文/王俊強（東掌通創(chuàng)始人 ）
不管是內部的單元體裂變，還是外部的門店復制，連鎖——乃是一個企業(yè)做大的必由之路。連鎖模式的開啟，意味著公司由依賴能人逐步走向依靠制度。人是很難被克隆的，但好的制度卻可以快速復制。
連鎖：連什么、鎖什么？
“公司準備在全國大力發(fā)展分公司、辦事處、門店，給的工資也挺高的，員工就是沒干勁，過去不是這樣的呀？！”對于剛剛涉足連鎖發(fā)展或者連鎖效果長期不理想的企業(yè)家，基本都是一頭霧水。
連鎖，既是企業(yè)的擴張之旅，同時也是老板的放權之旅。放得好，一日千里，放得不好，一瀉千里。所謂來得快、去得也快。
對于老板直管的工作，簡單的規(guī)章制度＋績效考核（哪怕是主觀評分）那都是絕對夠用的。但連鎖模式下，尤其是當?shù)赜蚩缍群艽髸r，老板已鞭長莫及，傳統(tǒng)管理模式基本失靈，工資、制度、考核等跟員工的工作積極性之間似乎已經沒有任何關系了。
連鎖，到底連什么、鎖什么？這是問題的核心所在！依我看，所有成功的連鎖，連的一定是老板的宏圖霸業(yè)，鎖的一定是單元體經營者的人心；而能夠將“連與鎖”發(fā)揮到極致的工具，非股權莫屬。我稱之為“股權縱橫”之道。
連霸業(yè)：公司轉型-優(yōu)勢聚焦-股權合作齊頭并進
可以肯定的是，連鎖一定會帶來企業(yè)規(guī)模的擴張，但未必會增加企業(yè)的經營利潤。所以，企業(yè)家在決定啟動連鎖模式之前，一定要及早調整自己的經營思維與視角。
1、轉型：從老板到股權家，從利潤到企業(yè)價值
無論企業(yè)規(guī)模大小，利潤都是老板關注的重點。而中國民營企業(yè)的正當利潤幾乎都是“擠”出來的，員工眼中的老板基本都是“摳摳唆唆”的人。在絕大多數(shù)情況下，老板都是沒有員工大方的，因為花別人的錢咱不心疼！
放飛連鎖擴張的翅膀，無論時間還是空間，作為企業(yè)家，都不可能跑到每個店面去“擠”利潤。讓員工像老板一樣關注利潤，那是不切實際的，唯有把員工升級為老板方為上策。從本質上講，門店擴張的過程，就是老板自我復制的過程。
員工進化為老板，那么之前的老板就要自我升級為駕馭老板的股權家，從關注經營利潤轉向關注企業(yè)整體價值（如規(guī)模、市場占有率、品牌知名度、公司估值等），從關注實物商品的研-產-銷轉向關注股權運營與老板復制。
2、聚焦：從“點-線-面”擴展轉向“面-線-點”濃縮
對于獨立體企業(yè)來說，不管是出于求生存、謀發(fā)展還是為使人盡其才、物盡其用，都必然沿著“點-線-面”的路徑不斷擴充，從而形成龐大的個體。但對于連鎖企業(yè)來講，講究的不是大而全，而是將自己的專長做精做透并將其中一點發(fā)揚光大，裂變復制。
如何從龐大的企業(yè)體中提煉出可以大面積復制的核心要素？這些要素如何重新組合成一個相對獨立而又離不開總部供血的單元體？什么樣的人去經營這個單元體最有效？……這一連串的問題，都需要企業(yè)家認真思考。
連鎖企業(yè)，表面看復制出的是一個個的店，實際上輸出的是一套獨有的運營管理體系，或者說是一群運營這套體系的人。而輸出這套體系及團隊的組織，就是公司內的連鎖運營中心與企業(yè)商學院。
3、合作：放開上下級管控的手，握起平臺合作的手
門店再小，其法律地位也是高于部門的，企業(yè)家不能再像對待部門員工那樣對店長的工作指手畫腳，考勤、行為考核等內部管理手段退位，財務控制模式正式登場。通過股權控制關系，企業(yè)家行使股東權利，通過章程或協(xié)議調控店長的行為，使其自覺保持與公司戰(zhàn)略的一致性。
