致下屬在執(zhí)行時一臉地懵：“不知道為啥要這樣做，實際的業(yè)務與高層的想法出入太大，自己夾在中間，很是煎熬！”反問一句：“領導真的懂業(yè)務嗎？怎么跟我實際遇到的業(yè)務情況不一樣？”

請不要為了執(zhí)行而執(zhí)行，誰都知道完成了有好的績效，讓收入提高，并且還有可能獲得崗位晉升，但不知道為啥這樣做，以及這樣做為同事、以后會帶來什么樣的幫助/好處，只知道做好了就有高績效，員工是機器人嗎？

當員工分辨不出領導強調的那么多個點，哪個才是重點的時，員工的執(zhí)行會打折：為什么我要這樣做？因為我只為拿到更多的公司績效工資嗎？但我感覺這個說服不了我去行動，甚至我有點提抗拒的感覺，我也很想去完成目標，但我不知道怎樣做啊，甚至我認為這個績效目標我是完成不的了，上司”變著法子“在克扣我的工資？

這就引出一系列的問題：績效考核的目標是怎樣來的？與下屬有什么關系？怎樣證明它的合理性？

目標怎樣定，既能如期完成，又能得到”下屬的心“

1.目標是可以用通俗易懂的文字語言描述，最好就是一句話來概括，再用2-3句話注釋這目標的依據(jù)是什么。

千萬不要繞，要簡單易懂，讓下屬一看就知道這是什么意思，不會產生歧義，并且你用2-3句話來解釋為什么是這個目標，它的依據(jù)是怎么來的，1方面要提供與現(xiàn)實合理的業(yè)務數(shù)據(jù)與業(yè)務邏輯分析，同時也需要與我們企業(yè)的愿景相結合來解釋：實現(xiàn)這目標與我們企業(yè)的愿景是相一致的，我們在為人們帶來什么，這目標能持續(xù)為我們的客戶創(chuàng)造出更好的客戶體驗，讓其滿意度提升并愿意為之付費，做好這步后，我們再做下一步，這樣離我們企業(yè)的愿望更進靠近了，這應用到的是管理者”實“與”虛“的結合。

2.在團隊內部，完成這個目標是可達到的，并且是相對獨立的。

可達到就是你定的這個目標是被認為合理，且可以完成的，只是需要你費點精力、時間和預算在上面，并且是全力以赴，”伸手去拿“才能完成的目標，而不是輕松就能完成的；除此之外，你還在團隊內部與下屬們開誠布公地討論，大家真心真意地拿出自己的看法與見解來討論，大家商議出來的東西是得到大部分人的認可與贊同，而并非領導個人拍腦袋的；而獨立性可能大家不太理解，但也容易明白：你的團隊是可以獨自完成這目標的，不一定要依靠外部的團隊，或因為隔壁部門犯錯、拖拉，導致你部門定的目標沒有完成，這樣的說法是不存在的，就算隔壁部門再不給力，你的團隊也能完成這目標，沒有任何的借口推托。

3.目標可定性且有周期性，要能提供商業(yè)價值

目標是直接用文字可描述出來，代表著你希望能做事的事，并且要在哪個時間內達成目標：是3個月？6個月？1年？一般來講目標以3個月為期限，在一些變化更快的行業(yè)，會縮短成1個月的周期。最重要的一點，是目標要提供商業(yè)價值，它是為企業(yè)戰(zhàn)略貢獻價值的。比如”免費提供某服務“是為了做一個流量入口，短期內引入大量的客戶，并且從中篩選出對企業(yè)有貢獻價值的客戶來長期為其提供更進一步價值的服務，從而讓企業(yè)業(yè)績增長。短期內的免費、促銷只為企業(yè)定的戰(zhàn)略而服務，而不是白白送錢給他人花而不求任何回報。

4.用正能量、積極向上的語言來描述目標。

”把客戶轉化率從60%提升到70%“和“把客戶流失率從40%降到30%”兩句話相比，人們會更喜歡前者：這表達很積極向上，同時又非常讓人受到鼓舞，更愿意努力去做，有正能量注入。

目標定下來后，讓下屬提交他的執(zhí)行計劃，在提交計劃后，上司與下屬共同討論計劃的可執(zhí)行性與合理性，并羅列關鍵的節(jié)點出來。

下屬既然認同這目標了，那么要達到這目標，他打算怎樣去實現(xiàn)，我相信每個下屬的想法都不一樣（有可能是一樣的，因為他們之間互相“參照”了對方的計劃，導致大同小異，但這跟以前上學抄作業(yè)沒有啥兩樣）。計劃中要有以下要素：

• 1.時間、地點、人物、做什么。

做什么，怎樣做？第一、第二步驟各是怎樣的？它可以固化下來嗎？你需要哪些資源、預算和人力？它們是怎樣得來的？這配置還能優(yōu)化么？還有沒有更好的解決方案？

• 2.必須定量，且是可以預測到進度，或者說每天能知道進度到了多少的。

要告訴你一個具體的數(shù)字，上司與下屬共同評估這個數(shù)字是否合理，并且討論下屬采取的策略行動是否能實現(xiàn)，一方面這行動合理嗎？能達成嗎？另一方面考慮的是這下屬的能力，這行動與他個人能力相匹配么？能做得來么？

上司的你不可能整天盯著下屬工作，你怎樣知道每天/第周的進度是多少？距離目標還差多少？考核哪方面的數(shù)值能知道？有多少個維度？你不需要都羅列出來，只羅列關鍵的出來考核就可以了，還要考慮下屬的工作效率多少才是正常的？低于多少是屬于異常，要咨詢細節(jié)，查找問題的根源在哪。

• 3.要做正確的事：對公司和顧客都有大價值的事，而不是做損害客戶體驗的事。

當你定下的量化指標考核過于苛刻時，下屬為了完成這目標，不想被罰錢和被當眾批評，很容易會損害客戶的利益：不擇手段達成考核的目標，至少客戶的利益有沒有損失，我不管，員工有可以產生作弊、損害客戶利益的事來，這樣反而得不償失，使顧客離我們遠去，所以要驅動員工做正確的事，就算目標達不到，也不能通過損害、作弊來維護自身的利益，所以要多維度地合理考核下屬后再打分，而不是只考核一個指標就作出打分判定了。

• 4.基于結果導向，而非把事做完導向。

“把事做完”和“把事做到位并得到客戶的認可”是兩碼事，我們更傾向于把事情做到位了，是基于結果的導向，而不是“把事做完”——基于任務導向。你把事做完不代表你做的事產出了價值，為結果加分；而做到位且得到客戶的認可才會離想要的結果更近，并且結果不會說謊，當考核的時間一到，大家的結果相加一看，就知道有沒有完成任務，而不是做完一大堆事情，收效甚微，離目標差遠了。

• 5.定期跟蹤下屬的計劃與反饋，直到目標的達成。

定期跟蹤下屬的計劃與工作匯報，并且在下屬需要支持和幫助的時候，伸出自己的援手跟下屬把問題的來龍去脈解剖清晰；或與下屬共同面對困難，想辦法解決它；或引導他往更大的層面去考慮，不要鉆牛角尖；或是把自己的人脈資源、隔壁部門的同事調給下屬使用，讓下屬做事如虎添翼。

員工既要低頭拉車，也要抬頭看燈——員工進步，上司才能更輕松。

出來工作后，員工做事的能力來源于兩個渠道：

1.通過做事，不斷地達成更高的目標，逐漸能力提上來了；

2.參與培訓，或者上司根據(jù)下屬面臨的問題給下屬開小灶，指點迷津地提升，并且?guī)е聦偃ス芾?，讓其在做好本職工作后，同時也學習管理之道，還對下屬授權，讓其負責一小部分的管理工作。

員工通過不斷地做事，也會遇到瓶頸：太忙了，忙于工作，以致于知識面、視野、見識沒跟上，并且對之前成功的習慣有依賴性，一直守著不敢丟，那么反而讓員工成長慢了，甚至德不配位，不能再往上升職， 遇到瓶頸了，這時上司應該釋放下屬的部分工作，讓其參與專業(yè)性培訓，補其短，并讓點撥下屬看事情的層面要提高一層樓，放下之前成功的依賴路徑，再重新學習新的技能與知識，快速地適應現(xiàn)任的崗位，越往上，越要敢于“否定”過去成功的自己，不斷地吸取新知識，才能不斷地取得進步，有必要讓員工去外面學習，或換個崗位，通過輪崗實踐來讓其看事情看得更全面一些，理解各崗位之間的聯(lián)系，加深其對工作的認知和理解，以可以升到更高的層級，承擔更大的責任，與此同時，員工感覺到自己有成長，上司關注自己的能力成長是真對自己好，會愿意留下來和公司努力奮斗，共同進退。

通過“價值觀考核、目標導向考核和員工自我學習計劃考核”定績效考核，你會有意想不到的效果的。