事無巨細都要管，這是開不出連鎖門店的，而事無巨細都要管的人，是店長。店長強于部門負責人之處，不在于專業(yè)，而在于經營頭腦。麻雀雖小五臟俱全，一個大公司呼風喚雨的副總未必能經營好一個小店。
與懂經營的人對話，談工作不如論夢想，發(fā)薪酬不如分股權，再好的管理都不如放權任馳騁，平等握手是最好的語言?！肮蓹辔也欢€不如每月加點工資實在！”可以斷言，說這話的人（不管專業(yè)能力再強）一定不適合當?shù)觊L。
鎖人心：晉升通道-人才價值-資本沉淀環(huán)環(huán)相扣
連而不鎖，企業(yè)就蛻變成N多個個體戶的松散聯(lián)合體，成不了氣候。經濟形勢稍有滑坡或彼此間分贓不均，就會頃刻間土崩瓦解。困住人的身體靠嚴苛的制度，但要鎖住人心，還需借助于通暢的人力資本價值晉升通道。
1、為有潛力的人才開辟通暢的身份晉升通道
選擇跳槽有N多個花樣翻新的理由，但一眼看到天花板絕對是一個致命的打擊，尤其對一個有抱負的能人來說。此情此景下，加薪、優(yōu)化公辦環(huán)境、擴充福利等已無濟于事。
店的穩(wěn)定無疑首推店長的穩(wěn)定與有序傳承。作為一店之主，職務似乎已升遷無門。怎么辦？不同于金字塔式的職務晉升（換個大辦公室），店長的升遷主要是通過身份晉升帶來的更多機會而實現(xiàn)的。比方說，“店長-城市（區(qū)域）合伙人-公司合伙人”三層級晉升通道。城市（區(qū)域）合伙人可以參與轄區(qū)內店面的戰(zhàn)略決策及投資入股，公司合伙人可以參與公司連鎖體系的戰(zhàn)略決策及公司基金投資。
正常情況下，店長只要能夠看到公司內通暢的路，怎會輕易跳出企業(yè)的墻？！
2、為不同階段的人才匹配不同的股權激勵模式
不同的人有不同的胃口，吃飯如此，激勵亦如此！激勵方式很多，單股權激勵就能翻出N多個花樣。為什么？因為人都是強調與眾不同的，恃才傲物的能人更是如此。人有七情六欲，激勵方式有短-中-長搭配。你要什么，我就給你什么，而且給出天下獨一份的尊寵感。另外，當個人能力或自我認知改變時，激勵方式、激勵力度也將適時進行調整，以求動態(tài)平衡。
根據(jù)我的咨詢經驗，從單店來講，門店經營團隊的總持股比例在30%-49%為宜。激勵股中店長應持有50%，剩余50%由3-5名骨干分享。店長以實股為主，負盈也負虧，以確保其全身心投入；其他激勵對象采用期權或干股，以便于對其進行業(yè)績考核。
至于對其他店或公司的投資機會，基本上都采用真金白銀的銀股模式，用人民幣來選擇最合適的經營者。
按照人力資本價值階梯，對不同階段的人才，可依次采用的激勵模式為“（1）獎金-（2）提成-（3）分紅-（4）增值-（5）夢想”。
3、借助恰當?shù)馁Y本沉淀使人才形成路徑依賴
在浩浩蕩蕩的跳槽大軍中，學歷越低、職務越低、入職時間越短，跳槽的頻率越高。因為這些人進行工作轉換的成本最低。鎖住店長的心，光靠思想教育是治標不治本的，應設法讓其對所在的店及企業(yè)有所依賴。依賴度越高，離職率越低。
培養(yǎng)一個人的依賴度，進而迫使其自覺忠誠于企業(yè)，靠加薪、升職等給予的方式反而不奏效。相反，店長對店面及企業(yè)投入的越多，待其大量的人力資本及貨幣資本沉淀在企業(yè)后，想趕他走都難。這就是習慣性路徑依賴。
誘使老板將其身家性命壓在企業(yè)的工具，毫無疑問是企業(yè)的股權。那同理，如何將店長鎖定在店面，那就看企業(yè)家對股權運用的嫻熟程度了。
概而言之，連鎖就如一條捆仙繩，放得開收得住，方能網盡天下英才，成就一方霸業(yè)。
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